渠道投放技巧、新媒體運(yùn)營增長(zhǎng)、私域流量裂變...很多人深挖了某個(gè)增長(zhǎng)獲客環(huán)節(jié)，“點(diǎn)線面體”只抓住了點(diǎn)，卻忽略了全局的增長(zhǎng)維度。接下來，我們將通過幾位頂尖增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人的視角，掌握不同行業(yè)、不同維度的思考框架。
第一個(gè)視角：叮咚買菜的增長(zhǎng)飛輪
相信大家網(wǎng)上買菜，基本都用過每日優(yōu)鮮、美團(tuán)買菜、盒馬生鮮、物美多點(diǎn)，而叮咚買菜是近2年這個(gè)領(lǐng)域野蠻生長(zhǎng)的新生力量。線上生鮮購物的增長(zhǎng)模型，你覺得可以如何設(shè)計(jì)呢？
叮咚買菜，其實(shí)和美國Costco超市有一些相似的邏輯：
Costco是一家美國線下大型連鎖超市，只賣4000多個(gè)SKU（相比沃爾瑪13萬個(gè)），可以讓單個(gè)品類銷量極高，擁有了與供應(yīng)商很強(qiáng)的議價(jià)能力。
強(qiáng)議價(jià)權(quán)保障進(jìn)貨便宜，加上堅(jiān)持保證6%的銷售毛利率（花1塊錢進(jìn)貨，只賺6分錢），低價(jià)商品讓消費(fèi)者掃貨時(shí)完全瘋狂無負(fù)擔(dān)。
如此大量的采購和掃貨速度，讓周轉(zhuǎn)速度極快，庫存周期僅29.5天（沃爾瑪42天）。庫存的周期壓縮，帶來資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率提升，經(jīng)營成本也有一定程度下降。
在Costco會(huì)員有2%的消費(fèi)返點(diǎn)，一年最高可返500美金，而高級(jí)會(huì)員年費(fèi)是120美元，只要是目標(biāo)用戶家庭正常消費(fèi)，返點(diǎn)很容易就賺回會(huì)員費(fèi)，甚至還可以賺回更多，激勵(lì)大家在Costco產(chǎn)生更多消費(fèi)。
非Costco會(huì)員，無法入店購物，是極少公司才敢采取的做法。歸功于此模式在這個(gè)階段中健康穩(wěn)定的運(yùn)轉(zhuǎn)。
接下來看看叮咚買菜的做法：
1.盡量少的垂直SKU，更短的周轉(zhuǎn)時(shí)間
滿足燒飯做菜的垂直用戶需求，叮咚僅聚焦提供2000+SKU的生鮮菜品，尤其是豐富的蔬菜豆制品，極大滿足燒飯的多樣需求。精準(zhǔn)少量的SKU讓周轉(zhuǎn)效率高，從而讓菜的品質(zhì)更新鮮，現(xiàn)金流也能更快進(jìn)入流轉(zhuǎn)；同時(shí)也降低了預(yù)定、追蹤、展示成本，降低了平均庫存成本。
2.集中的大量采購，保障更低的商品價(jià)格
從生產(chǎn)制造商直接采購，縮短了供應(yīng)鏈，極大提高整個(gè)鏈條的效率。由于SKU集中采購，擁有足夠大的訂單量，能獲得與生產(chǎn)商之間更強(qiáng)的議價(jià)能力，進(jìn)貨單價(jià)較低，加上嚴(yán)格保持一定的毛利率，因此商品價(jià)格相對(duì)優(yōu)惠。
3.會(huì)員制的設(shè)計(jì)，增加用戶粘性
會(huì)員制提供會(huì)員權(quán)益-免配送費(fèi)、商品折扣等，增加用戶粘性，會(huì)員用戶的頻次、客單價(jià)、留存率都遠(yuǎn)超非會(huì)員，同時(shí)增加返點(diǎn)返現(xiàn)。
4.優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提升復(fù)購頻次
品質(zhì)確定、品類確定、時(shí)間確定，高品質(zhì)的服務(wù)滿足了用戶最剛需的確定性，不僅能讓用戶留存達(dá)到一定的穩(wěn)定值，也將提升復(fù)購頻次，實(shí)現(xiàn)提效增收。
5.增收后的投入，反哺用戶權(quán)益
成本更低-體驗(yàn)更佳-復(fù)購越多-規(guī)模更大，以此帶來更多的現(xiàn)金流來增加獲客投入、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、迭代供應(yīng)環(huán)節(jié)、開拓新的站點(diǎn)，從而提升品質(zhì)、時(shí)間、品類，反哺用戶權(quán)益，激發(fā)提升復(fù)購。
6.精細(xì)化運(yùn)營，增加場(chǎng)景化
滿足了用戶基本需求后，可增加不同的用戶場(chǎng)景設(shè)計(jì)。比如針對(duì)用戶不同的下單時(shí)間-早餐、下午茶、夜宵，進(jìn)行不同的商品展示；以及針對(duì)不同人群，提供不同的飲食搭配-寶寶餐、減肥餐、養(yǎng)生餐。
了解完以上6點(diǎn)，我們來看叮咚買菜的增長(zhǎng)飛輪：
通過用戶“確定感”的培養(yǎng)，提升用戶滿意度，增加用戶的復(fù)購頻次，提升營收規(guī)模，進(jìn)而能有資金和資源反哺各環(huán)節(jié)效率的提升-從獲客投放、服務(wù)維度、成本結(jié)構(gòu)到供應(yīng)鏈，從而繼續(xù)增強(qiáng)“確定感”，增長(zhǎng)進(jìn)入正向循環(huán)。
從客戶體驗(yàn)出發(fā)，最后又回到客戶體驗(yàn)，這其實(shí)就是一個(gè)增強(qiáng)回路：“因增強(qiáng)果，果反過來增強(qiáng)因，形成回路，一圈圈循環(huán)增強(qiáng)，就是增強(qiáng)回路”。
因果鏈不斷增強(qiáng)，增強(qiáng)回路越轉(zhuǎn)越快，最后變成一只高速飛輪，也就是Amazon創(chuàng)始人Jeff Bethos 在1994年創(chuàng)業(yè)之初寫下的5個(gè)變量-客戶體驗(yàn)、流量、供應(yīng)商、低成本結(jié)構(gòu)、更低的價(jià)格，從而成為了Amazon的增長(zhǎng)飛輪。
過了初步階段，一旦在市場(chǎng)份額上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，就可以經(jīng)營自己的品牌，來“抗衡”和倒逼其他品牌降價(jià)，甚至自建供應(yīng)鏈以保持用戶權(quán)益。
這點(diǎn)Netflix的故事是最好的證明，當(dāng)初因?yàn)槠吹陌鏅?quán)費(fèi)越收越高，占據(jù)成本結(jié)構(gòu)的跟大比例，此時(shí)用戶占有率很高的Netflix決定開始自制優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。名創(chuàng)優(yōu)品也是典型的例子，自己參與生產(chǎn)供應(yīng)，部分商品來自自營品牌。
以上是叮咚買菜的增長(zhǎng)飛輪，我們可以根據(jù)自家的業(yè)務(wù)類型、商業(yè)模式、發(fā)展階段，進(jìn)行借鑒參考。
第二個(gè)視角：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的三個(gè)底層邏輯
第二個(gè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的邏輯，來自Uber、摩拜、每日優(yōu)鮮多家公司底層增長(zhǎng)邏輯的融合。綜合來看，在公司不同階段，關(guān)注三重維度。
第一階段：用戶增長(zhǎng)-做大
企業(yè)最開始需要做大，在PMF、MVP跑通的基礎(chǔ)上，進(jìn)行獲客增長(zhǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率
第二階段：業(yè)務(wù)提效-做強(qiáng)
屬于做強(qiáng)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，比如頭條，當(dāng)有1億用戶時(shí)，需要思考如何降低用戶獲取成本、變現(xiàn)用戶價(jià)值、提高利潤(rùn)，需要造血能力反哺用戶增長(zhǎng)。畢竟早期通過融資方式實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)，壯年時(shí)需要自己造血。
第三階段：業(yè)務(wù)創(chuàng)新-做久
在業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期后思考新的業(yè)務(wù)，即第二增長(zhǎng)曲線，注入新的活力，保持公司持續(xù)增長(zhǎng)
第一階段：用戶增長(zhǎng)
用戶增長(zhǎng)階段的目標(biāo)是“做大”！首要前提需要驗(yàn)證“產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配度”，看產(chǎn)品是否符合市場(chǎng)需求，即Product Market Fit（PMF）。因此用戶的留存曲線，是增長(zhǎng)關(guān)鍵的第一步。
留存曲線
1）留存漸進(jìn)線是否打平？
當(dāng)獲取一批用戶后，需要關(guān)注未來一段時(shí)間的留存曲線是否能打平。只有打平才有希望。
比如來了100個(gè)用戶，走了90人，有可能是渠道問題-來的不是目標(biāo)用戶；可能是產(chǎn)品問題-來了發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不好用，或被卡在注冊(cè)環(huán)節(jié)，根本沒開始體驗(yàn)；最難的是-產(chǎn)品提供的功能不符合市場(chǎng)需求，用戶根本不需要。
因此，只有在產(chǎn)品符合市場(chǎng)需求的情況下，不斷優(yōu)化產(chǎn)品，吸引來了目標(biāo)用戶，留存漸進(jìn)線才有可能打平，也就意味著總有一定比例的用戶愿意留下來，才能形成健康的業(yè)務(wù)模型。
2）長(zhǎng)期留存比例大概多少？
行業(yè)有差異，不同業(yè)務(wù)模型，留存率不一樣。簡(jiǎn)言之：用戶年ARPU越低，需要高留存；反之，則可以相對(duì)低留存。
像FB、抖音等產(chǎn)品，用戶本身產(chǎn)生的價(jià)值非常有限，只有高留存才能讓生意永續(xù)經(jīng)營；而像Amazon，用戶消費(fèi)的金額很高，能做到20%-30%的留存就很好了；或者買賣房產(chǎn)的生意，留存5%-10%就很好了。
2.拉新
最開始測(cè)試產(chǎn)品期間需要引入一定量的種子用戶，隨后會(huì)選擇付費(fèi)渠道（應(yīng)用商店、信息流投放等）來持續(xù)增長(zhǎng)獲客，達(dá)到一定的基數(shù)后結(jié)合有機(jī)渠道（社交裂變、口碑傳播）。
隨著訂單量增加，獲客的渠道不斷豐富，有機(jī)渠道的占比會(huì)逐漸擴(kuò)大，平均獲客成本隨之下降。
同時(shí)，可留意紅利流量入口。隨著社會(huì)、技術(shù)、政策的發(fā)展，如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)、社交平臺(tái)、短視頻、5G。抓住流量紅利入口帶來的新勢(shì)能，可幫企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速彎道超車，如拼多多抓住社交平臺(tái)、跟誰學(xué)抓住微信公號(hào)、樊登讀書會(huì)抓住短視頻。
當(dāng)然除了效果投放，也可增加品牌廣告，不過品牌廣告的效果很難衡量，因此既能曝光品牌又能引導(dǎo)轉(zhuǎn)化的“品效合一”是更為高效、更適合采取的手段。
3.用戶運(yùn)營
用戶運(yùn)營圍繞公司的北極星指標(biāo)，它是一個(gè)“可拆解、可量化、可執(zhí)行、可監(jiān)測(cè)、可分析”的數(shù)據(jù)，讓全公司能明確優(yōu)先級(jí)、提高行動(dòng)力、監(jiān)測(cè)當(dāng)下進(jìn)度，指導(dǎo)全公司的目標(biāo)走向。
選擇適合當(dāng)下發(fā)展階段的北極星指標(biāo)，需要敏銳的洞察力，既要能指導(dǎo)員工行為，又要能反饋健康程度，比如Facebook的指標(biāo)從“新注冊(cè)用戶10天內(nèi)關(guān)注7位朋友”，到“月活躍用戶數(shù)”。
北極星指標(biāo)之外，用戶處于不同的生命周期，對(duì)應(yīng)的階段屬性中有一些通用的運(yùn)營規(guī)則和目標(biāo)，對(duì)應(yīng)著行業(yè)通用的運(yùn)營手段。
第二階段：業(yè)務(wù)提效
業(yè)務(wù)增長(zhǎng)不僅需要考慮用戶增長(zhǎng)，更需要關(guān)注業(yè)務(wù)提效，而“開源節(jié)流”就是業(yè)務(wù)降本提效的最佳方式。
1.開源：讓流量產(chǎn)生更多收入，從而提高營業(yè)額/流量
開源的目的是提高效率。以電商為例，電商的營收=流量*轉(zhuǎn)化率*ARPU，那我們可以通過分別提高流量、轉(zhuǎn)化率、ARPU來拆分思考：
-如何提高流量？提高用戶的回訪頻次、留存率
-如何提高轉(zhuǎn)化率？增加UV、PV、加購轉(zhuǎn)化、支付轉(zhuǎn)化
-ARPU? 提升客單價(jià)、訂單頻次
不同公司可根據(jù)自家業(yè)務(wù)，拆分營收公式，從而采取不同的策略。
2.節(jié)流：讓成本降低，提高利潤(rùn)率
節(jié)流指的是降低成本。那不同商業(yè)模型的節(jié)流方式，是否有所區(qū)分呢？
-網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：FB、Google、微信，這類商業(yè)模型一般是靠資本大量獲客，節(jié)流則代表需要想辦法更低成本獲客，提高對(duì)廣告商的議價(jià)能力，從而提高利潤(rùn)
-規(guī)模經(jīng)濟(jì)：每日優(yōu)鮮，此類商業(yè)模型需要用戶數(shù)量越多、復(fù)購頻次越大，對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力更強(qiáng)，從而降低成本
-范圍經(jīng)濟(jì)：摩拜、小黃車是反例，此類商業(yè)模型一旦規(guī)模越大，單位效率反而越低。投放越多車，每輛車被騎行的次數(shù)越低，資產(chǎn)回報(bào)率越低，搬運(yùn)維修單位也效率越低。
不同公司可依據(jù)不同模型，各自找到節(jié)流的方式。
第三階段：業(yè)務(wù)創(chuàng)新
為什么做增長(zhǎng)要考慮創(chuàng)新？
l 美團(tuán)，從團(tuán)購業(yè)務(wù)，到外賣業(yè)務(wù)，一旦進(jìn)入高速增長(zhǎng)階段，又得考慮產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)，如打車業(yè)務(wù)，不斷延展業(yè)務(wù)邊界。
l 猿輔導(dǎo)，從最開始服務(wù)成人的粉筆網(wǎng)，到K12的在線大班學(xué)科培訓(xùn)，到3-8歲的AI兒童素養(yǎng)課程，再到0-3歲類似于“巧虎”的早教月齡盒子，利用內(nèi)容生產(chǎn)的核心能力不斷拓展年齡邊界。
l Netflix，從97年DVD租賃，到07年做流媒體開始分發(fā)，再到13年的自己開始自制原創(chuàng)內(nèi)容，利用用戶行為變化，不僅改造供應(yīng)方式，拓展價(jià)值鏈上下游。
以上3個(gè)例子給我們以下3個(gè)啟示：
1）找到用戶行為變化趨勢(shì)，提前改造供應(yīng)鏈
2）找到核心能力，不斷創(chuàng)造新需求／新場(chǎng)景，拓展用戶群體
3）有了用戶和供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，拓展價(jià)值鏈上下游
不管是用戶群體拓展、價(jià)值鏈拓展、還是業(yè)務(wù)內(nèi)容拓展，不妨礙我們依據(jù)公司所屬行業(yè)和所處位置，根據(jù)未來趨勢(shì)判斷進(jìn)行更多的創(chuàng)新排列組合。
業(yè)務(wù)增長(zhǎng)三個(gè)底層邏輯總結(jié)：
1.用戶增長(zhǎng)的前提是：確保留存漸進(jìn)線打平且留存率足夠高
2.業(yè)務(wù)提效需要關(guān)注：開源、節(jié)流，重點(diǎn)考慮流量變現(xiàn)的速率、流量產(chǎn)生營收的速率、營收產(chǎn)生利潤(rùn)的比例(流量->營收->利潤(rùn))
3.業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要在：業(yè)務(wù)發(fā)展成熟階段，持續(xù)進(jìn)化核心能力，尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)
本期分析的2種增長(zhǎng)思路：
第一種是完整鏈路的增長(zhǎng)飛輪，增強(qiáng)循環(huán)回路；
第二種則是不同階段的增長(zhǎng)重點(diǎn)，增長(zhǎng)三維空間。
拆解學(xué)習(xí)不同公司的增長(zhǎng)邏輯，將促進(jìn)大家更高效地建立并掌握全局增長(zhǎng)視角。
文章來源：鳥哥筆記
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