員工因公司而加入，卻因管理者而離開。

在之前的文章中，我討論了產品管理領導者的角色后，收到許多產品領導人的來信，他們在信中說，他們在構建產品團隊力量這一塊做得不是很好，想要我分享一些方法來解決這個問題。

每個產品領導者都需意識到這個問題的緊急性和重要性。你的公司需要最強大的產品團隊，但如果你不去發(fā)展你的團隊并為之提供成長機會，那其他公司會。我一直相信一句老話：“員工因公司而加入，卻因管理者而離開。”

這篇文章講述了我使用并提倡，為持續(xù)技能評估和發(fā)展提供了一個框架的方法。我把這稱之為發(fā)展計劃，但對有的公司而言，這種發(fā)展計劃只發(fā)生在遇到問題必須提升員工的時候。然而這些方法同樣適用于在持續(xù)的基礎上，培養(yǎng)一名強大的產品所有者（product owner）或每個員工。

這些技能評估發(fā)展計劃是基于差距分析模型架構出來的。主要是為了確認發(fā)展方向，并參照這個準則了解目前自身處于哪個水平。例如，這一系列的標準都有兩個等級。第一個等級是員工應該達到的高度的一個評估（例如它的重要性），第二個標準是員工當前水平的一個評估（例如，他的能力）。

不是所有的技能都是同樣重要的，也不是所有的差距都具有同樣的意義，這套機制是為了幫助我們找準需要專注的地方。

技能評估

我將這套標準分為：知識、過程技能以及個人技能三類。每一點都有一個簡短的描述，如果你對這些有什么不清楚的，可以在博客SVIP中找到每一條對應的文章。

這其中包含了我個人對一個中級產所有者的能力要求。然而，我鼓勵每一個管理者根據你們獨特的文化，行業(yè)，團隊，以及產品，同樣還有位置的等級（例如高級產品擁有者的級別高于副級產品擁有者）調整能力要求。

在這個等級評定中，0代表不重要（或不是很強），10代表非常重要（或很強）。

知識

• 用戶／客戶知識（10）——公司承認產品擁有者是目標用戶／客戶方面的專家嗎？
• 行業(yè)／領域知識（10）——產品擁有者的行業(yè)／領域知識怎么樣？
• 產品知識（10）——產品擁有者的產品知識是什么層級？
• 技術知識（8）——基礎的技術知識了解得怎么樣？他目前的技術知識怎么樣？
• 用戶體驗設計知識（7）——產品擁有者對于用戶體驗設計的知識怎么樣？他了解UX的各種表現(xiàn)，能夠辨認并用之于團隊嗎？
• 業(yè)務以及金融知識（7）——產品擁有者了解經濟學及產品的金融動態(tài)嗎？

過程技能

• 客戶探索過程（7）——客戶探索包括客戶面試技能、機會評估以及客戶的開發(fā)計劃的理解。
• 產品探索過程（9）——這是為了獲得最低可行產品。這包括定性技術：用戶原型以及用戶測試，同樣包含定量技術：實時數(shù)據庫原型以及分離測試。
• 產品優(yōu)化過程（9）——這些是快速改進和完善現(xiàn)有產品的技能，特別是用優(yōu)化技術或者A/B測試。
• 產品發(fā)展過程（7）——產品所有者是否對產品開發(fā)過程（如：Scrum開發(fā)）有深入理解，理解他在創(chuàng)建以及管理積壓任務中的關鍵作用？

個人技能

• 團隊協(xié)作技能（10）——產品所有者如何主要頭開發(fā)者和首席設計師有效工作？它是一個協(xié)作的關系？有相互的尊重？產品擁有者和主要開發(fā)者以及首席設計師的合作夠早嗎？是否給他們提供了客戶的直接訪問方式？
• 產品傳道技能（9）——產品所有者能否有效分享產品的愿景并激勵整個產品團隊、相關的利益者以及公司中的其他人對產品做出必要貢獻？
• 時間管理技能（8）——產品所有者如何管理他的時間？他能確保有足夠的時間來解決關鍵性問題嗎？還是大部分時間花在日常消耗上？他是否充分利用了他的項目管理者或者ScrumMaster?
• 利益相關者管理（7）——產品所有者管理利益相關者的能力怎么樣？這些利益相關者是否感覺到他們真的擁有一個能夠幫助他們取得事業(yè)的成功的真正的產品伙伴？
• 領導技能（6）——產品擁有者實際并不管理任何人，但是他們確實需要領導、影響以及激勵別人，所以領導技能是很重要的。
• 社區(qū)管理（5）——產品擁有者在社區(qū)管理上和溫和部署技術方面的技能怎么樣？
• 廣闊的產品視野（5）——產品擁有者是否努力維持一個廣闊的產品視野，并確保端對端強大的用戶體驗？

一旦你確定了這些標準的能力要求，你就能夠評估每個產品所有者在這些標準中的位置，從而找出其差距。

發(fā)展計劃

技能評估只是第一部分，第二部分是找出最大差距的領域，然后由管理者制定一系列的計劃，讓產品所有者去提升這些領域的技能。如果某項技能，如“產品探索過程”在重要性中是9分，但他當前的技能水平只達到了5分，一個如此重要的技能卻存在如此大的差距。作為管理者，你現(xiàn)在現(xiàn)在就為這位產品所有者制定訓練、閱讀計劃或者鍛煉來提高他們在產品探索方面的技能。

對于發(fā)展計劃而言，首先只集中在最要緊的三個領域。等這三個領域的技能都提高之后，員工才可以移到下一個重要的領域。

如果員工成功的縮小了這些差距，是時候讓他們展示這個提升的過程，并且他們可以將必要技能的展示用于晉升。

確保至少和每個產品所有者每月都有一次發(fā)展計劃進程以及技能水平調整的討論，尤其強大的管理者可以一周討論一次。

最后，你可能想知道這種技能評估和發(fā)展計劃如何與年度績效考核相關。通常而言，大部分的公司做績效考核候，很少考慮到“發(fā)展一個強大的產品團隊”這點，他們更關心合規(guī)和薪酬管理。

你也許不得不順從人力資源部門對年度考核的要求，但必須意識到，這并不能充分替代每個團隊中成員在積極、持續(xù)、有計劃的發(fā)展。如果你正積極制定我所描述的技能評估以及發(fā)展計劃，那么年度考核是相當容易的。

原文地址：http://svpg.com/developing-strong-product-managers/

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