據(jù)鳳凰科技稱，昨天，Uber CEO特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）在一封電郵中向員工表示，他將休假一段時間，以緬懷最近過世的母親和彌補在領(lǐng)導(dǎo)能力方面的缺陷。
同時，卡蘭尼克幾個親信的職務(wù)也被解除?？ㄌm尼克表示：
如果“Uber 2.0”想要取得成功，那么我最重要的事情便是要建立一個領(lǐng)導(dǎo)團隊。如果我們要做好 Uber 2.0，那么我就要選做好“特拉維斯 2.0”，成為一個公司需要、也值得你們擁有的領(lǐng)導(dǎo)。
具體休假時間，卡蘭尼克并沒有透露，也沒有指定新的管理者。但即使卡蘭尼克的休假是暫時的，對于硅谷創(chuàng)業(yè)公司領(lǐng)域來說也無異于晴天霹靂。Twitter上也有網(wǎng)友評論稱：
沒了高管的Uber，堪稱一家真正的“無人駕駛”公司。
近段時間，Uber一直就負面新聞不斷，這和Uber的企業(yè)文化有關(guān)，更和CEO卡蘭尼克的行事風(fēng)格有關(guān)?？ㄌm尼克的休假，可能也預(yù)示著Uber將重新塑造自己的企業(yè)文化了。
在36kr今天推送的《Uber CEO卡蘭尼克無限期休假，丑聞纏身的公司開始重啟》一文中，作者@韓洪剛 稱“前進，前進，不擇手段地前進”這句話是他風(fēng)格的寫照，“增長高于一切”是卡蘭尼克的信條。對其他事情他都漠不關(guān)心，無論事關(guān)道德法律，還是危及公司形象。
關(guān)于卡蘭尼克的行事風(fēng)格，以及Uber野蠻式的成功，作者列舉了自2009年Uber成立以來，卡蘭尼克駕駛著Uber所走過的道德和法律的灰色地帶。
2009年，卡蘭尼克在沒能拿到相應(yīng)的許可和執(zhí)照，也并不滿足出租車營運規(guī)定的前提下就標(biāo)榜UberCab（后更名為Uber）是一家新的出租車公司，并在政府阻止之前已經(jīng)鋪開宣傳，大肆擴張；
使用“灰球”來哄騙執(zhí)法者。這項技術(shù)可以識別執(zhí)法者，并對他們展示虛假內(nèi)容，隱藏司機和車輛的位置。在一些地區(qū)，Uber 依然被視作非法，這一技術(shù)可以避開執(zhí)法者；
2014 年，印度一名 Uber 司機強奸了乘客，一些人公開批評Uber在確保乘客的安全方面做得不夠。這起事件發(fā)生后，德里政府在本地區(qū)禁止了 Uber 服務(wù)，但公司之后恢復(fù)了經(jīng)營；
2015 年，蘋果 CEO 蒂姆·庫克（Tim Cook）找到卡蘭尼克，批評卡蘭尼克竊取 iPhone用戶數(shù)據(jù)，并欺瞞蘋果工程師，并說倘若 Uber 不停止這些行為，將把 Uber 從蘋果下架?？ㄌm尼克很快做出了妥協(xié)；
……
如果說以上都還不算是真正的危機，畢竟2016年Uber獲得了680億美元的估值。那么，今年2月份的性騷擾事件，則把Uber推向了風(fēng)口浪尖。
今年2月，Uber 一名員工公開公司內(nèi)部的性騷擾事件，震驚了科技圈。（前Uber女工程師在自己的博客文章中，控訴Uber公司存在的辦公室性騷擾、辦公室政治、男性至上等惡劣的公司文化，一時間將Uber推上了輿論的風(fēng)口浪尖。）
3月份，《紐約時報》曝光 Uber 采用 Greyball 技術(shù)，欺騙執(zhí)法部門；
theInformation 曝光卡蘭尼克和其他高管與 Uber 員工光顧了韓國的一家應(yīng)招酒吧，在酒吧里，客人可以花錢請人陪酒；
近日，倫敦發(fā)生恐怖襲擊，人群疏散時候，Uber 依然采用了“峰值加價”策略，這被指責(zé)為趁火打劫；
四月，媒體曝光 Uber 在 Lyft 中植入間諜程序，設(shè)法從 Lyft 那里拉走司機，獲取更多的訂單；
…...
受各種丑聞的影響，Uber的高管團隊開始動蕩，顧客和司機也在流失，2月份Uber員工曝光性騷擾之后的當(dāng)周，Uber 訂單數(shù)量銳減 10%，與此同時，競爭對手Lyft 的下載量也在短時間內(nèi)大幅增長。
公司經(jīng)營面臨困境，投資人的決策也有所動搖，Uber 的估值已經(jīng)跌落到 500 億美元。
似乎，Uber必須要通過重塑企業(yè)文化，才能緩解這一系列危機了。那么問題來了，同樣一套企業(yè)文化，為什么可以引導(dǎo)著Uber逐漸發(fā)展壯大，卻無法和Uber共享榮耀呢？這就要牽扯到一個哲學(xué)題了：怎樣把握事物的內(nèi)部矛盾和外部矛盾？
作者@紀(jì)振宇 在騰訊科技推送的《創(chuàng)始人請長假，Uber的危機就能解除嗎？》一文中認為，最開始的時候，Uber需要去沖擊傳統(tǒng)的出租車行業(yè)，所以它是以一家兇猛的顛覆者姿態(tài)出現(xiàn)的，這沒毛病。
但隨著市場規(guī)模的逐步擴大，估值日益攀升，其面臨的主要矛盾也逐漸從外部轉(zhuǎn)移回到了內(nèi)部，其公司管理的弊端日益暴露，過去橫沖直撞、一切以完成業(yè)績目標(biāo)為導(dǎo)向的文化價值觀，在現(xiàn)如今的階段下，已經(jīng)難以維系，站在700億美元的估值關(guān)口，Uber要想獲得下一步的大發(fā)展，必須從內(nèi)部進行改變。
在《Uber高層大震蕩！CEO休假，二把手離職，多米諾骨牌被推翻》一文中，@硅谷密探 也認為，Uber在2017年仿佛推倒了“多米諾骨牌”，一連串的負面事件爆發(fā)是內(nèi)外部因素共同影響的結(jié)果。
外部原因：
Uber此前坐火箭般的高速發(fā)展暫時壓制了其它負面消息的發(fā)酵，諸如性騷擾、司機背景審核不嚴(yán)格乃至不公平競爭手段，都被輕描淡寫地忽視了，“經(jīng)濟發(fā)展”暫時成了緩解一切難題的良藥。
但2016年Uber再未拿到大手筆投資，今年4月份的融資并未公布任何細節(jié)。加上8月份Uber難敵滴滴打車，退出中國市場，失去了一個支撐其天價估值的重要支柱。
這只獨角獸已經(jīng)長到了鯨鯊般的體積，高增速逐漸放緩，接著就會停止，但它仍然看不到高盈利、賺大錢的希望，已經(jīng)有人開始質(zhì)疑其模式可行性。一旦利好消息不再，質(zhì)疑聲起，那么此前被忽視的問題，就被搬上了媒體頭條版面深入討論。
內(nèi)部原因：
Uber是狼性的。長久以來，卡蘭尼克的強硬作風(fēng)，和Uber“不惜一切代價爭取勝利”的企業(yè)文化名聲在外。這種以結(jié)果為導(dǎo)向的風(fēng)格，讓公司內(nèi)部弦繃得很緊，員工爾虞我詐，“利用各種手段”完成績效。
內(nèi)外部各種問題的涌現(xiàn)，使得Uber已經(jīng)不是當(dāng)年的Uber了，怎么辦？換血。@紀(jì)振宇 指出，高管大換血和重塑企業(yè)文化是目前解救Uber危機的唯一良方：
對于不良公司文化的養(yǎng)成，作為創(chuàng)始人的卡蘭尼克自然難辭其咎，這位以侵略性性格著稱的創(chuàng)始人，親手創(chuàng)造了一個全球最大的“獨角獸”（估值超過10億美元），又差一點親手毀掉它，這家估值700億美元的公司，幾乎已經(jīng)到了土崩瓦解的邊緣，創(chuàng)始人以及高管團隊的大換血以及公司文化的根本性重塑，目前來看或許是解救Uber危機的唯一良方。
頂級管理和咨詢公司 A.T. Kearney 主管邁卡·阿爾珀恩（Micah Alpern）也稱：
在我看來，他們需要的不只是一種文化上的改變，而是要從頭開始創(chuàng)建一套全新的文化。
要重塑一個企業(yè)的文化，何其困難，尤其是這種被CEO行事風(fēng)格影響深遠的企業(yè)，想要改變就更痛、更艱難了。但又有一種說法認為，卡蘭尼克的離開對 Uber、對他自己未必不是件好事。
在愛范兒今天推送的的《CXO 全沒了，Uber 今天成了一家“無人駕駛”的公司》一文中，作者@陳詩蔚 稱，創(chuàng)始人在董事會要求下離開公司，Uber 并不是孤例。
以當(dāng)年喬布斯離開蘋果為例：
John Sculley 一直被外界稱為“把喬布斯趕走的人”，他和喬布斯的恩怨曾是硅谷乃至全球科技圈最著名的八卦，但其實，喬布斯當(dāng)年出走的原因更多是他主導(dǎo)的產(chǎn)品失敗，導(dǎo)致公司經(jīng)營不善，又和董事會起沖突，最后才出走的。
多年后 John Sculley 在一次和李開復(fù)的對話里說：喬布斯一直都是天才，在很多問題上都很有遠見。但是在這個問題上他當(dāng)時非常年輕，可能判斷有誤。就像任何地球人一樣，孰能無過……經(jīng)過這些挫折和學(xué)習(xí)，喬布斯成為了一個更謙遜的人。
而現(xiàn)在，卡蘭尼克也面臨了困境。因為一次又一次的自我反省言論并不能讓外界相信 Uber 有決心做出改變了。只有離開，讓職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任 CEO 一職，才能修復(fù) Uber 的公眾形象，這也是當(dāng)下最適合 Uber 發(fā)展的抉擇。
誠然，這樣的改變或許會讓公司暫時“失控”，但是陣痛換來新生，現(xiàn)在的改變也還不算晚。卡蘭尼克給了Uber生命，亦陪伴著Uber走過了風(fēng)雨，Uber所取得的成績，卡蘭尼克功不可沒，相信經(jīng)歷了大換血的Uber，能夠變得更加有擔(dān)當(dāng)，也更能抵御內(nèi)外部的種種動蕩。
因筆者專業(yè)知識水平有限，本文關(guān)于此事的理解不確保完全正確。如果其中一些地方解讀有誤，還請各位看官指正。（完）
本文作者付曉萌，三節(jié)課新媒體運營喵。愛盈利-運營小咖秀 始終堅持研究分享移動互聯(lián)網(wǎng)App運營推廣經(jīng)驗、策略、全案、渠道等純干貨知識內(nèi)容；是廣大App運營從業(yè)者的知識啟蒙、成長指導(dǎo)、進階學(xué)習(xí)的集聚平臺；
