在產(chǎn)品初期，產(chǎn)品經(jīng)理們會面臨這樣一個苦惱：這個需求很關(guān)鍵、那個需求很重要。想實(shí)現(xiàn)的需求很多，但奈何資源是有限的。這個時候，決定需求的優(yōu)先級成了一種難題。
任何一個需求實(shí)現(xiàn)都需要消耗資源成本，如何讓這些成本獲得最大化收益，考驗(yàn)著產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的決策能力。
一個慣常的思路是——我們投入了資源成本，對應(yīng)地會帶來收益或效率提升。只要關(guān)注投產(chǎn)比這個指標(biāo)，自然能很輕松做出正確決策。
理論與實(shí)踐的差距正在于此。絕大多數(shù)時候，投入和產(chǎn)出都是很難量化的東西。就算真正去量化，涉及很多拆解出來的細(xì)分項(xiàng)，也只能靠拍腦袋估算；少量的指標(biāo)估算對結(jié)果的影響可控，一旦絕大多數(shù)指標(biāo)都需要通過估算來完成，結(jié)果顯然就不可靠了。
所以，進(jìn)行需求優(yōu)先級決策時，定性的分析尤為重要。
一、業(yè)務(wù)目標(biāo)拆解
站在公司或項(xiàng)目的角度，上一層級的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)通過下面層級來拿結(jié)果，至上而下的目標(biāo)拆解和執(zhí)行，至下而上的過程管理和結(jié)果反饋，共同推動公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
用人話來說，就是心往一處想，勁兒往一處使，聚焦出成果。
說起理論框架，大家都不愛聽，那么如何對業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行拆解？
在數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域，有一個很重要的工具——MECE拆解原則。我也曾在一篇文章中詳細(xì)介紹過這個原則。英文發(fā)音為：me-see，中文意思是：相互獨(dú)立，完全窮盡。
即是明確業(yè)務(wù)目標(biāo)后，找準(zhǔn)一個切入點(diǎn)，從這個維度將目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，要求細(xì)分結(jié)果不重不漏。細(xì)分結(jié)果可以理解為要達(dá)成整體目標(biāo)所必須具備的部分。再說通俗點(diǎn)，就是你自己找一個你認(rèn)為合理的角度，然后從這個角度出發(fā)，不斷進(jìn)行分類拆分，直到不能再分為止。
舉個例子：
公司領(lǐng)導(dǎo)要求今年內(nèi)新增20個城市業(yè)務(wù)，要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，所有相關(guān)業(yè)務(wù)模塊都需要拆解出自己的KPI，而要實(shí)現(xiàn)這些KPI很多需要產(chǎn)品的支持。
首先，拓展城市新業(yè)務(wù)落地需要產(chǎn)品因地制宜，不同城市支持不同的業(yè)務(wù)模式。其次，為了提高人效節(jié)約成本，可能對平臺信息化程度要求也會增加。業(yè)務(wù)的拓展帶來更多的訂單，對平臺運(yùn)營效率的需求也會增加。這里我們可以得到三個重要細(xì)分維度：支持業(yè)務(wù)個性化拓展，提高平臺信息化程度，提高平臺運(yùn)營效率。
實(shí)際拆解過程中，我們并不需要像數(shù)據(jù)分析師一樣，拆解得足夠細(xì)。對于產(chǎn)品而言，一般找到跟自己業(yè)務(wù)相關(guān)的一級或二級細(xì)分目錄就可以了。因?yàn)槲覀冇肕ECE原則的目的是找到影響目標(biāo)的關(guān)鍵因素，然后再對這些因素進(jìn)行優(yōu)先級排序。
對關(guān)鍵因素優(yōu)先級的排序，可以用權(quán)重來量化。例如上面的例子中，支持業(yè)務(wù)個性化拓展最重要，缺了它后面的業(yè)務(wù)無法開展。那么權(quán)重我們可以給到60，后面兩個因素各給20。
那么接下來，就是把所有接到的需求，分別從不同影響因素的角度，進(jìn)行評分。單個因素下的需求評分乘以權(quán)重，再求和，最終得到一個表征這個需求優(yōu)先級的量化分?jǐn)?shù)，再進(jìn)行數(shù)學(xué)排序，就得到需求優(yōu)先級列表。
說到這里可能有點(diǎn)暈了，成了優(yōu)先級套優(yōu)先級的套套邏輯。其實(shí)大象裝進(jìn)冰箱就分三步：
- 明確目標(biāo)是啥；
- 拆解出達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵影響因素，并評估優(yōu)先級；
- 把需求同時放在關(guān)鍵影響因素上來對比評分，并通過線性加權(quán)的方式得到最終的優(yōu)先級量化分?jǐn)?shù)。
二、象限分析
象限分析是日常用的最多的優(yōu)先級決策方法。通過不同維度，將需求放在二維或三維象限進(jìn)行決策。大致而言，分兩種類型的象限：一種是通過緊急、重要兩個維度，對需求進(jìn)行劃分；另外一種是通過用戶量、使用頻次對需求進(jìn)行二維劃分，有時候也會加上使用強(qiáng)度進(jìn)行三維分析。
1. 緊急·重要
關(guān)于緊急 · 重要象限模型，在很多時間、工作管理書籍上有很多介紹。這里抽出幾個我認(rèn)為比較關(guān)鍵的，適用于需求管理的點(diǎn)：
①緊急不等于重要
緊急的需求，不一定是重要的需求。這點(diǎn)其實(shí)很容易被忽視，往往有時候處理緊急的事多了，就會默認(rèn)它是當(dāng)前最重要的。尤其是我們經(jīng)常關(guān)注用戶反饋，每天鋪天蓋地的問題，可能讓產(chǎn)品經(jīng)理迷失。
緊急關(guān)注當(dāng)前，在某個時間點(diǎn)以前必須完成，但是它對最終結(jié)果影響不大。重要是必須要搞定，搞不定很可能影響成敗。
②始終關(guān)注重要的需求
四個象限當(dāng)中，不重要不緊急就直接忽略了，焦點(diǎn)在于第1、2象限。大多數(shù)人會把精力完全放在重要且緊急的需求上，隨著時間推進(jìn)，重要不緊急的需求也變成了緊急需求。
時間是公平的，如果我們一直都在被動處理緊急的需求，那么結(jié)果肯定也會大打折扣，因此專注重要緊急需求的同時，也要將重要但不緊急的需求逐步推進(jìn)，循序漸進(jìn)。
③需求不是一成不變的
所有需求優(yōu)先級的評判，都跟業(yè)務(wù)發(fā)展階段強(qiáng)相關(guān)，并不是不緊急不重要的需求永遠(yuǎn)是這樣的。因此，需求的評估不是一蹴而就，隨著業(yè)務(wù)的推進(jìn)，需要不定期對需求優(yōu)先級進(jìn)行重新評估。
2. 用戶量·頻次
這種方法比較適用于2C大用戶量級需求優(yōu)先級評估，依次解釋四個象限：
剛需：用戶量級大，使用頻次又很高，只能說明該功能需求是產(chǎn)品核心，優(yōu)先級最高。
期待：所有用戶都需要，但是用的并不多。這類需求是用戶期待的，在滿足用戶核心需求的情況下，這類需求對提升用戶體驗(yàn)，提升關(guān)鍵用戶指標(biāo)有很大幫助。
例如：滴滴平臺的及時IM通訊工具，乘客可以不用給司機(jī)打電話，而通過短信的形式及時告知司機(jī)當(dāng)前情況，提高溝通效率。
口碑：小眾用戶的個性化需求，滿足這部分用戶需求，能為產(chǎn)品帶來好的口碑。例如：微信讀書里的將讀書筆記生成圖片書簽的功能，方便讀者記錄分享，滿足用戶心理需求。
驚喜：超出用戶預(yù)期的體驗(yàn)。例如：滴滴司機(jī)生日當(dāng)天，乘車的乘客APP端會顯示該司機(jī)今天生日標(biāo)識，乘客可以給司機(jī)送祝福。想象一下，對于司機(jī)這個群體，每一位上車的乘客都跟你說一聲生日快樂，給予司機(jī)的精神獎勵勝過千言萬語。
其實(shí)除了以上兩種方法，還有KANO模型，價(jià)值曲線等方法，但是我始終覺得這些方法理論研究價(jià)值大于實(shí)踐價(jià)值。方法或工具終究是輔助人來做決策，影響決策結(jié)果的關(guān)鍵仍然在于：我們是否對我們的用戶足夠了解，是否對我們的業(yè)務(wù)足夠了解。
作者：花四爺，微信公眾號：花四爺（ID：siyesay)
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