最近，有很多做交互設(shè)計的小伙伴開始咨詢我關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理職位的相關(guān)信息。比如：青木老師，老板讓我面試產(chǎn)品經(jīng)理，我不知道該問什么，怎么辦？我接到一個產(chǎn)品經(jīng)理的面試機會，青木老師，一般產(chǎn)品經(jīng)理的面試關(guān)注點是什么。我現(xiàn)在轉(zhuǎn)產(chǎn)品崗，很擔(dān)心自己無法勝任，產(chǎn)品經(jīng)理一般需要注意什么？諸如此類的問題，一遍遍的重復(fù)，催促著我要寫一篇關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理相關(guān)的文章。趁著這個機會，我們來看看交互設(shè)計如何向產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型。

首先，我們來看看交互設(shè)計師和產(chǎn)品經(jīng)理在處理工作過程中的思維結(jié)構(gòu)的異同。

通過兩者的對比，我們可以看出，在需求的獲取和處理上，產(chǎn)品經(jīng)理和交互設(shè)計師在思維結(jié)構(gòu)上有著大面積的重合。過了需求之后，就好像火車出了關(guān)，兩種職業(yè)所通向的領(lǐng)地出現(xiàn)了明顯的分化。交互設(shè)計進入專業(yè)的產(chǎn)品框架選型，行為流程規(guī)劃上，需要面對的困難如崇山峻嶺般紛亂復(fù)雜但有規(guī)律可尋?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)積累這些年，通過時間驗證了產(chǎn)品框架的實用性，淘汰了各種攜帶問題的框架。這也造福了后進入行業(yè)的從業(yè)人員。設(shè)計的本質(zhì)在于對支撐需求的信息和行為的規(guī)劃，這已經(jīng)在我之前寫的文章如何將交互設(shè)計從理論落地到實踐中詳細做了整理。我們今天的重點是放在產(chǎn)品經(jīng)理的職能上。

交互設(shè)計師要向產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型，必須要認(rèn)識到產(chǎn)品經(jīng)理是如何在工作中思考和執(zhí)行的。作為產(chǎn)品經(jīng)理的第一意識就是：產(chǎn)品經(jīng)理是在公司中是花錢的，公司的錢花的好不好，投入產(chǎn)出比高不高，都和你直接相關(guān)。其次，產(chǎn)品經(jīng)理是需要擔(dān)責(zé)的，產(chǎn)品上線后的獲取的用戶量、活躍度、留存率、收獲的每用戶平均收益(ARPU-Average Revenue Per User)都是團隊的力量，大家的努力結(jié)果。但是如果產(chǎn)品出了紕漏，出了異常，那都是產(chǎn)品經(jīng)理一個人的責(zé)任，是你沒考慮周到，沒做好，你必須想辦法救火。救火不成功會追責(zé)，救火成功仍然有可能會追責(zé)。所以，行業(yè)里有句話說：最牛的產(chǎn)品經(jīng)理就是讓整個團隊忘記他的存在(因為不會出現(xiàn)突發(fā)情況，不會找人背鍋，不會找人滅火)。

首先我們來看看，產(chǎn)品經(jīng)理在工作中面對的基本面(包含但不限于)，如下圖：

產(chǎn)品經(jīng)理面對來自領(lǐng)導(dǎo)層、市場營銷側(cè)的聲音，往往他們的需求更有可能強行推進，而產(chǎn)品經(jīng)理在吸納老板的需求，市場的喊聲的同時，還要考慮團隊的技術(shù)能力、預(yù)算范圍，以及真實的用戶聲音，用戶需求。在需求收集、篩選、加工、定義之后，接下來產(chǎn)品經(jīng)理需要將已確定的需求向部門內(nèi)部推進，這需要和產(chǎn)品部的用研、需求策劃、交互、視覺打交道，項目進行中需要協(xié)調(diào)交互、視覺和前端、后臺打交道。產(chǎn)品上線前，為了保護產(chǎn)品質(zhì)量還要和測試部門打交道，即將上線前還要和售前、售后、運維、運營人員打交道。整個過程中還需要協(xié)調(diào)、調(diào)動人員準(zhǔn)備產(chǎn)品的資源內(nèi)容，不管是內(nèi)部還是外部資源，都需要大量的溝通協(xié)調(diào)和組織。同時項目并非各部門串聯(lián)進行，往往是多部門交叉并聯(lián)展開，需求確認(rèn)一部分，交互開工，交互進行一部分，視覺和前端后臺隨即開工，功能研發(fā)尚未完成，測試便有可能開工，產(chǎn)品上線尚需時日，市場宣傳、運營活動便開始啟動。

如此龐雜的工作，在各個職能對接點上的溝通協(xié)調(diào)都極有可能產(chǎn)生顯性或隱性的風(fēng)險，有些可以及時發(fā)現(xiàn)及時規(guī)避，而有些則在項目進行中慢慢形成巨大的坑，直到用戶量或業(yè)務(wù)量上來之后才暴露出來。所以產(chǎn)品經(jīng)理為了在整個項目中有依據(jù)的控制項目節(jié)奏，必須要制定項目計劃。為了避免潛在溝通風(fēng)險和執(zhí)行風(fēng)險，會主動的發(fā)起站立會，每天一次甚至每天兩次，各部門相關(guān)人員面對面溝通進度、思路、遇到的問題、需要的求助。

組建團隊

如果你負責(zé)一個產(chǎn)品，那么對接的對象相對固定，規(guī)劃時間、人力相對會固定，可控性也會更好，但這里依然無法逃脫大公司的人力資源緊張的情況，比如當(dāng)年微軟絞殺QQ的關(guān)鍵時間段中，負責(zé)MSN的研發(fā)團隊，同時身兼數(shù)個項目，MSN的研發(fā)在他們那里只是眾多項目之一(這也是MSN敗落的原因之一)。

企業(yè)中目前比較主流的人力配置模式是：資源池或產(chǎn)品線兩種。

資源池就是部門把人力養(yǎng)在池子里，項目需要了，找部門負責(zé)人對接，然后去池子里撈人。產(chǎn)品線是指，某個產(chǎn)品配置固定的人力職能，然后開工。

如果你處在資源池模式，需要對接好各個池子的負責(zé)人，將你的項目的重要性和優(yōu)先級清晰的表述出來，不是每個產(chǎn)品都是戰(zhàn)略級的，但是你自己要清楚你所需要的人力等級，清晰的告知對方，至于私底下的關(guān)系建立，除了小手段之外，更具有說服力的還是你的”歷史成果”。這里不得不說馬太效應(yīng)，你做的好了，資源自然流到你的手里。你浪費掉項目機會，資源自然流逝掉。這是鐵律，所以手段用盡之外，還需要使用成果來爭取資源。而新手產(chǎn)品人也不用抱怨，拿不到優(yōu)質(zhì)資源，因為你還沒有成績，也就沒有資格去獲取優(yōu)質(zhì)資源(換個角度看，資源也不愿意追隨一個沒有成績的產(chǎn)品人)。反之，在無優(yōu)質(zhì)資源的情況下，把項目落地的，達成目標(biāo)了，那么這就是你的職業(yè)資本。下一步和資源池負責(zé)人溝通(或者叫”合作”)，也是帶著有份量的籌碼過去的，而不是祈求。

產(chǎn)品線模式，也是基于你的成果才能有機會獲得某條產(chǎn)品線的機會。相對于資源池，你不需要解鎖”談合作”這一關(guān)卡，便能收獲一整只隊伍。這是優(yōu)點，但當(dāng)你看到優(yōu)點的同時，必然一體兩面的缺點就會存在，如果你判斷錯誤，方向不清，缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，那么反過來團隊會”吃了你”，或者把你驅(qū)逐出去。這無疑是最悲慘的結(jié)局。

一個產(chǎn)品需要落地，你需要的最核心的”可控”人力(即可以通過行政管轄關(guān)系或利益考評關(guān)系)單元配合你完成。

使用科學(xué)的方法獲取需求 VS 想盡一切辦法獲取需求

所謂科學(xué)的方法，基本上分為兩大類：抽樣數(shù)據(jù) + 全數(shù)據(jù)。

所謂抽樣數(shù)據(jù)，就是對目標(biāo)用戶的群體進行樣本抽樣，進行問卷的定量數(shù)據(jù)收集和訪談的定性數(shù)據(jù)收集。

所謂全數(shù)據(jù)，就是將所有用戶(目標(biāo)用戶+潛在用戶)的所有數(shù)據(jù)(包含基礎(chǔ)的UV/PV以及根據(jù)需求自定義的數(shù)據(jù)統(tǒng)計)拿到手，這個前提是，你所在的企業(yè)具有”大數(shù)據(jù)”的能力或購買了”大數(shù)據(jù)”的服務(wù)，不過目前這樣的企業(yè)并不多。

能夠有條件使用科學(xué)方法獲取需求的，身邊的平臺高度和環(huán)境支撐相對要成熟很多，你可以通過公司運行若干年積累下來的論壇、內(nèi)部群、數(shù)據(jù)統(tǒng)計工具、市場部門反饋、調(diào)研部門能力支撐或數(shù)據(jù)、需求獲取的外包團隊完成需求的收集。如果你當(dāng)下就處于這種富裕的平臺環(huán)境中，努力申請各部門各單位的支撐能力，放手去做。

然而，如果你身邊什么支撐都沒有，那么，科學(xué)的方法反而是阻礙你獲取需求的絆腳石，你所需要的是靈活調(diào)整思路，聚合身邊一切可聚合的機會、資源、信息、以及確認(rèn)的或潛在的目標(biāo)用戶。這時候作為產(chǎn)品經(jīng)理，沒有支撐，沒有依賴。所以，你要靜下來考慮你需要獲取什么，怎么獲取，第一步該怎么走，這些切實可行的操作手段。謀定而后動，一旦有了思路，快速在紙上寫寫畫畫，形成大概方向，然后，執(zhí)行！快速執(zhí)行！比如，你想做電話訪談，那從身邊的朋友開始，想好問題大綱，電話打過去聊一聊，20-30分鐘左右，基本上連帶人情上的噓寒問暖一起聊一遍，或者找到項目相關(guān)人員，甚至可當(dāng)面聊的親戚朋友聊一聊，效果至少要達到，你聊出來的內(nèi)容和你之前設(shè)想的有明顯的出入為止(這幾乎是必然，因為年齡段、喜好不同)。就比如，作為用戶，我在上寫文章，只會發(fā)生copy行為，真正的文章協(xié)作是放在keynote上，可能持續(xù)幾個月甚至半年，才寫一篇文章，也是忙里偷閑，有空做一下總結(jié)，才記錄在keynote上，寫完后，copy到，如下圖，這些用戶行為，如果你不去聊，是很難有實質(zhì)的收獲的。

結(jié)合內(nèi)外因素進行需求分析與篩選

不是所有需求都要落地，也不是所有需求你能落地的。

面對需求，我們需要結(jié)合當(dāng)前環(huán)境下的內(nèi)外因素進行取舍考慮。

內(nèi)因是指，你的團隊當(dāng)前的預(yù)算、需求落地性價比、團隊技術(shù)水平、執(zhí)行能力等，外因指，競爭對手、老板喜好、用戶對需求的迫切程度等。

有些特別雞肋的需求，比如支付寶對WindowsPhone的功能支撐，內(nèi)因上，預(yù)算投入劃不來，性價比超低，外因上，老板不care，用戶有需求，競爭對手徘徊不定，有的做，有的不做。此時作為產(chǎn)品經(jīng)理，權(quán)衡取舍的壓力就來了。你的取舍，需要有至少一條強大的依據(jù)作為支撐。比如從數(shù)據(jù)上看，WP的用戶量遠不足以需要我的團隊投入成本去為他們服務(wù)，且他們和iOS、安卓陣營又是重疊用戶，完全有著更優(yōu)的遷移陣地。那么放棄掉WP端！事實證明，放棄掉WP用戶，對支付寶沒有任何實質(zhì)的影響。這里我們不得不說，手上有著各系統(tǒng)用戶量數(shù)據(jù)，是個極好的產(chǎn)品決策信息！

需求處理

產(chǎn)品經(jīng)理的核心任務(wù)在需求上。

從需求的獲取、分析、篩選、確定、定義再到產(chǎn)品流程中推進落地。產(chǎn)品經(jīng)理的多數(shù)誰看在和需求打交道。

需求來自哪里？

需求來自兩方面：商業(yè)需求+用戶需求。

商業(yè)需求來自你的老板、主管、競爭對手以及市場變化。用戶需求來自與你的觀察、對目標(biāo)用戶的樣本統(tǒng)計、樣本調(diào)查。

如果你手里有專業(yè)的用研團隊，那么要將用研團隊的能力最大化釋放出來，放出團隊去采集樣本基礎(chǔ)信息分布(性別比例、年齡比例、收入分布等)、行為習(xí)慣、對你的商業(yè)目標(biāo)的態(tài)度或觀點。同時讓用研團隊去找到目標(biāo)用戶去訪談，甚至是溝通，以便獲得真實用戶所隱藏的寶貴的需求線索。

如果你的產(chǎn)品比較完善，有用戶反饋后臺和數(shù)據(jù)統(tǒng)計，那么恭喜你，這些都是你獲得需求的寶貴工具，用起來。

如果你手里沒有專業(yè)的用研團隊，那么，自己動手，尋找目標(biāo)用戶，去聊，去溝通，去做朋友。哪怕只是1個小時的聊天，不管是在星巴克還是在你的辦公室，給自己至少一個小時的時間去對接外部真實用戶，會讓你的思路更具有方向性，更聚焦。當(dāng)然這里涉及到的樣本范圍問題，在時間允許的情況下，盡可能去探測，聊到不能聊為止，即當(dāng)前用戶所提供的信息和以前聊的用戶所提供的信息大部分重復(fù)了。

如何分析需求？

在集創(chuàng)堂內(nèi)部，以及在我們實際的項目中，我們一直都在強調(diào)，需求 = 商業(yè)需求+用戶需求。

也就是說，一個考慮商業(yè)需求的產(chǎn)品經(jīng)理，注定會被你的團隊或你的所服務(wù)的公司拋棄。不管你的情懷有多么高尚，如果你看不清你所在企業(yè)的商業(yè)模式，商業(yè)模式中對外部的依賴，對政策的敏感，對合作伙伴的動態(tài)變化，競爭對手所制造的壓力和限制，以及團隊每天一天所消耗的企業(yè)成本，你是無法感知到商業(yè)需求的緊迫性、危機程度和你的leader對你的所發(fā)揮能力的期望。這里商業(yè)需求必須要明確，你的產(chǎn)品或模式所指向的商業(yè)目標(biāo)是什么，需求中有利于目標(biāo)的，果斷保留。不利于目標(biāo)的，快速放棄。不需要糾結(jié)于我的判斷是否準(zhǔn)確？需求取舍是否出現(xiàn)問題，你要知道，在你取舍的過程中，你的上層領(lǐng)導(dǎo)會層層關(guān)注到你的決策，一旦他們發(fā)現(xiàn)你的決策有助于他們的聚焦點，或者幫助到他們萃取出漏洞賀問題，他們自然會同意。若給他們帶來潛在風(fēng)險讓他們感到不安，你的需求決策也很難通過他們的評審。所以，你的決策驗證器，等于你的上層領(lǐng)導(dǎo)這一撥過濾器。

那么問題就來了，如果你自己就是老板該怎么辦。畢竟這是一篇討論產(chǎn)品經(jīng)理的文章，老板遇到的困境，我們在這里只能概括一下：憑借著你所能獲取的有效信息數(shù)量和質(zhì)量，結(jié)合你的個人冒險風(fēng)格，做決策的正負向思考，掂量手里的資源組合，做最終的決策。

用戶需求，通過技術(shù)手段能夠快速收集到，包括用戶行為數(shù)據(jù)、問卷、產(chǎn)品內(nèi)置反饋等手段，最基本的10分鐘用戶(聊天)訪談也足以”更新”你的三觀，讓你豁然開朗或倒吸一口冷氣。一般產(chǎn)品經(jīng)理對用戶需求有三種狀態(tài)，一種是，真的不知道用戶需求在哪里，因為沒有意識去收集用戶需求，或者主觀上干脆就以領(lǐng)導(dǎo)需求或甲方需求為焦點，領(lǐng)導(dǎo)或甲方說什么，就是什么。這樣的產(chǎn)品經(jīng)理很危險！非常危險！！異常危險?。。∪绻阍谶@樣的團隊里待久了，會把你服務(wù)意識和以用戶需求為中心的觸角逐漸熄滅掉，進入一個無頭蒼蠅式的麻木狀態(tài)，本質(zhì)上是掏空了你年輕時所擁有的所有時間而一無所獲。第二種是客觀上，領(lǐng)導(dǎo)不放權(quán)，你所收集的信息和接觸的用戶已經(jīng)顯示出明顯的信號，需要你為用戶以及用戶需求進行爭取，而”固執(zhí)”的領(lǐng)導(dǎo)層，一直按照自己的思路去推進(這里情況太復(fù)雜了，可能是由于你和領(lǐng)導(dǎo)層的信息量不對等，聚焦點不在一個頻道上。也可能確實存在”無能”的領(lǐng)導(dǎo)在捍衛(wèi)自己的統(tǒng)治地位，這里需要聰明伶俐的你啟動情商去洞察，去判斷，去選擇)，在領(lǐng)導(dǎo)面前過的比較艱辛，工作壓抑的，這時候要么否定自己，打破自己去follow領(lǐng)導(dǎo)的思路，要么換一家企業(yè)，換個人，嘗試按照自己的思路驗證你處理需求的能力。第三種，則是手里有能力獲取用戶需求，有權(quán)利處理用戶需求，有結(jié)構(gòu)性思路篩選用戶需求，推進需求落入項目，再通過項目本身驗證你對需求的判斷取舍是否存在失誤。第三種對不管是工組環(huán)境還是工作方式，對產(chǎn)品經(jīng)理來說都是最理想的，珍惜這樣的環(huán)境和機會，因為你的所有活動，都是背后有人花錢默默的在follow你的思路。

收集用戶需求，需要從商業(yè)需求出發(fā)，比如說，你的商業(yè)需求中是建立某垂直領(lǐng)域的社交+學(xué)習(xí)平臺，那么用戶需求中關(guān)于這個垂直領(lǐng)域的社交和學(xué)習(xí)需求，是你接下來要重點關(guān)注的，并且最終結(jié)合商業(yè)需求的中變現(xiàn)目標(biāo)去篩選你收集到的需求，在該垂直領(lǐng)域中，社交的機會點在哪里，最終指向變現(xiàn)的機會點在哪里？需求中是否有支持你所找到的機會點?同樣的思路，處理學(xué)習(xí)的需求、機會點、變現(xiàn)目標(biāo)，進行需求的決策取舍。

再比如，當(dāng)你處理電商需求時，收集到的用戶需求中有一條是關(guān)注到使用優(yōu)惠、折扣或積分抵扣的需求，用戶的需求動機很明確，就是在購物過程中，使用最大化優(yōu)惠的前提下，購物同時能夠賺到積分。而積分可以通過積分商城，二次轉(zhuǎn)化成消費能力。整個過程中，用戶聚焦在最大化使用優(yōu)惠的方式上，而產(chǎn)品側(cè)也企圖利用組合優(yōu)惠，促成用戶形成沖動，快速進入付費流程。積分則是在消費完成后，進入理性狀態(tài)下的計算與性價比對比之后的決策。

需求中，用戶對組合優(yōu)惠有著很強的動力，調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，同樣的產(chǎn)品，能夠賺取積分，同時還能比其他電商便宜的情況下，不管是態(tài)度上，還是行為上，都已經(jīng)轉(zhuǎn)化了用戶下單行為。因此，對于組合優(yōu)惠，我們決定要落地，只是，落地的單用戶單次優(yōu)惠成本，用戶獲取優(yōu)惠的種類，用戶獲取優(yōu)惠的方式，使用優(yōu)惠的方式等都是在決策后，一些列需要考慮和制定規(guī)則的”坑”。

接下來，”需求”，將圍繞著產(chǎn)品經(jīng)理的整個工作重心開展起來。需求一般由兩部分構(gòu)成，即老板(或甲方)的商業(yè)需求+用戶需求。

商業(yè)需求包括企業(yè)的盈利模式、業(yè)務(wù)、運營等需產(chǎn)品化流程化的需求，用戶需求指使用企業(yè)某項服務(wù)時所產(chǎn)生的樣本需求。產(chǎn)品經(jīng)理首先要做到理解商業(yè)需求，理解老板(或甲方)為何會將提出這樣的需求，比如集創(chuàng)堂服務(wù)的一家創(chuàng)業(yè)公司，最初的需求只是商家銷售店鋪中的獨立商品，我們針對這一需求提供對應(yīng)的設(shè)計方案。但是隨著項目的進行，甲方意識到若開辟一條二次消費的渠道和機會點會大大提升公司的估值，于是將這一盈利模式的思路更新到項目組，我們馬上意識到這是對甲方的商業(yè)模型起到巨大幫助的新需求，立刻理清楚了思路，雖然是變更需求，我們也欣然接受，以便幫助甲方更好的在融資的道路上更好的支撐。

老板的需求有時候也不一定靠譜，這時候需要你尋找甄別手段，去判斷，發(fā)現(xiàn)需求背后的坑。比如我們曾經(jīng)遇到一個需求是在金融產(chǎn)品中，加入付費問答的模塊，這樣有投資理財需求的用戶，遇到問題時，可以付出一定費用邀請大V來回答，或者吸引經(jīng)驗豐富的投資人來回到。我們在溝通需求的是由，覺得這是個提升產(chǎn)品活躍度的好手段，后來，我們組織了投資人的訪談，訪談過程中發(fā)現(xiàn)，不管是哪一種投資人(小白、資深)都對付費問答持否定態(tài)度，一個鮮明的觀點是：我不認(rèn)為我遇到的困難或疑問，可以通過一兩個問答就能夠解決，即使是付費尋找答案。

此時我們開始懷疑最初的付費問答需求，于是我們做了二次驗證嘗試，找到了競品需求網(wǎng)的付費問答模塊，我們發(fā)現(xiàn)，雪球網(wǎng)用戶規(guī)模在1200萬(截至2017年初)，而在付費問答模塊，我們發(fā)現(xiàn)用戶產(chǎn)生的付費問題在60-70條之間。換句話說，一個八位數(shù)(千萬級)用戶量的平臺，在付費問答活動上呈現(xiàn)出兩位數(shù)規(guī)模，那這個問答需求在我們從0到1 的產(chǎn)品所對應(yīng)的用戶量(短期內(nèi)可見的3位數(shù))級別上，一眼望過去，是非?；野档摹Ｒ虼宋覀冊谛枨笠?guī)劃中，將調(diào)研結(jié)論以及競品趟過的坑呈現(xiàn)出來，變更了付費文檔需求。

先寫到這里...未完待續(xù)...