數(shù)據(jù)運營的核心競爭力在哪？起初的理解是用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務。然后日常工作中，就利用數(shù)據(jù)做一些活動復盤、產(chǎn)品分析等工作。做久了不禁發(fā)現(xiàn)好像也沒啥大不了的，貌似這個工種的天花板也挺低的。
但是事實并不是這樣，一個工種的天花板很大程度取決于自身看待問題的高度。就像前面說的，數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務，提升下看問題的角度，針對這句話完全用另外一種更白話的語句進行概括：那就是用數(shù)據(jù)進行業(yè)務目標管理。
業(yè)務目標管理，有兩個重點：
第一，量化業(yè)績完成度；
第二，透傳業(yè)務的健康度（不僅要完成業(yè)績目標，還要可持續(xù)發(fā)展）。
仔細想想，所有的數(shù)據(jù)分析工作就是為了更好地完成以上兩點，只不過之前我們太聚焦在執(zhí)行層面上而已。
一、量化業(yè)績完成度
雖然不倡導公司發(fā)展唯KPI論，但是個人認為沒有數(shù)據(jù)量化后的目標，終究是沒有方向。
因此，數(shù)據(jù)管理業(yè)務目標第一件事就是，基于公司目標剖析出業(yè)績核心指標，然后制定合理的達成路徑。
那么如何做好這件事呢？
重點有3個：第一量化、第二補位、第三校準。
（1）量化
本質(zhì)：量化用戶增長效能。
業(yè)務輸出畫面：KPI拆解。
KPI的拆解是我們帶著業(yè)務理解和目標去量化用戶增長的效能，這其中會包含兩部分：一部分是【自然量】，一部分是【常規(guī)量】。自然量俗稱不花錢帶來的業(yè)績，包括產(chǎn)品優(yōu)化等，常規(guī)量俗稱花錢買量，包括渠道流量采買等。
結(jié)構(gòu)性的拆解為這兩塊后，再結(jié)合業(yè)績第一核心指標進行規(guī)劃。每家公司業(yè)務不一，我分享下KPI拆解過程中的重點供大家參考。
1）原則：節(jié)奏感
KPI拆解的時候，我們往往要考慮到節(jié)奏感。因為很多業(yè)務是帶有周期性的，所以不要逆水而上，業(yè)績完成節(jié)點要結(jié)合可行性去設置，否則非得在行業(yè)低谷期完成最高目標，這簡直是作死。
2）如何去做：有4個重點
第一，確定業(yè)績中的關(guān)鍵指標。
第二，基于關(guān)鍵指標，結(jié)合指標拆解法分解出目標達成中的關(guān)鍵因子。
第三，用戶維度必不可少，且是內(nèi)核。其他因子可以說是相關(guān)變量。
第四，拆解出所需維度(日、周等)目標，并從過程指標中篩選出核心影響因素（指標），并輸出異常情況下的解決方案。
舉個例子來說，某借貸平臺2019年想要完成200億在貸（在貸金額就是關(guān)鍵指標），其中150億需要平臺自身貢獻，50億需要外部采量貢獻（結(jié)構(gòu)性拆解）。在貸金額向下拆解就是放款量和放款期限。而放款量有等于放款單數(shù)*放款件均。因此，基于在貸金額這個關(guān)鍵指標，我們分解出了目標達成中的關(guān)鍵因子：放款單數(shù)、放款件均、放款期限。
指標拆解到這，其實還沒有結(jié)束。因此互聯(lián)網(wǎng)公司就是和用戶打交道，因此所有的指標都要拆解到用戶維度，確切的是和用戶轉(zhuǎn)化相關(guān)的層面。
因此，放款單數(shù)=放款新客單數(shù)+放款老客單數(shù)
放款新客單數(shù)=新增注冊用戶數(shù)*訪問-放款當日轉(zhuǎn)化率+之前注冊用戶數(shù)*訪問-放款
當日轉(zhuǎn)化率
……
指標的拆解必須細化到最小執(zhí)行單位才有業(yè)務上的意義，因為這樣才能落實好任務，明確到執(zhí)行個體。
（2）補位
本質(zhì)：尋找目標gap與成本的平衡點。
業(yè)務輸出畫面：預算管理。
就像前面講到的，業(yè)績KPI必然包含自然量和營銷量，雖然營銷量是業(yè)績KPI中的一部分。但是因為涉及到花錢，一旦錢花不到位，那極有可能把公司搞殘。
鑒于預算管理這么重要，因此單獨抽出來這個環(huán)節(jié)作為業(yè)績管理體系的三駕馬車之一。
那么如何做好預算管理呢？
1）原則：效率
花錢就是講究效率，無論追求ROI最大化（常規(guī)情況），還是追求規(guī)模最大化（特定情況）。預算從來都是借助金錢最快速達到商業(yè)目標，這是核心原則。
2）如何去做：有3個重點
第一，分解出花費項目。
第二，基于CPA、CPS等限定條件，算出項目花費與規(guī)模(關(guān)鍵指標)的相關(guān)關(guān)系。
第三，基于自然量，結(jié)合業(yè)績KPI，逐步調(diào)優(yōu)使之符合商業(yè)目的。
（3）校準
本質(zhì)：預判項目效果并調(diào)優(yōu)項目策略，逐步縮小實際完成度與目標的偏差。
業(yè)務輸出畫面：項目管理。
項目管理不僅針對花費項目，還針對內(nèi)部非花錢項目，包括產(chǎn)品優(yōu)化、用戶權(quán)益體系建立等，他們本質(zhì)上都是KPI達成中的路徑。
那么如何做好項目管理呢？
1）原則：保持項目目標、實際完成度的高度一致
2）如何去做：有2個重點
第一，要做好項目進度排期管理，確保項目準時上線，對應的工作輸出物是營銷圖譜(項目甘特圖)。
第二，實時監(jiān)督項目目標達成情況，確保與預期一致。對應的工作輸出物是月度匯總表。就是量化項目實際業(yè)績達成情況與目標達成情況之間的gap。
二、透傳業(yè)務健康度
業(yè)績達成并不是做業(yè)務的本質(zhì)，健康、合理的完成業(yè)務目標才是最核心的訴求。因此除了監(jiān)控好業(yè)績完成度，業(yè)務健康度也要時刻注意。
那如何刻畫健康度呢？重點有兩個：第一定位用戶生命周期階段及轉(zhuǎn)化效率，第二解讀營銷效能。
通俗點講就是當前平臺中的用戶處于什么階段，是不是仍有繼續(xù)發(fā)展的可能，如果都處于衰退期（這時候轉(zhuǎn)化也一定出現(xiàn)了問題），那業(yè)務就危險了。另外再看看當前營銷效能情況怎么樣，是不是賠本賺吆喝。
（1）用戶生命周期及轉(zhuǎn)化效率
用戶生命周期的刻畫指標根據(jù)業(yè)務的不同會有不同分類，比如借貸平臺會關(guān)注平臺中的用戶會借幾筆，電商平臺會關(guān)注平臺中的用戶會買幾單等。在這里推薦cohort群體分析法，定位觀察維度，然后確定留存觀察粒度。比如：下面以每日新增用戶為觀察維度，然后給定不同周期（日）后的留存率，找到收斂值及收斂時間節(jié)點。
結(jié)合這個思路，借貸平臺用戶生命周期就可以以首次放款時間（月維度）為觀察維度，然后基于不同月份對應的平均放款單數(shù)計算收斂值，然后選定為用戶生命周期特征。
在這還想補充一點，用戶生命周期特征本質(zhì)上就是需求表達周期，這就要求你所計算的用戶必須在同樣的權(quán)益條件下，如果不是這樣，那就需要進行用戶分組，確保在一個權(quán)益體系下這樣才具有業(yè)務的計算意義。
測算完用戶生命周期后，我們還要從生命周期的核心維度-單出發(fā)，來看單單之間的轉(zhuǎn)化效率是否出現(xiàn)問題。
（2）營銷效能
做生意不能賠本賺吆喝，每一分錢都要花到刀刃上。所以，花出去的錢盡快收回來是渠道花費原則，所以在業(yè)務上的量化指標就是利潤率、回本周期。
需要注意的是，利潤率測算的時候，可以有兩個維度：一個是單維度，一個是用戶生命周期維度。理論上希望單單盈利，但是有些渠道做不到這樣，那么用戶生命周期維度下的利潤率為正就成了渠道投放的最低要求。
在原則滿足的條件下說效能才有意義。
衡量營銷效能的話，直白的講就是用最少的錢完成最大的業(yè)績目標。所以營銷效能的量化并不難以理解，我常用營銷業(yè)績完成度/營銷預算消耗度比值來衡量效能情況。
營銷業(yè)績完成度/營銷預算消耗度=1，營銷效能符合預期；
營銷業(yè)績完成度/營銷預算消耗度>1，營銷效能超出預期；
營銷業(yè)績完成度/營銷預算消耗度<1，營銷效能低于預期。
作者：吾運營，公眾號：吾運營
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