基于案例和問題，思考增長團隊的核心理念和方法論。

本文我想跟大家談談如何科學搭建增長團隊。這個本來應該是企業(yè)開展增長的第一步，但還是從自己的一些實踐經(jīng)驗跟大家分享一下我的體會，希望能給大家?guī)硪恍┦斋@。

我將從以下三部分來說：

第一部分，基于我增長工作中非常小的一個案例，來說下在增長過程中遇到的一系列問題，特別是團隊或者組織的問題；

第二部分，基于問題，思考增長團隊和增長工作中的一些核心理念和方法論，同時，也了解學習一些公司的增長團隊搭建案例，總結參考對方經(jīng)驗；

第三部分是基于企業(yè)發(fā)展的階段，思考我們?nèi)绾慰茖W搭建適合自己公司的增長團隊。

01 從一個小案例談增長工作遇到的“小波折”

首先，給大家介紹一個案例，這是我們眾多繁雜工作中很小的一個案例，也適用于新同學練手。案例雖小，卻折射出不少關于團隊方面的問題，這個后續(xù)我們再詳細說。

先來看案例，案例的目標是幫助公司旗下一款信用貸產(chǎn)品，提升注冊頁面的提交率，希望能夠在原有基礎上獲得10%左右的一個指標提升。

這里簡單說明下信用貸產(chǎn)品的注冊頁內(nèi)容：相比其他行業(yè)產(chǎn)品只需要簡單的手機號登錄，現(xiàn)金貸產(chǎn)品注冊需要的用戶信息會比較多，因為后端需要基于用戶提交信息進行風控和貸款產(chǎn)品的一個推薦。比如說貸款用途，額度，期限，個人收入，學歷，手機號的信息甚至更多。

思路：

基于10%的增長指標，小伙伴們思考了兩種路徑。

• 第一種是從流程體驗上去優(yōu)化，優(yōu)化注冊頁面和環(huán)節(jié)，降低提交阻力。
• 第二種是從用戶貸款意愿上去解決，通過一系列策略提升用戶意愿。

當然還可以從用戶來源渠道精細化去解決，但這個不是我們此次增長工作的重點。我們的假設是流量來源是固定的，只做注冊環(huán)節(jié)內(nèi)的一個增長。

策略1：基于上述兩個方向，我們制定了三種增長方案，

第一種是通過給注冊頁面增加噱頭、賣點，刺激用戶提交，同時基于歷史數(shù)據(jù)設置一些需求字段的默認項，降低用戶填寫的繁瑣程度。

這個方案經(jīng)過一系列的測試，在注冊提交率上確實有明顯的提升，達到了近10個點的一個增長目標（方案1參照下圖，對照組為原始頁面）。

策略2：

雖然策略1提升了10%，但隨后我們又對測試提出了更高的要求，因為噱頭刺激本身就帶有誘導的作用，有些用戶純粹是因為優(yōu)惠帶來的，并不能給我們帶來后續(xù)實質收入轉化。

所以，第二種方案將注冊頁改成了如下圖，主要有兩方面的調整。

一個是增加了已經(jīng)貸款用戶的正向評價，第二是將用戶的貸款需求字段跟賣點捆綁在一起，而不是原來給人的感知是眾多的申請資料。

這個方案最終注冊提交率指標提升了15%，而且后端用戶的貸款申請轉化也明顯優(yōu)于之前策略1和對照組。

策略3：除此之外，其實我們還有第三種方案，就是將部分資料前置到首頁。

因為現(xiàn)在首頁僅是banner位置和賣點的展示，并沒有要求用戶去填寫相關信息，方案3的思路是注冊提交頁僅保留手機號碼登錄的功能，將借款用途、期限、月收入等，都精妙的嵌入到首頁中去。

這種實際是把以前“首頁寬進，注冊頁收緊”的漏斗轉化，變成了一個偏管道式的轉化結構，方案當時由于內(nèi)部資源的優(yōu)先級，所以并未實施，在這里就不詳細去介紹了。

問題：

回到本次分享主題，本來從數(shù)據(jù)結果看，案例其實是超預期達成了目標，最終注冊頁提交率增長了15%。

但回顧卻發(fā)現(xiàn)中間過程歷經(jīng)波折，迭代效率非常低，我們后面總結了兩個關鍵問題：

• 第一點，在項目開始前，大家未完全統(tǒng)一目標和整體策略，在執(zhí)行過程中隨著涉及到項目關聯(lián)團隊的越來越多，執(zhí)行上就容易耗費大量的時間磨合。尤其當增長團隊是協(xié)作關系的時候（文末會介紹），增長團隊做優(yōu)化工作時，業(yè)務線還可能出現(xiàn)不配合的現(xiàn)象，當然這個跟管理理念也有關系。
• 第二點是項目關鍵問題一定要通過最佳的角色來解決，這樣才能達到更好的效果和效率。

問題已經(jīng)產(chǎn)生，我們應該如何去解決這些問題呢？

我覺得最根本的還是在于理念、科學方法論和團隊體系的缺失，不僅限于增長團隊本身，還涉及到跟其他團隊的協(xié)同。

所以要如何讓增長工作真正落地呢？我認為一定是科學的方法論指導，團隊是落地執(zhí)行的關鍵，而增長團隊的構建也蘊含了一家公司的增長理念。

02 增長工作核心理念、方法論和團隊合理架構

首先，我認為能否搭建好的增長團隊是有前提的，這里總結了四點：

• 第一是產(chǎn)品。組建團隊之前，產(chǎn)品是否經(jīng)過核心價值的驗證測試，現(xiàn)在很多的一些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品只想蹭風口或者紅利，很多產(chǎn)品本身就不可能持續(xù)存在于市場。
• 第二是文化。是否有高級管理層的支持，管理層對增長認知和定位。增長不是萬能鑰匙，現(xiàn)在很多企業(yè)CEO把增長當成了流量瓶頸的一個救命藥。另外對增長團隊是否充分授權。
• 第三是流程。在公司內(nèi)部有沒有科學高效的一個增長流程體系，包括增長團隊內(nèi)部和協(xié)作的。
• 第四是人才。能否找到合適的人組建團隊，該如何去搭架構。

只有初步具備以上四個前提，我們才有能力開始去搭建一個增長團隊。

科學理念：

在前提之下，科學的增長理念也是統(tǒng)一思想的有效武器，首先我認為認知是第一理念。

很多人一開始立馬著手增長實驗，其實在此之前應該花時間去驗證增長的痛點，發(fā)現(xiàn)撬動痛點，規(guī)劃優(yōu)先級，認知關鍵環(huán)節(jié)問題，然后才是著手增長策略的制定和工作開展。

第二，增長不僅僅是一種結果，更是一種產(chǎn)品或者服務能力的提升，這樣才能實現(xiàn)產(chǎn)品業(yè)務的可持續(xù)增長，

第三，增長認知是通過實踐中不斷去迭代升級的，它不是一成不變的。方法論與實踐是一個相互更新的過程，比如說現(xiàn)在【增長黑客】新版本相比1.0版本肯定已經(jīng)有了迭代。

明確了增長團隊組建的前提和理念，我們再聚焦到增長工作核心方法論，可以參考以下路徑方式來快速迭代我們的增長工作：

總結了增長團隊組建的前提、理念和核心工作方法論后，接下來我們看一下一些公司增長團隊是如何組建的，大家聽得比較多的是領英和Facebook。

先看領英，增長團隊分成核心增長，國際化和數(shù)據(jù)產(chǎn)品三大模塊。

國際化主要負責最大程度地獲取新興市場的用戶，核心增長小組主要是負責用戶的成長，數(shù)據(jù)產(chǎn)品小組提供量化支持，各個小組各司其職，又互相配合，共同推動領英的快速增長。

接下來再看看Facebook的增長團隊，Facebook的特點在于團隊成員的多樣性。

用扎克伯格自己的話來總結，為什么Facebook可以同時保持高速增長和快速產(chǎn)品的迭代？最主要是除了公司大的方向戰(zhàn)略外，其他產(chǎn)品方面的方向制定都是依賴于增長測試，數(shù)據(jù)為依據(jù)。

從領英和Facebook的增長團隊看，我們可以總結一些規(guī)律：

首先統(tǒng)一認知，兩家公司的增長團隊都是由VP級別的高級管理層領導，能夠自上而下統(tǒng)一理念。

第二是兩家公司的團隊角色相對都是多樣化的。第三是公司業(yè)務線的多樣性決定了增長小組的細分程度，比如Facebook 增長小組明顯多于領英。

以上就是第二部分分享的內(nèi)容，回顧一下就是：

我們在做組建增長團隊前，“要做好產(chǎn)品價值已驗證，文化理念已統(tǒng)一，科學的流程體系，定位合適人才”四個前提，同時在增長理念和核心工作方法論上也分享了我的一些經(jīng)驗，最后我們從領英和Facebook兩家公司總結了一下他們搭建增長團隊的共性規(guī)律。

搭建適合自己公司的增長團隊

最后我們來看看如何搭建適合自己的增長團隊，哪些因素會影響增長團隊的搭建。

首先是企業(yè)的不同增長階段的影響，之前Growing Io張總歸納企業(yè)增長周期可以分成五個階段。圍繞企業(yè)不同的階段，我們在搭建團隊的時候也需要不同的策略。

除了要參考企業(yè)不同階段的目標，還一個更實際的問題是要考慮到增長團隊現(xiàn)有產(chǎn)品線團隊的之間的關系，因為這會決定你工作開展的方式，增長團隊與產(chǎn)品運營團隊關系基本分成以下三種：

三種方式其實各有優(yōu)劣，

• 第一種協(xié)作關系增長團隊角色相對單一，基本就產(chǎn)品經(jīng)理角色，設計、開發(fā)、技術資源都依賴于現(xiàn)有團隊，可控性較低，但切入成本低，是很多嘗試增長效果的中小公司的方式。
• 第二種就是就是獨立增長小組了，小組角色齊全，可控性強，迭代快。
• 第三種是公司所有的產(chǎn)品研發(fā)設計的線條都以增長的理念思路來搭建和架構的。這種在國內(nèi)比較難于實施，除非全新公司，否則會對現(xiàn)有公司組織體系做很大調整。但我覺得這是將來比較好的一個完全體，因為增長應該是貫穿到整個公司的理念。

另外對于核心增長小組的搭建我建議可以用OKR的思維來搭建（OKR是相對于KPI一種新的管理思想，現(xiàn)在很多大公司都在推行，具體可網(wǎng)上搜尋相關信息，這里不展開）。

OKR不同于KPI的是，它希望所有組織里的人員都能夠發(fā)揮自己最大的一個主動性和能力，為達成目標而共同努力。

對照到核心增長小組的構建，我們可以基于北極星指標拆解核心增長指標，然后繼續(xù)往下拆關聯(lián)因素，最終可以拆解到個人。

但這個只是一種自上而下的方式，我們希望小組成員也能基于自己去決定是否需要調整工作，最終希望達到目標達成和主觀能動性的雙目的。

用這種方式拆解到每個人的工作目標其實是可獨立考核，但是又是互相影響的，往上合成的時候每個人都完成了才能達成最終目標。

講了這么多增長團隊架構的內(nèi)容，也簡單補充下在增長人才的一些招聘經(jīng)驗，現(xiàn)在增長分成兩個較明顯的流派：

• 一是增長黑客，因為這本書確實影響非常大，增長黑客更多是通過技術去撬動增長。但這個對人的要求是非常高的，難以規(guī)?；蛘唧w系化。
• 第二個是營銷派，直白點就是側重流量獲取，去做用戶增長。當然增長工作不僅限于獲取流量，也要同時去做轉化。其實就有點整合了現(xiàn)有的市場和運營的主體功能。

那在我個人理解，增長更應該沉淀成一門科學體系，可學習可復用，不應該僅僅是增長黑客的事情。

在團隊組建初期我傾向于招聘復合型的人才，當然像BAT這種有足夠預算投入的企業(yè)，可以把人員角色功能細分，每個人的擅長點可以更專注，但對于中小型企業(yè)的話，我建議大家還是先找一些偏復合型人才。

就像之前提到的增長理論是不斷迭代的，僅希望上面的分享能給大家?guī)硪恍╇A段性參考！

歡迎對增長感興趣的朋友也可以一起交流討論！

作者：osea ，某互聯(lián)網(wǎng)金融流量平臺增長負責人

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