產(chǎn)品路線圖并不是純粹的“功能清單”，你應(yīng)該放棄對功能的過分關(guān)注，而關(guān)心我們最終想要的效果是什么，需要解決的具體問題又是什么，這樣才能擺脫功能型路線圖的束縛，轉(zhuǎn)向更為科學(xué)的產(chǎn)品開發(fā)模式。

在職業(yè)生涯中，我設(shè)計(jì)過很多產(chǎn)品路線圖。

其中，光是在 WorldRemit 工作的頭 3 年里，我就為公司做了 10 種以上不同類型的產(chǎn)品路線圖。

之所以要不斷變換設(shè)計(jì)思路，是因?yàn)槲蚁Ｍㄟ^嘗試，找到最有效的產(chǎn)品路線圖，至少要具備這樣幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：針對性強(qiáng)、能與股東更高效地交流、引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)高效協(xié)作。

眾多產(chǎn)品路線圖中的一個(gè)

在我看來，現(xiàn)在大多數(shù)產(chǎn)品路線圖都一個(gè)共通的大問題：產(chǎn)品路線圖被做成了純粹的“功能清單”，唯一的區(qū)別就是這些功能被放置在一個(gè)時(shí)間軸上（而且也不是那么明確）。

其實(shí)這樣一個(gè)“功能清單”問題頗多，最直接的就是公司上下包括你的客戶，都會(huì)覺得這樣一個(gè)功能清單就是你的承諾書，而你將“矢志不移”地兌現(xiàn)承諾，這無形之中給開發(fā)團(tuán)隊(duì)施加了巨大的壓力，必須原原本本地按照這份清單行事，就算撞了南墻也不回頭。

因?yàn)橐换仡^你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些功能根本就沒解決問題，即便解決了，也都是些無足輕重的小問題。這種團(tuán)隊(duì)的使命就是日復(fù)一日地完成清單上的任務(wù)，即便產(chǎn)品開發(fā)的環(huán)境（包括公司策略、用戶需求、行業(yè)競爭格局）早已發(fā)生了改變。

一、功能導(dǎo)向性產(chǎn)品路線圖幾宗罪

作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，“功能清單”可能會(huì)讓你陷入尷尬的境地。大公司里由上而下的公司治理文化，明確了高管和股東在產(chǎn)品開發(fā)上的絕對話語權(quán)，他們向產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)下達(dá)功能開發(fā)指令，團(tuán)隊(duì)只能遵從指示辦事。

類似的，如果你加入了一家創(chuàng)業(yè)公司，公司的創(chuàng)始人一般會(huì)決定產(chǎn)品要怎么做，只要你給他一個(gè)空白清單，立馬就會(huì)給你填滿。

這時(shí)，你作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，幾乎沒有自主權(quán)，充其量是個(gè)指令接受者，你所需要做的就是想法設(shè)法，盡量以最好的效果呈現(xiàn)老板們想要的功能。

在功能路線圖的框架下，即便你是一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，也只能保證做好個(gè)別功能，不能對產(chǎn)品的全局有效把控，這就好比你贏下了一場又一場的局部戰(zhàn)役，最后卻輸?shù)袅苏麍鰬?zhàn)爭。

想象一下這樣的場景：要到年底了，你結(jié)束了產(chǎn)品的開發(fā)工作，向管理團(tuán)隊(duì)匯報(bào)工作，你告訴他們，計(jì)劃里的所有功能都開發(fā)出來了。不管你完成的是一項(xiàng)多么難以置信的任務(wù)，他們還是會(huì)向你咆哮，說你做砸了他們的創(chuàng)意，想要的效果根本沒有達(dá)到。

如果你是按功能導(dǎo)向型的路線圖來做的，那這種事情是很可能發(fā)生的，也許是因?yàn)槟惚黄乳_發(fā)的功能沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，但你還是得原原本本地做出來。

那么問題來了，你應(yīng)該如何擺脫功能型路線圖的束縛，轉(zhuǎn)向更為科學(xué)的產(chǎn)品開發(fā)模式呢？

二、從期望的結(jié)果倒推過程

從現(xiàn)在開始，你應(yīng)該放棄對功能的過分關(guān)注，而是關(guān)心我們最終想要的效果是什么，需要解決的具體問題又是什么。

試著問問自己，如果我們的產(chǎn)品開發(fā)成功了，會(huì)給世界帶來什么樣的改變？我們的用戶會(huì)有什么樣的體驗(yàn)？他們能通過我們的產(chǎn)品做些什么？

在一個(gè)特定的時(shí)間段內(nèi)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該圍繞這個(gè)共同的、明確的目標(biāo)或者說結(jié)果而奮斗，而不是被功能路線圖牽著鼻子走。

任何好的目標(biāo)，都應(yīng)該是能夠測度、衡量的，同樣，你設(shè)定的結(jié)果也必須是能夠加以驗(yàn)證的，最直觀的反饋就是，你的產(chǎn)品能得到用戶和業(yè)界的認(rèn)可嗎？

如果你實(shí)現(xiàn)的結(jié)果是：“用戶能看到更多廣告”，這對用戶來說就毫無價(jià)值，也更不可能因?yàn)檫@個(gè)結(jié)果而取得業(yè)務(wù)上的成功。

一個(gè)好的結(jié)果應(yīng)當(dāng)是像這樣的：“用戶注冊時(shí)間縮短一半”。

這樣一來，產(chǎn)品經(jīng)理不再是管理層的傳令官，產(chǎn)品怎么做、開發(fā)什么功能、達(dá)到什么效果，變成了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的問題。

這種方式最大的優(yōu)點(diǎn)就在于：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有了更大的自主性，每個(gè)成員都能夠發(fā)揮自己的專業(yè)特長和創(chuàng)造性。同時(shí)，只要我們觀察到，用戶能夠在原來一半的時(shí)間內(nèi)完成注冊，那么我們的目標(biāo)就達(dá)到了，也不必再管哪項(xiàng)功能有沒有實(shí)現(xiàn)。

對希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果有了更清晰的認(rèn)識(shí)之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的思路更加開闊，解決問題的可能性也遠(yuǎn)比之前多。

愛德華·德博諾博士（Edward de Bono）在他的著作《水平思考法》中舉了一個(gè)非常經(jīng)典的例子：一家大公司的高管們遇到了一個(gè)難題，這家公司搬到了一棟新的辦公樓后，大家才發(fā)現(xiàn)，大樓的設(shè)計(jì)者考慮不周，沒有配備足夠的電梯，公司員工經(jīng)常因?yàn)殚L時(shí)間等電梯而心生抱怨。

許多高管提議，要想辦法給電梯提速，或者在大樓里再開鑿一個(gè)電梯井，增加運(yùn)量。不過，他們最終另辟蹊徑，采用了一個(gè)完全不同的方法，同樣成功解決了問題。

他們在電梯入口處安裝了很多落地鏡，大家早上來上班的時(shí)候，注意力都集中在鏡子中的自己，不知不覺就忘了等電梯的辛苦。

在這個(gè)案例中，高管們真正需要解決的問題其實(shí)并不是電梯不夠，而是員工因?yàn)榈入娞荻a(chǎn)生的煩躁情緒。

可以看到：他們選了一個(gè)比加裝電梯劃算很多的方案，最后也取得了非常不錯(cuò)的效果。

三、刪除冗余，少即是多

這個(gè)新的設(shè)計(jì)思路還會(huì)帶來另一個(gè)好處，那就是避免開發(fā)團(tuán)隊(duì)向產(chǎn)品中加入過多的功能，尤其是那些用戶根本不需要的功能。

結(jié)果驅(qū)動(dòng)型的方法，能夠引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將精力集中在改良現(xiàn)有功能上，最大限度激發(fā)這些功能的效果，而不是光想著增加新的功能。

這種思維方式極大地提高了團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性，甚至能讓你關(guān)注到平時(shí)都沒有留意的方面。

我曾經(jīng)和一個(gè)朋友探討過這方面的問題，他所在的電子商務(wù)行業(yè)最關(guān)注的一個(gè)指標(biāo)就是轉(zhuǎn)化率，他們每年年底都會(huì)進(jìn)行一次年終統(tǒng)計(jì)，有充分結(jié)果表明：對提升轉(zhuǎn)化率貢獻(xiàn)最大的部分，并不是增添的新功能，而是他們對現(xiàn)有功能做出的技術(shù)改良，例如優(yōu)化圖片處理技術(shù)之后，他們的網(wǎng)頁加載速度大幅提升。

這種方法還能讓團(tuán)隊(duì)不斷優(yōu)化產(chǎn)品，去掉影響用戶體驗(yàn)的功能。

不過，就像其他方法一樣，合不合適還得試過再說。在這篇文章剩下的篇幅里，我想要重點(diǎn)談?wù)?，結(jié)果驅(qū)動(dòng)型的方法可能會(huì)出現(xiàn)什么問題，以及如何避免。

四、可能產(chǎn)生的問題

1. 公司沒有一個(gè)明確的企業(yè)策略

首先，最重要的一點(diǎn)，如果你的公司沒有一個(gè)明確的企業(yè)策略，那么結(jié)果驅(qū)動(dòng)型的產(chǎn)品路線圖也必然會(huì)失敗。

在WorldRemit，我們首先從確定公司本年度目標(biāo)起步，用這個(gè)目標(biāo)來明確各團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，接著又從任務(wù)入手，細(xì)分出我們的季度目標(biāo)和要取得的關(guān)鍵成果。

我見過太多團(tuán)隊(duì)都是直接跳到了最后一步，還沒有先確定一個(gè)共同的目標(biāo)，就奔著結(jié)果去了。

2. 你的團(tuán)隊(duì)不知道如何驗(yàn)證思路的可行性

第二個(gè)導(dǎo)致結(jié)果驅(qū)動(dòng)型方法失效的原因是，你的團(tuán)隊(duì)不知道如何驗(yàn)證思路是可行的。

這個(gè)問題產(chǎn)生的原因，很可能是你的公司正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，從原來傳統(tǒng)的由上而下的公司文化，轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果驅(qū)動(dòng)型的產(chǎn)品開發(fā)框架，不再聚焦對特定功能的開發(fā)。

如何驗(yàn)證思路的可行性，這個(gè)主題本身就可以再另外寫篇文章探討，在這里我就用一張圖來說明，我們是如何在開發(fā)過程中，利用用戶的反饋來進(jìn)行驗(yàn)證。

3. 你沒有得到高層的許可

這通常來說是轉(zhuǎn)型過程中最大的攔路虎，下面介紹幾種不同的方法來解決這個(gè)問題：勇敢地向別人闡述你的想法。我們似乎很少花時(shí)間和別人解釋自己的方法論，似乎這是整個(gè)行業(yè)的通病。

大多數(shù)人會(huì)有這樣的想法：如果說一家比我們還好的公司，他們都還在循規(guī)蹈矩，為什么我們就要調(diào)整呢？不過，只要你能解釋到位，科學(xué)的方法仍然是容易被別人接受的。建議你用一些比喻，讓自己的表述更加生動(dòng)。

比如你可以這樣講：如果我是一支探險(xiǎn)隊(duì)的領(lǐng)隊(duì)，我下達(dá)命令說要建一座橋，那隊(duì)員們很可能花大量的時(shí)間去找造橋的材料，最后造出來的橋也許還不夠結(jié)實(shí)，不能滿足全隊(duì)安全渡河的要求。

但是，如果我告訴他們，我想讓全隊(duì)安全過河，那么隊(duì)員們很可能會(huì)拿出各種不同的辦法：造木筏、尋找河流的淺灘等，而且大家都非常清楚，什么時(shí)候算是完成了任務(wù)呢——那就是大家都能安全過河了。

向領(lǐng)導(dǎo)詢問導(dǎo)致問題的原因，而非解決方案。

如果你這樣問領(lǐng)導(dǎo)：“我們在做明年的產(chǎn)品路線圖，您認(rèn)為有什么功能需要加進(jìn)來嗎？”你不可避免地會(huì)得到這樣的答復(fù)：“我們要在登陸頁面加一個(gè)藍(lán)色的窗口小部件，放一個(gè)視頻告訴用戶，我們能提供什么樣的服務(wù)。”

實(shí)際上，我們更推薦你圍繞現(xiàn)有的問題提問，比如：“我們明年的目標(biāo)是提升登陸頁面的轉(zhuǎn)化率，您覺得有什么原因在導(dǎo)致用戶數(shù)量下降呢？”

那么，你很可能得到更具建設(shè)性的答復(fù)，像是：“我們覺得用戶轉(zhuǎn)化率低，很可能是因?yàn)樗麄儾惶宄覀兡芴峁┦裁捶?wù)?！?/p>

向大家證明，少即是多。

有時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不斷地添加新功能，可能只是你的一廂情愿，說不定功能越少反倒越好。微軟曾經(jīng)通過一次試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)有將近 1/3 的功能給產(chǎn)品帶來的是負(fù)面影響，還有 1/3 壓根沒有產(chǎn)生影響。

當(dāng)他們不同意你的解決方案時(shí)，試著提議先做一個(gè)測試。

如果領(lǐng)導(dǎo)不同意你的方案，可以試圖找到一個(gè)成本較低的測試方法，并在合適的機(jī)會(huì)下向他們提議，說不妨先測試一下看看效果。

4. 團(tuán)隊(duì)工作重疊了，你該怎么辦？

如果你像以前一樣，按照不同的功能為團(tuán)隊(duì)分工，的確很容易確保大家各司其職，但改為結(jié)果驅(qū)動(dòng)型的方法時(shí)，你就很可能會(huì)遇到這個(gè)問題。

比方說，在共同目標(biāo)的引導(dǎo)下，不同的小組有不同的開發(fā)任務(wù)，那么當(dāng)這些小組任務(wù)之間產(chǎn)生矛盾時(shí)，應(yīng)該如何確定它們的優(yōu)先級呢？

例如，一個(gè)小組的任務(wù)是減少產(chǎn)品內(nèi)的誘導(dǎo)性宣傳，而另一個(gè)小組的任務(wù)是提高用戶的轉(zhuǎn)化率，顯然兩者之間存在一定的沖突，這時(shí)候，就需要組織你的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)共同協(xié)商了，大家必須要有清晰的大局觀。

五、回到產(chǎn)品路線圖來

我已經(jīng)介紹了結(jié)果驅(qū)動(dòng)型方法的好處，以及如何應(yīng)對一些常見的問題，但不得不承認(rèn)，有些時(shí)候你還是需要有個(gè)產(chǎn)品路線圖，尤其是有外部團(tuán)隊(duì)參與的時(shí)候，因?yàn)樗麄冃枰?，你大致?huì)在何時(shí)推出什么功能。

退一步說，即便是一個(gè)只有象征意義的產(chǎn)品路線圖，也能在一定程度上消除他人的顧慮和疑惑。但是你需要調(diào)整心態(tài)，不要再將產(chǎn)品路線圖視為一個(gè)“義務(wù)清單”，實(shí)現(xiàn)結(jié)果比推出功能更重要。

事實(shí)上，你要構(gòu)造產(chǎn)品路線圖，必須要有清楚的路線和地點(diǎn)，但無論是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是工程學(xué)的角度來看，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)很難做到這點(diǎn)。

生活不像谷歌地圖那樣路線清晰

每一次產(chǎn)品開發(fā)都像是一次對新大陸的探索，你知道想去哪里——也就是你希望達(dá)到的結(jié)果——但卻沒有明確的路線。因此，你只能踏上征程，每走出一步，都準(zhǔn)確地定位自己，并不斷獲得反饋，那么你就能沿著正確的道路，走向你所期望的結(jié)果。

其實(shí)，直到整個(gè)旅程結(jié)束，你才能回過頭來，畫出完整的產(chǎn)品路線圖。思路一變天地寬，不妨?xí)簳r(shí)忘掉功能，關(guān)注結(jié)果吧。

原作者：Alice Newton Rex

原文鏈接：https://www.mindtheproduct.com/2018/10/escape-from-the-feature-roadmap-to-outcome-driven-development/

翻譯：即能，公眾號(hào)：「即能學(xué)習(xí)」

本文由 @?即能 翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議。

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