一個失敗的項目，可以找出很多原因，但有一點一定會真實的存在，那就是團隊成員對目標的認知不一致，然后行動上產生了差異，最終導致了項目的失敗。本文從足球的團隊運動角度出發(fā)，闡述團隊認知一致性，對團隊成功的重要作用，希望能對從事項目管理的工作者有幫助。

足球與團隊

講團隊，離不開當今世界上最受歡迎的團隊競技項目–足球， 作為一個堅持看國足比賽的人，剛好最近國足還蠻火的，所以，必須從國足說起：

首先，表明觀點，我覺得里皮帶給中國隊最大改變就是：團隊成員認知有了變化。

怎么說，我且簡單分析里皮帶的三場比賽：

• 第一場，對卡塔爾， ?0:0， 其實那場球從場面來看 ，踢得很不錯，就是運氣 差了點 ；
• 第二場，對韓國隊，1:0， 坦白說，踢得不如卡塔爾的場面好看，但運氣不錯，我們贏了；
• 第三場，對伊朗隊，0:1， 這一場，實力上確實有差距，但場面上，我們敢攻，也能守，是真實水平的體現(xiàn)，只是運氣不在我們這一邊；

那縱觀這三場比賽，其實最明顯的一點就是：中國隊整體的隊形保持得挺不錯，且無論在落后還是領先的情況下，心態(tài)都比較好。

那么，這個變化和所謂的團隊認知有什么關系了，其實太有關系了，你想啊，11個人里面，我們通常分成前場、中場、后場三條線（貌似我要普及足球的陣型打法一樣）。

當團隊對本場球的目標認知不一致的時候，前鋒想攻，后衛(wèi)想守，中場一會隨前鋒攻，一會又疲于防守，三條線經常脫節(jié)，那不輸球才怪了。

所以，思想認知上是不是統(tǒng)一，從整場的陣型，隊員們相互之間的跑位，接應就能明顯的感覺到。

而回顧我們以往看到的國家隊比賽，領先了，不知道該怎么踢了，落后了也不知道該怎么踢了，大家的想法和目標不一致，所以經常性輸球也是在所難免的。

所以說，現(xiàn)階段，里皮帶給國足最大的變化就是：讓大家在場上踢球時，目標認知一致了； 這個一致了，其實在亞洲范圍，中國隊水平其實看起來就像上了一個層次（好吧，廢了這么口舌來講國足，足以證明我對國足是真愛啊）。

說完足球了，我們來正式說說項目管理。

項目目標的認知管理

目標管理的核心不在于目標的定義，而在于團隊認知的一致。

我們知道，在項目管理里面，目標是第一要素，在目標的定義上，我們通常要遵循SMART原則：

• S=Specific? ? ? ? ? ——-具體的
• M=Measurable ? ——–可衡量的
• A=Attainable ? ? ? ——–可實現(xiàn)的
• R=Relevant ? ? ? ?——– 有相關性的
• T=Time-bound ? ?———有時間限制

為什么需要按照SMART原則來定義目標了， 因為這樣的目標，才好理解和認知，然后才能產生好的執(zhí)行力； 據(jù)統(tǒng)計，90%以上的執(zhí)行力不行，其實都在于目標的定義問題上。

在這里，我要說的是，目標定義清晰，明確，只是手段，讓團隊成員理解到位，認知一致，才是關鍵點所在。

記得傅盛在他的一篇針對創(chuàng)業(yè)者的文章中說到的，CEO的核心任務，就是把創(chuàng)業(yè)目標從一個開放式的問題，變成一個閉環(huán)問題，而這里所謂的閉環(huán)問題，其實就是一個簡單可行的目標。

我深以為這確確實實是真相，是很多創(chuàng)業(yè)CEO們知道卻不肯承認的真相。

所以，我想說，在你做項目目標管理時，除開定義好目標外，把重心放在團隊對目標的一致認知上，才是做好目標管理的核心要義。

其實反過來，當你的關注點落在結果的“目標認知一致”這個點上時，它一定會倒逼著你把目標定義得清晰、具體和可執(zhí)行。

說完項目目標的認知管理，我們再看來看軟件的需求管理。

軟件的需求管理

需求管理的本質，仍然是需求認知的一致性管理。

一個軟件項目里面，最重要的就是需求管理，一個失敗的軟件項目里面，需求永遠是脫離不了干系的；

需求管理，其實就兩點：

1. 確定需求范圍；———–這一點在外包項目中尤為重要；
2. 管理需求變更；———–這一點常常發(fā)生，經常帶來致命的影響；

說起來就兩點，可做起來真的很難，幾乎所有發(fā)生需求扯皮的地方，不是在需求范圍上，大家意見不一致，就是在需求是否屬于變更上，雙方存在歧義。

所以，你看，所謂的需求管理，其實還是一個需求范圍和變更的一致性認知問題 ，把認知統(tǒng)一了，自然就不扯皮了。

我們再回顧一下軟件開發(fā)項目的變化歷程：

以前傳統(tǒng)的軟件項目開發(fā)里面，我們會出具詳細的需求規(guī)格說明書，可是需求規(guī)格說明書，只有比較專業(yè)的人員能看懂，你想讓客戶也理解你梳理的規(guī)格說明書，然后腦補出相應的產品界面，那除非他就是產品經理。

今天，需求規(guī)格說明書，逐步演變成了PRD文檔，更注重從用戶的角度來描述需求。

以前，基于UML，我們會有各種用例圖、類圖、業(yè)務流程圖等。

今天，我們還是會繪制各種業(yè)務流程圖、交互邏輯、功能框架等，但更多的，我們增加了原型的輸出。

特別是原型的輸出，把原來大家基于文字的揣摩理解，表象化為對圖形界面的理解，這一下大大的提升了各方對需求認知的一致性水平。

所以，你會看到，軟件項目中中間輸出物的變化過程，本質上就是一個不斷提升需求認知一致性的過程。

說這么多其實看似很淺顯的道理，其實還是想讓各位項目管理者明白： 項目管理過程，關注到結果才最重要，而著眼于認知一致性的管理，就是一種有效的結果管理的方法。

否則，我們往往能看到這么一種情況：過程好像都是對的，該有的流程和環(huán)節(jié)都有了，可結果就是錯的。

作者：貝克曼，微信公眾號：【貝克曼的產品修煉之路】。一名產品老兵，十年以上傳統(tǒng)+互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)產品從業(yè)經歷，專注于產品需求分析和企業(yè)轉型咨詢。

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