B端產(chǎn)品經(jīng)理和C端產(chǎn)品經(jīng)理有很大的區(qū)別，對于業(yè)務(wù)的要求程度更高。B端產(chǎn)品經(jīng)理，要學會走ITBP，才能突破困境。
這篇文章和大家聊聊B端產(chǎn)品經(jīng)理的困境和破局之道。
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)紅利消失，C端流量見頂，B端產(chǎn)品受到了更廣泛的關(guān)注。
但B端產(chǎn)品可能是一條更為艱辛的道路，在此和大家一起交流和分享。
注：本文所說的B端產(chǎn)品經(jīng)理，特指從事企業(yè)內(nèi)部軟件建設(shè)的產(chǎn)品經(jīng)理或是需求分析人員。
一、B端產(chǎn)品經(jīng)理的困境
除了產(chǎn)品經(jīng)理普遍面臨的困境之外，還有三個困境是B端產(chǎn)品經(jīng)理特有的。
1. 不了解業(yè)務(wù)，被業(yè)務(wù)懟
業(yè)務(wù)吐槽：產(chǎn)品經(jīng)理完全不理解我在說什么，提個需求解釋半天，最后做出來的東西和我想的還有差距，沒能完全解決我的問題。
2. 不了解技術(shù)，被技術(shù)懟
雖說產(chǎn)品經(jīng)理被技術(shù)懟是常態(tài)，但是B端產(chǎn)品經(jīng)理對技術(shù)的要求更高。
尤其是做企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)理一個需求可能涉及好幾個部門，有時候要和不同系統(tǒng)的開發(fā)打交道，被懟的可能性增加了不少。
3. 被動接需求，沒有掌控感和成就感
和C端產(chǎn)品經(jīng)理不同，B端產(chǎn)品經(jīng)理很多時候是沒有決策權(quán)的，有時候覺得自己就是個翻譯機。這個時候，B端產(chǎn)品經(jīng)理把業(yè)務(wù)部門的需求轉(zhuǎn)化為開發(fā)看的需求文檔就好了。
4. 項目推動困難
B端的功能一般都會牽扯到跨部門甚至跨事業(yè)群的合作，項目人員眾多。
這就會帶來以下三個問題，而這三個問題如果不得到有效解決，項目很難推動。
- 不同部門的目標不一定一致，很難達成有效合作；
- 人員眾多，項目組內(nèi)部甚至公司內(nèi)部需要建立合作的流程和規(guī)范，例如跨部門的需求總體把控，如何實際落地；
- 工作邊界重疊，權(quán)責有模糊地帶。
二、B端產(chǎn)品經(jīng)理的破局之道
如果用一句話概括B端產(chǎn)品經(jīng)理的破局之道，那就是做ITBP：做IT里面最了解業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)里面最了解IT的人；這里的BP同HRBP一樣，是BUSINESS PARTNER 的意思。
具體來說：是以下三點，
- 由被動接需求轉(zhuǎn)為主動提需求，解決業(yè)務(wù)問題；
- 提升ROI/投產(chǎn)比；
- 良好的心態(tài)，延遲滿足感。
那么問題來了，如何做到這三點呢？
1. 由被動接需求轉(zhuǎn)為主動提需求，幫助解決業(yè)務(wù)問題
1）了解業(yè)務(wù)
了解業(yè)務(wù)是一切的前提，不同于傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)理，只需要懂產(chǎn)品設(shè)計的方法論就好了，B端產(chǎn)品經(jīng)理一定要了解業(yè)務(wù)。
了解業(yè)務(wù)分為兩方面，一方面是業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)知識，避免業(yè)務(wù)人員說的名詞你不懂的情況；另一方面要了解業(yè)務(wù)的全流程。
舉例說明：
如果你是財務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品經(jīng)理，那么你要了解什么是會計分錄，什么是資產(chǎn)負債表。同時也要了解財務(wù)的全流程，從做賬、財務(wù)報表分析到資金的結(jié)算和稅籌都要有理解。
2）結(jié)構(gòu)化思維
舉例：業(yè)務(wù)人員反饋希望可以選擇每頁顯示記錄數(shù)，原因是默認的每頁顯示記錄數(shù)過少，業(yè)務(wù)人員工作不方便。
那你作為B端產(chǎn)品就要思考，僅僅調(diào)整每頁顯示記錄數(shù)就可以了嗎？不同地域，不同工作崗位所期望的每頁記錄數(shù)是否有差別，各是多少？是否需要針對不同的角色調(diào)整默認每頁記錄數(shù)？
不做需求的搬運工，而是盡可能對每一條需求升華，這是作為產(chǎn)品經(jīng)理的價值。
3）數(shù)據(jù)意識
每次上線，可以統(tǒng)計系統(tǒng)的使用情況，有必要可以建立業(yè)務(wù)漏斗，基于數(shù)據(jù)提出系統(tǒng)優(yōu)化建議。
2. 提升ROI/投產(chǎn)比
1）了解技術(shù)和軟件架構(gòu)
同一個需求，不同的技術(shù)實現(xiàn)方式和架構(gòu)，所需的成本是不一樣的。了解技術(shù)和軟件架構(gòu)是為了同一個需求，所需要的成本最低，從而提升ROI/投產(chǎn)比。
2）項目管理知識
大型項目所需的時間往往比較長。了解項目管理知識是為了推進項目，提高相關(guān)方滿意度。畢竟項目每延期一天都會帶來成本，甚至延期會給業(yè)務(wù)造成損失。
自己最近在項目推進方面的一個感悟是：不同部門目標不一樣，出現(xiàn)分歧很正常。但是大部分分歧是由于信息不一致所導致的，所以產(chǎn)品宣導也是產(chǎn)品的責任?？梢圆捎么鹨晌臋n、定期溝通等形式，避免信息不一致，從而推進項目。
3. 良好的心態(tài)，延遲滿足感
這句話聽起來是最虛的，但在我看來是最有用的。
首先，作為B端產(chǎn)品你要找準定位，你的定位就是支持和輔助，幫助業(yè)務(wù)解決問題。
其次，不管是了解業(yè)務(wù)還是了解行業(yè)，都是要有漫長的積累的，要有10年磨一劍的決心和毅力。
三、其它
1. 也要給產(chǎn)品經(jīng)理學習業(yè)務(wù)的機會
要給產(chǎn)品經(jīng)理去接觸學習業(yè)務(wù)的機會，如果沒有機會，產(chǎn)品經(jīng)理始終遠離一線和終端用戶，如何學習和了解業(yè)務(wù)呢？
最好能有和業(yè)務(wù)同吃同住的機會，此外要有機會下一線，體會到自己做的產(chǎn)品和實際的需求差距。
2. B端產(chǎn)品經(jīng)理的價值體現(xiàn)也要看時機和組織支持
如果是新建項目或者項目初期，業(yè)務(wù)方提出的需求會很多，這時候產(chǎn)品經(jīng)理更多的是先滿足業(yè)務(wù)的訴求。隨著系統(tǒng)的逐漸成熟，業(yè)務(wù)方逐漸提不出什么需求了，那這就是B端產(chǎn)品主動提出需求的時機了。
B端產(chǎn)品經(jīng)理的價值體現(xiàn)也要組織進行支持，增加要求和責任的同時，也要增加權(quán)利和利益。
3. 產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的相愛相殺
不同于C端產(chǎn)品經(jīng)理，項目經(jīng)理都由產(chǎn)品經(jīng)理兼任。
B端項目多半有項目經(jīng)理，或者是開發(fā)兼職項目經(jīng)理。而產(chǎn)品經(jīng)理本就是一個承上啟下的角色，產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理工作的邊界往往存在重疊，權(quán)責也有模糊地帶，這導致有時候工作中會出現(xiàn)一些小摩擦。
我認為，對于中小型項目可由產(chǎn)品經(jīng)理兼職項目經(jīng)理，對于大型項目還是有專職的項目經(jīng)理比較好。
對于是開發(fā)還是產(chǎn)品經(jīng)理兼任項目經(jīng)理，我認為各有利弊，需要具體分析。
一些場景復雜、需求靈活多變的項目，適合產(chǎn)品經(jīng)理兼職項目經(jīng)理；一些技術(shù)類的以及對穩(wěn)定性要求較高的項目，適合開發(fā)兼職項目經(jīng)理。
- 產(chǎn)品經(jīng)理兼職項目經(jīng)理的好處是：產(chǎn)品思維和項目管理思維比較搭，產(chǎn)品經(jīng)理推動項目更符合領(lǐng)導期望。
- 開發(fā)兼職項目經(jīng)理的好處是：控制項目范圍、避免鍍金等情況會做得比較好，同時開發(fā)更了解具體怎么實施。
本文由 @產(chǎn)品小李子 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。
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