寶潔被譽為職業(yè)經(jīng)理人的“黃埔軍?！保蛔u為“CEO的搖籃”。“入職寶潔后，你一定會接到獵頭的電話。如果沒有，那就是你的電話壞了，或者你的簡歷還沒有更新?！?/p>

寶潔公司，世界最大的日用消費品公司之一，它創(chuàng)立于1837年。180多年過去，全球經(jīng)濟、政治、文化都發(fā)生了巨大變化，但如今的寶潔依然保持著活力。它旗下共有70余個超級品牌，業(yè)績在全球持續(xù)增長，在中國的家庭滲透率居快消行業(yè)第一。

在最近的2020財年（截至6月30日），面對著急劇變化的外部環(huán)境和激烈競爭，寶潔公司仍然實現(xiàn)了全球710億美元（約合人民幣4970億元）的銷售業(yè)績，凈利潤達到131億美元（約合人民幣917億元），同比增長達230%。

同時，從寶潔出來的員工總是被各大企業(yè)爭搶。寶潔管培生制度、寶潔大學(xué)、組織架構(gòu)、創(chuàng)新機制等都是眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典。

寶潔有什么秘密？

方殷崢，寶潔大中華區(qū)人力資源副總裁，在寶潔的２６年里，他曾服務(wù)過4個不同的部門，在6個不同的地區(qū)工作過。方殷崢用26年的所見所得，為我們揭秘：寶潔如何用人力資源助力企業(yè)發(fā)展？在新經(jīng)濟環(huán)境下，寶潔又有哪些創(chuàng)新舉措？

一、寶潔的基石PVP

時代在變，要長青，企業(yè)要與時俱進地改變。在寶潔，什么都可以改變，唯獨PVP和對人的重視永不變。

什么是PVP？也就是寶潔的宗旨、價值觀、原則。很簡單的三個英文字母，把全球99000個人和數(shù)十萬的寶潔校友們連接在一起。

1970年代之前，寶潔還是一家美國公司，在1980年，我們開始跨越美國，把業(yè)務(wù)擴展到世界各個不同的地方。但是，每個地方做生意的方式不一樣，怎么樣把寶潔的精華留在一起，讓各個地區(qū)的伙伴都可以享受這種精華呢？我們想，應(yīng)該要有一個價值觀，把全公司的人凝結(jié)在一起。另外，伙伴們也必須要了解寶潔做生意的目的，也就是我們的宗旨。最后，我們在全球各地做事是有一定原則的，這也需要大家了解。宗旨、價值觀、原則，就形成了我們PVP，一直延續(xù)到現(xiàn)在。

關(guān)于PVP，我想分享一個故事。大約在1980年代，寶潔開始進入非洲，當(dāng)時，非洲的某些國家比較混亂，當(dāng)?shù)氐墓賳T會堂而皇之地索要賄賂。我們進入某個國家時，也被索要賄賂了。幾百萬美金的機器被攔在港口，海關(guān)的官員說，“你們還沒交管理費?！庇谑?，我們就到處查，為什么要交管理費，結(jié)果把那個國家的法律都翻遍了，沒翻到管理費這一條。接著，我們就去問官員，他們說：“你還不懂嗎？就是把錢交給我啊，我替你管?！?/p>

但是，寶潔價值觀“誠實正直”的第一條就是不能賄賂。我們拒絕了行賄，于是，在那個國家的上市計劃被擱置，機器只能放在海關(guān)的倉庫里。一年之后，大選結(jié)束，官員換人了，我們終于可以進入那個國家了。不過，打開倉庫門的時候，機器全生銹了，只能重新開始。

像這樣的決定，在有些公司可能會引起高層的討論，最后可能去跟官員討價還價，但是在寶潔就很簡單：“噢他說不行，要賄賂。”“好，不用談了，我們就不去?！?/p>

當(dāng)公司的價值深刻到每個人心里時，你就不會花很多時間去討論做一件錯的事情。而是花時間去討論怎么樣在其他的地方做正確的事情，把失去的生意拿回來。我們甚至還有別的例子，等了5年以上，為了要做正確的事情，這是我們必須付出的代價。

在PVP里，我們還要求尊重所有員工，包括前員工在內(nèi)。我們認(rèn)為，只要曾經(jīng)在寶潔工作的人，都是我們的消費者，是我們的品牌大使，他們走在外面，就是活生生的寶潔名片。我們對所有離職員工從來不會口出惡言，都希望他們能闖出一番好的天地。

這個好處是什么呢？前幾年有一個謠傳，說寶潔公司在法國退市了，在我們的公關(guān)團隊還作出沒反應(yīng)時，所有的校友都說那是假新聞。你看，PVP是一條紐帶，把寶潔人緊密聯(lián)系著。

第二個，是創(chuàng)新。我們的產(chǎn)業(yè)屬于快消，產(chǎn)品的迭代非?？臁Ｎ覀儽仨毻脐惓鲂?，來吸引消費者購買，所以創(chuàng)新必須是我們工作的重要部分。我們也必須花很多時間去重視公司外部的環(huán)境變化，才能與時俱進。

第三，在寶潔人是一群永遠(yuǎn)都不會自我滿足的人。我們永遠(yuǎn)都在想，怎么可以做得更好。最近，在宣布全球生意時，我們的執(zhí)行長也說了一句話：我們最好的時候不是現(xiàn)在，而是未來，我們還有很多事情要做。

二、寶潔的人力系統(tǒng)

我們所建立的人力系統(tǒng)，是生意中最重要的一點。

寶潔前執(zhí)行長說過一句話，你可以把我們的錢、機器、廠房、品牌統(tǒng)統(tǒng)拿走，只要把我們的人留下來，十年之后，一個新的寶潔就會出來了。但把人拿走，東西留下來的話，那寶潔就沒有了。

１、寶潔人力系統(tǒng)的精華：內(nèi)部培養(yǎng)制度

到目前為止，我們應(yīng)該是少數(shù)還在堅持內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部晉升的公司。某些大公司堅持內(nèi)部培養(yǎng)幾十年后，最后還是改變了。我在寶潔的２６年里，也有過很多討論，但最后我們還是堅持把內(nèi)部培養(yǎng)做下去。為什么呢？因為這個精神已經(jīng)貫穿到我們的人才系統(tǒng)里。

內(nèi)部培養(yǎng)與挖人進來相比，到底哪一個比較容易？這其實還有很大爭議，我們沒有１００％正確的答案，但是有幾點是很清楚的：

第一點，在獵頭界，如果挖高管，一般來講，成功率大約是一半。不過，對寶潔，總經(jīng)理級別以上的成功率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于50%。

第二點，把外來的空降部隊放進公司后，有好幾個成本是你自己不知道的。

隱性成本1：招聘他的成本。

隱性成本2：他剛進來時，很難每件事情都做對，糾錯需要成本。

隱性成本3：他進來后，必須花很多時間跟現(xiàn)有的團隊互相理解、互相融合，再把這群人往前帶，本身也是一個成本。

隱性成本4：他進來后，現(xiàn)有組織那一群認(rèn)為自己有希望的人，他們忠誠度的改變也是另外一個成本，這些成本是算不出來的。所以，我們自己理解，堅持內(nèi)部培養(yǎng)還是有可能讓員工繼續(xù)留在這里發(fā)展。

２、寶潔如何招聘年輕人？

目前為止，寶潔公司里，有63%的員工是90后。怎么招到這些優(yōu)秀的年輕人呢？寶潔是用年輕人喜歡的方式招聘。

寶潔對年輕人的基本了解：曬、快、酷、聯(lián)。

曬，大家很喜歡表達，很喜歡曬圖。

快，這群年輕人不喜歡等，希望東西當(dāng)天就可以拿到。

他們希望用很酷炫的方式來表示自己，不喜歡沉悶。希望他們的工作環(huán)境、做的事情是很酷炫的。

很重要的是，我們必須給這一群人“有聯(lián)系”的感覺，因為他們從小就在社交媒體上一起長大。

另外，他們有特殊的成長背景。

在他們求學(xué)的時候，社群媒體都已經(jīng)非常的蓬勃地發(fā)展了，他們是在無限連接的過程中長大。

整個環(huán)境讓他們可以更早地消費更好的東西，眼界變寬了。他們對世界的理解，對自己的理解，對中國的自信都已經(jīng)超過以前同年齡的小孩。

同時，社交軟件，休閑娛樂，也越來越不一樣了，他們對科技運用的能力也遠(yuǎn)超我們小時候的狀況。

但是他們也面臨著激烈競爭，他們開始找工作的時候就發(fā)現(xiàn)：哎呀，競爭好激烈。到去年為止，在中國的碩士畢業(yè)生已經(jīng)超過300萬人了。

于是，寶潔用年輕人喜歡的方式、渠道和語言做招聘。例如：簡化招聘程序，讓這些希望快的年輕人，在過五關(guān)斬六將的速度更快。另外，加強互動，在招聘大片中加入與年輕人的共鳴點。

另外，我們讓用人部門、公司高層篩選簡歷、做面試。對寶潔公司來講，招聘是每一個部門、每一個領(lǐng)導(dǎo)必須要做的事情。

寶潔也會給應(yīng)聘者三個承諾：

第一，希望你們進來從第一天開始，就做有意義的工作。每天成長，變得越來越好。

第二，碰到一生摯友。

第三，在寶潔你永遠(yuǎn)不需要擔(dān)心，有一天你的領(lǐng)導(dǎo)會從外面進來的。

３、寶潔如何做培訓(xùn)

寶潔培訓(xùn)有三大塊：

第一塊，新人招進來后，我們有非常完善的培訓(xùn)。ＰVP就是這個體系中很重要一門課。

第二塊，新人到了部門之后，各個事業(yè)單位都有定制的培訓(xùn)，培養(yǎng)員工專業(yè)技能。

第三塊，寶潔跟國內(nèi)外的大學(xué)或研究機構(gòu)也有合作。比如，總裁領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院跟歐商學(xué)院合作。產(chǎn)品供應(yīng)鏈部門跟清華大學(xué)合作。另外，在培訓(xùn)方面，也跟哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)有合作。

最近，我們也在做一些新的嘗試。

以前，新員工到公司后，會進行密集的培訓(xùn)：先做一個半禮拜的公司培訓(xùn)，然后做一個禮拜的部門培訓(xùn)，再做一兩個禮拜的崗位培訓(xùn)。有員工抱怨說，“我怎么進了公司一個月都在培訓(xùn)，給我太多東西，我受不了啦?！?/p>

所以，現(xiàn)在我們把培訓(xùn)過程拆開了，先做基本的公司培訓(xùn)，馬上去崗位工作。工作了一陣子，再去做專業(yè)的培訓(xùn)。過一陣子，再去做其他的培訓(xùn)。

我們發(fā)現(xiàn)，對現(xiàn)在的年輕人來講，一次性給太多東西，他們會消化不良，不如把它分解成比較小的部分，用比較好的頻率去進行。

４、寶潔如何做績效評估

現(xiàn)在，寶潔的績效評估有五個標(biāo)準(zhǔn)：積極地領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、效益優(yōu)先、完美地執(zhí)行、激發(fā)卓越。

我想重點講第二個：創(chuàng)新。

創(chuàng)新有好幾種：

第一種，關(guān)于你每天做的事情。如果你今年跟去年在同一個崗位，你還用同樣的方法做事情，就表示沒有成長。如何在你現(xiàn)有的崗位上找到更快、更好、更省時、更簡單的方式去做，本身就是一種創(chuàng)新。

第二種，在寶潔全球９萬多員工中，你所做的崗位，很大幾率并不是唯一的崗位，肯定有別人跟你做一樣的東西。你要去外面尋找跟你做類似事情的同事，怎么樣互相激勵、互相成長，是很重要的點。

第三種，是大家所認(rèn)為的完全做新的東西，但是，第三點其實需要靠前面兩點的積累。因為創(chuàng)新是一步一步思維的過程，不是睡在那里突然想起來的。

５、寶潔如何留住員工

如何留住員工，也是我們永恒的挑戰(zhàn)。我們花了這么多心血來培養(yǎng)員工，讓他們有了很大提升，有人要挖他們很正常。員工在不停地接到獵頭電話的時候，怎么樣讓有一群人還是愿意留在公司？就是要讓他們覺得在這里工作不一樣，他們成長是不一樣的。

（1）鼓勵經(jīng)理人培養(yǎng)自己的接班人

舉一個例子，2001年，我是臺灣香港供應(yīng)鏈的主管。2002年，我們?nèi)虻墓?yīng)鏈的副總裁來看我做得怎么樣。他看完后說，你做得很好，底下人也做得不錯，可是，現(xiàn)在沒有人能夠接你，所以親愛的Albert，請你留在這里繼續(xù)做。

這代表著，我原本可以升到下一級，但是因為我還沒有培養(yǎng)我的接班人，就必須留在這里再做一段時間。

寶潔用這個機制來驅(qū)使每個經(jīng)理人，發(fā)奮努力地培養(yǎng)自己的接班人，要不你走不了。

（2 ）鼓勵員工去創(chuàng)造

對員工來講，本身就很期待成長。我們也希望每一個人，可以做出不一樣的事業(yè)，我們很鼓勵員工自己去開創(chuàng)不同的東西。

三、人力資源助力業(yè)務(wù)發(fā)展

作為一個人力資源的從業(yè)人員，怎么樣幫助公司去發(fā)展？我想用一個例子來跟大家講，人力資源要怎樣賦能我們的生意。

在2012年，我們就發(fā)現(xiàn)，在韓國，寶潔的電商生意已經(jīng)超過生意體量的30%了。但是，大家達成共識，在未來幾年，電商一定會超過50%。

不過，按照目前的組織設(shè)計，未來幾年，電商相關(guān)的人才能否達到50%呢？我們那時候的判斷：不夠。

那該怎么辦？

可能很多人會說，那你們?nèi)ネ谌?，或者進行組織重整。但對我們來講，第一個要深層思考的，是我們目前這一群人做事的方式是怎樣的？我們的生意現(xiàn)狀為什么是這樣？這是因為，做事方式體現(xiàn)的是文化。公司文化就是一群人怎么開會、做決定和解決爭端。

我們發(fā)現(xiàn)要把韓國電商的30%做到50%，遇到一個困難。比如，在電商網(wǎng)頁里每次更新品牌都會涉及一些字眼，這些字眼我們都必須拿去新加坡審核。但是，新加坡做事的速度是趕不上韓國的，所以我們認(rèn)為，做事的方式需要改變。

那怎么辦？

從任務(wù)開始想，再來看我們的組織架構(gòu)能不能支持任務(wù)。

為了讓韓國電商的反應(yīng)速度更快，我們就必須從新加坡往韓國放權(quán)，在韓國配備足夠的支持人才，包括品牌管理部、法務(wù)部、消費者調(diào)查部，他們一起合作。我們基本上把一個銷售渠道變成了一個事業(yè)單位，在這個事業(yè)單位里頭，分布了各個不同部門的人。

有了人之后，還要有合適的激勵系統(tǒng)。因為電商的反應(yīng)速度比較快，生意環(huán)節(jié)比較快，所以激勵系統(tǒng)也跟其他的不同。整體設(shè)計起來之后，這一群人放在一起，他們就會用對的方式去做對的事情，然后直接去影響文化。

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