當老板跟你說：“你做個需求分析”的時候，有沒有想過自己如何下手呢？這篇文章，告訴你詳細的步驟。

【目錄】

• 一、需求分析的目的
• 二、用框架做需求定位
• 三、需求的量：需求有多少？
• 四、需求分析中的競爭性
• 五、需求溝通：需求中的需求？

要講解需求分析，比較簡單的方法，是按照流程講需求分析的全過程——比如：收集、整理、分析、匯報等等。

但是有意思的是：你可能會發(fā)現(xiàn)流程中至少有一個步驟，不管是難度還是重要性，都遠遠超過了其他的步驟；占了整個需求分析過程的60%-80%，寫文檔之類的步驟與之相比根本不在一個量級上。比如：“明確真正的需求”、“找到背后的原因”、“深入挖掘用戶心智”等等。這種“重量級”的步驟搞不定，前前后后的事情就都白做了。

所以我依舊從邏輯上推通：為什么要做需求分析？它僅僅是產(chǎn)品經(jīng)理的必備工作技能之一嗎？又或者它對產(chǎn)品的設計確實有所幫助？那么幫助又體現(xiàn)在哪里呢？了解需求，是不是就代表了解用戶了？還有最最最最重要的，怎么做需求分析？

一、需求分析的目的

“需求分析是為了設計更好的產(chǎn)品?！编?，這是一個比較常見的、中規(guī)中矩的答案，但它有三個更嚴重的問題：

1. 不能指導行動，需求分析還沒做好，鍋怎么就甩給產(chǎn)品設計了呢；
2. 不由自主地將視角放到了產(chǎn)品上，而不是用戶上；
3. 帶來了新的問題：什么叫“好”？

舉個簡單的例子：現(xiàn)在眾多App都采用了底部標簽欄（如下圖，iOS系統(tǒng)的設計樣例）的設計。

為什么這樣設計？滿足了什么需求？

其實這個問題無論怎么回答都是不恰當?shù)摹驗閱柕糜袉栴}。

首批采用底欄設計的App和后續(xù)采用類似設計的App，做的事情本來就不一樣。

“抄”不僅是降低試錯成本，更重要的是迎合用戶習慣。

雖然設計看著是一樣的，但解決的問題卻不一樣的——首批App是在引導用戶，而后續(xù)App是在迎合用戶，需求已經(jīng)變了。

既然需求不同，我們又怎么能籠統(tǒng)的回答“為什么這樣設計”這個問題呢？

那么為什么要迎合？

從結果導向來看，因為放置底欄，我能想象用戶看到時的反應，我也知道用戶會點擊；如果放在別處，我真的不知道用戶會拿它當什么，也不知道用戶會不會點擊，這需要額外的實驗來驗證。

也就是說：放置底欄，我能夠大致預測用戶的操作；如果不這樣設計，我不知道用戶會怎么操作。

所以，需求分析，本質是動機的分析，目的在于預測用戶未來的行為。需求分析階段的產(chǎn)出物，需要回答用戶要什么、為什么要，還要回答以后什么情況下還可能要類似的東西、這種情況有什么特點、如何人為的制造這種情況、……

例如：

今天用戶買了一個蘋果（不是又貴又不能吃的那個），可能是因為饞；明天用戶不饞了，“解饞”的需求就沒了。如果我今天因為用戶買了蘋果，就去再進一批蘋果，明天就會滯銷。這是從“行為表現(xiàn)”的層面做需求分析的必然后果?？雌饋?，“買蘋果”并不是我們心目中的那個“用戶需求”，似乎“饞”才是。

但是，又過了一天，用戶因為餓肚子又買了個蘋果。怎么辦？此時我們已經(jīng)分析到“動機”的層面了，但是遇到了兩個完全不同的動機，“偽需求”可能就隱藏在其中，哪個才是真的呢？

假設我們能看透用戶的內心，那么根據(jù)已知條件，可能有兩種方法分別應對：

1. 每天在門口放一個又大又紅的蘋果饞TA，引起購買；
2. 只在“飯點兒”（吃飯的一般時間段）賣蘋果，路過的人大概率肚子餓，會購買；

選哪個呢？

再一次，選哪個都不合適。

理想的情況下應當用不同的產(chǎn)品（或功能）打不同的市場，因為不同的市場代表了不同的需求，這就是市場細分。

也就是說：最大最好的蘋果放在最顯眼的地方饞人，同時在“飯點兒”處理賣剩下的那些不太好的貨色——因為“解饞”的需求一般不會明說，而且可以忍，所以“便利”變?yōu)橹匾目陀^條件；而“吃飽”的需求忍不了，不滿足會直接提要求，但體驗差一點無所謂。

像這樣，當我們確實發(fā)現(xiàn)根本的動機是不同的，就應該將這些用戶分成兩個“市場”（或“用戶群”），分別對待。

總結一下這部分的內容：

• 需求重要，是因為它是用戶行為的動機；需求是分層的，說出來的一個樣，實際是另一個樣。
• 用戶需求分析，是為了通過分析動機，準確預測用戶的行為。不同的需求，代表了不同的動機，注定會產(chǎn)生不同的行為，應當看做不同類型的用戶。
• 在需求分析中考慮競爭性，是為了比競爭對手預測得更準確，這是我們在后面要說的。
• 【知識點】需求 = 購買欲望 + 購買力 = 需要 + 目標產(chǎn)品 + 購買力

那么，真正的需求怎么找？

二、用框架做需求定位

做需求調研和分析，最尷尬的結局就是：用戶以為自己說清楚了，我們以為自己聽清楚了，結果兩邊就這樣整差了。

相比之下，需求驗證倒是件容易的事情——只要看用戶買不買單，不買單自然是因為需求分析錯了。

但是“為什么錯了？”“錯在哪里了？”這樣的問題可就太難了。

大到宏觀經(jīng)濟周期，小到用戶彼時彼刻的心情，可能是周圍有蒼蠅惹得用戶心煩，就給了蘋果差評，我們又怎么能知道呢？

就像前面的那個例子——表面上是用戶買了兩次蘋果，但兩次的動機截然不同。

為了研究動機這個事，前輩們也是操碎了心。

我們選擇兩個切入點不同的模型，用來構建矩陣：

1. 馬斯洛需求層次理論，決定了用戶有沒有“說清楚”。馬老師研究的是用戶需求在心理層面的影響因素，是需求背后的根本動機。
2. 營銷學中需要的分類，決定了你有沒有“聽清楚”。用戶說的一定是用戶需要的，但可能并不是用戶的根本需求，還有其他一些沒有表達出來的、但同樣重要的“隱含”需求。

在前一節(jié)提到過，用戶的需求是分層的，說出來一個樣，做出來一個樣?！坝脩粽f出來的未必是真正需要的”，這句話在產(chǎn)品圈子中已經(jīng)快被說“爛”了。但這背后的原因是什么呢？在產(chǎn)品上線之前，甚至在進入產(chǎn)品設計階段之前，我又怎么能知道我做的需求分析已經(jīng)足夠深了呢？

行業(yè)給出的一般方法是MVP（Minimum Viable Product），利用MVP收集線上實際數(shù)據(jù)。但MVP只能告訴你，你是錯了還是對了，依然解決不了“為什么”以及“應該怎樣”的問題。況且MVP還有覆蓋度的問題，怎么設計才能讓MVP覆蓋所有“應該”被測試的場景呢？

在這一節(jié)我們就來說說這個問題。

1. 馬斯洛的需求層次理論

說到需求想起馬老師，這幾乎變成了條件反射。

馬斯洛在《動機與人格》（1954）書中提出了廣為流傳的需求的五個層次，由低到高分別為：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。其中，前四個層次被稱為“缺失性需求”，要求就是起源于對于“缺失”的感知，所以需要向周遭的環(huán)境尋求可以滿足需要的東西，包括物質、精神、人際關系、社會地位等。

可見，“缺失性需求”完全依賴于外部環(huán)境提供滿足。而最后的自我實現(xiàn)的需要被稱為“成長性需求”，其中由第4階段到第5階段的過程，就是“成長”的過程。這個階段的馬斯洛需求層次理論，其根基是“人本主義心理學”（并列的還有大名鼎鼎的行為學派和精神分析學派），關注每個個體。

注意這里的用詞：雖然國內大量的翻譯采用“需求層次理論”，但是英文原文為“Need-Hierarchy Theory”，用的是“Need”（需要），而不是“Demand”（需求）。在馬斯洛的需求層次理論中，各個層次都是“需要”。

按照前面給出的需求拆解，在這個階段用戶只知道自己的需要，不知道用什么東西來滿足，更不知道怎么評價購買力。所以馬老師的理論，更適合用來發(fā)現(xiàn)需求的根本來源，而不是對于具體產(chǎn)品或服務的需求。

另一個需要注意的是：馬斯洛需求層次理論中的各個層次，指的都是最根本的需要，而不是那些用戶直接告訴我們的，或者我們直接觀察到的。那些我們直接得到的，需要深入挖掘之后，才能套用到馬老師的框架之中。原引馬老師的《動機與人格》中的兩段，這兩段表明了這一點：

如果我們仔細審查日常生活中的普通欲望，就會發(fā)現(xiàn)它們至少有一個重要的特點，即它們通常是達到目的的手段而非目的本身。

我們需要錢，目的是買一輛汽車。因為鄰居有汽車而我們又不愿意感到低人一等，所以我們也需要一輛，這樣我們就可以維護自尊心并且得到別人的愛和尊重。

當分析一個人有意識的欲望時，我們往往發(fā)現(xiàn)可以追溯其根源，即追溯該人其他更基本的目的?！?/p>

這種更深入的分析有個特點，它最終總是會導致一些我們不能再追究的目的或者需要，這些需要的滿足似乎本身就是目的，不必再進一步地證明或者辨析。

在一般人身上，這些需要有個特點：通常不能直接看到，但通常是復雜的有意識的特定欲望的一種概念的隱身。也就是說，動機的研究在某種程度上必須是人類的終極目的、欲望或需要的研究。

關于這一點，我們在營銷的需求層次部分，會再次提及。

到了1959年以后，馬斯洛認為“人本”的導向會產(chǎn)生“自由主義”傾向，從而產(chǎn)生自私、不負責任、不顧他人、自我放縱等自我中心傾向。于是，馬斯洛于1969年發(fā)表了論文《Z理論——兩種不同類型的自我實現(xiàn)者》，并依照“超人本心理學”（Trans-Humanistic Psychology）將需求層次理論拆解為三個次理論：X理論、Y理論和Z理論。

依次為：

Z理論

• 最高需求（超越性靈性需求）

Y理論

• 自我實現(xiàn)需求
• 尊重需求
• 社會需求

X理論

• 安全需求
• 生理需求

這段內容就沒有5個層次的理論框架流傳廣遠了。包括在科特勒老師的《營銷管理》中，引用的仍然是經(jīng)典的5各層次的理論框架。這也就難怪，寫到Z理論的文章，有些會用“需求層次理論已經(jīng)過時了”之類的標題來吸引眼球。

其實不只是框架的升級，而是根本觀點的改變。

框架的改變只是為了滿足新的視角。

2. 營銷學中的需求分層

在馬斯洛的框架里，我們知道了根本的需求是從哪里來的。但是這還不夠。這就像：如果我們只是探測到了一個大油田而不去開采，它們就不能為我們所用。

所以，接下來我們就要研究，這些根本性的需求是怎么表達出來了。抓住這些表達，再一路追查下去，才能發(fā)掘真正的需求。

營銷學專門研究了這個方面。在營銷學中將客戶（用戶）的需要分為5個類型，分別是：

1. 表明了的需要（Stated needs）
2. 真正的需要（Real needs）
3. 未表明的需要（Unstated needs）
4. 愉快的需要（Delight needs）
5. 秘密的需要（Secret needs）

在科特勒老師的《營銷管理》（15th Global Edition）中，給出了這樣一個案例：

• 表明了的需求：顧客需要一個便宜的汽車；
• 真正的需求：顧客需要一個養(yǎng)車比較便宜的汽車，而不是價格便宜的汽車；
• 未表明的需求：顧客希望零售商提供較好的服務；
• 愉快的需要：顧客希望零售商給裝配車載GPS系統(tǒng)；
• 秘密的需要：顧客希望朋友們將TA看作是懂行的消費者；

發(fā)現(xiàn)了嗎，一直追查到了“秘密的需要”這個層次，才多少能夠套用上前面馬老師的需求層次理論，差不多應當算得上“尊重需要”。前面的那些都是在社會、市場、心理等眾多方面的因素共同影響下，而在根本需要之上產(chǎn)生的。假設這個分析是正確的，那么一個可供分享和炫耀的H5頁面，其效果就要好過一項購車優(yōu)惠政策，或者保養(yǎng)打折券。

這五個分類怎么用呢？這個框架可不是讓我們，在拿到一個需求的時候對號入座，看看它到底屬于哪一類。用戶根本就不會提某一類的需求，每一個需求中，都會同時包含這五個類型的需求，只是你能不能想到的問題。

所以這套框架的用法，是在聽到用戶表達的需求之后，同一時間將需求拆分到這五個類別中，或者是同時從這五個方面來評判用戶的一個需求。

就像上面的例子：用戶會問“你家的汽車便宜嗎”？如果你回答“便宜”，那么用戶會提出第二個需求“旁邊那家比你家更便宜”。然后我們就跨過了品牌戰(zhàn)、服務戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)，直接打到了價格戰(zhàn)。

但是，如果你回答“內行人都到我們家來，內行的消費者不會上來就看價格的”，這樣的回答便正中下懷。

那么問題來了：秘密是用戶心理想的，我又怎么知道呢？

這就是經(jīng)驗了，不然經(jīng)驗的價值在于什么？

經(jīng)過多次溝通、多次實戰(zhàn)，總有一些共通的東西會變成自己的經(jīng)驗，這個確實是“干貨”，但不是學好了上來就能用的，因為到了實戰(zhàn)中你根本想不起來。

因此，這套框架的另一個優(yōu)點，就是在框架上“承認”了：確實有些用戶需求我們是不可能直接獲知的，當然也就不可能有意識的滿足。就像一些分類方法，在最后總會放上一個“其他”的分類。這相比于泛泛而談的需求理論更加嚴謹。至于原因，可能是行業(yè)整體的認知不到位，也可能是我們自己的能力還差了那么一點兒。

而泛化的需求分析理論，首先假設我們能夠獲知所有的用戶需求，并做出完全滿足用戶需求的產(chǎn)品。甚至將這種“神化”的能力具象到一些“牛人”的形象和具體的產(chǎn)品上面，認為他們已經(jīng)100%地挖掘了需求，所以才那么牛。

但這種理想狀態(tài)受時間、空間、成本、能力等等很多障礙的影響，我們是不可能達到的。所以，我們應當關注的，是那些可以獲知、可以滿足的需求，并且不斷優(yōu)化滿足的方式（也就是用戶體驗問題）。

3. 需求定位過程

有了前面兩套框架，我們就守住了需求的來源和表達過程。但是兩套框架的用法正好截然相反：馬老師的框架是“5:1”——從五個層次里選一個當前所在的層次；但營銷學的需求理論是“1:5”——拿到一個需求從五個方面來分解。

我們用前面賣蘋果的例子還原一下需求分析的過程：

用戶說：“我要買一個蘋果”。此時千萬不要直接就套上馬老師的需求層次了，因為這根本就不是一個“根本性”的需要，而是一個結合了具體產(chǎn)品——蘋果的具體需要。

這時應當用的是營銷中的五個分類：

• 表明了的需要：我要一個蘋果；
• 真正的需要：可能是解決餓肚子，可能是解決饞，更有甚者是解決低血糖的癥狀等等；
• 未表明的需要：如果為了填飽肚子，就需要個大的；如果為了解饞，就需要味道好的；如果為了解決低血糖，就需要一個更甜的；
• 愉快的需要：吃飽了、解饞了、頭不暈了（低血糖的癥狀之一）當然開心，如果買一送一、免費加工成蘋果汁、還能額外加點糖，有可能就更好了；
• 秘密的需要：可能是工作繁忙，接下來還要趕往別處，實在沒時間吃別的了；又或者是最近吃胖了，需要用水果當飯吃；

好了，雖然我們只有第一類需要能確定，其他都是猜測，但是至少我們知道接下來有限的時間里應該說點什么、做點什么了吧？

看看用戶的神態(tài)像不像有低血糖的癥狀，看看著裝穿戴像不像上班族，觀察下用戶的注意力是在蘋果上還是神色匆匆的看手表，又或者還在看其他的水果……為什么看這些？經(jīng)驗使然。（我沒賣過蘋果）

直到我們能夠確定，用戶就是趕時間，需要快速解決饑餓的問題。我們才將這個需求，定位到馬老師的“社會需要”或者“尊重需要”一層——餓，確實是餓，但是是趕時間的餓，不是那種能夠坐下來踏踏實實解決的餓。

那么這個時候，“尊享外賣”服務才是完美的解決方案，一個蘋果起送、包裝精美，將你的用戶包裝成“懂得節(jié)省時間”又“生活精致”的“職場精英”形象，才是制勝的關鍵。

所以，下次再有用戶直接找你要什么，可別再直接搬出馬老師的需求層次理論了。說出來的，真的不一定是心里想要的。

三、需求的量：需求有多少？

需求的定位幫助我們找到了需求，但是在實際擼袖子開干之前，我們還要知道這其中的“操作空間”有多大——也就是需求的量，它決定了實現(xiàn)需求的ROI。

在一定范圍內，需求的量越大，也就越有可操作的空間；相反需求的量太小了，產(chǎn)生的價值不能填平成本，也就沒有操作空間了；還有如果量太大，大到可能對用戶有害的地步，那我們也要小心的操作。

1. 不可操作的量

這部分說的就是“量太小”，還不夠我們可以操作的地步，或者操作的成本太高了，不值得。當然，我們可以看到一些占領了“垂直領域”的公司，對于這樣的“小需求”也在做，那么他們一定是找到了恰當?shù)那藙有枨蟮霓k法，能夠控制好成本。這就像對于大量用戶的潛在需求，有些實力雄厚的公司就是能夠投入足夠的資本做實驗，一旦實驗成功便能帶來巨大的回報。

3.1.1 無需求（No Demand）

無需求是指目標市場顧客對某種產(chǎn)品毫無興趣或漠不關心，如許多非洲國家居民從不穿鞋子，對鞋子無需求。

一般人們對于廢舊物資、特定場景沒有用的東西，以及不熟悉的東西（比如新產(chǎn)品）沒有需求。我們可以把產(chǎn)品利益同用戶的自然需求及興趣結合起來，從而“創(chuàng)造需求”。（想起喬幫主了吧）

3.1.2 負需求（Negative Demand）

負需求是指市場上眾多用戶根本就不喜歡某種產(chǎn)品或服務，比如老年人不敢吃甜食和肥肉，怕得“富貴病”。

對于這樣的情況，我們只能考慮改變顧客對某些產(chǎn)品或服務的信念，比如宣傳老年人適當吃甜食可促進腦血液循環(huán)等等。

總之，成本還是很高的。

3.1.3 潛在需求（Latent Demand）

這是指現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務不能滿足，但是確實存在的強烈需求。例如，國內的中老年市場，就是一塊充滿未知數(shù)的潛在需求市場。

但是對于這樣的市場，公司還是要開發(fā)新的產(chǎn)品或服務來滿足，存在不小的風險成本。

2. 可操作的需求

到了這里，我們就已經(jīng)進入可操作的范圍了。

下面這些需求的狀態(tài)，多少都是有個“抓手”的，可以據(jù)此進行進一步的需求分析和產(chǎn)品或服務的優(yōu)化。

3.2.1 下降需求（Falling Demand）

用戶對產(chǎn)品或服務的需求出現(xiàn)了下降趨勢，這個在互聯(lián)網(wǎng)領域并不少見，而尤其容易出現(xiàn)在那些可替代性強的產(chǎn)品身上。

對于這樣的情況，無非有兩種辦法：要么根據(jù)用戶的變化，優(yōu)化產(chǎn)品；要么根據(jù)產(chǎn)品的變化，尋找新的用戶。

3.2.2 不規(guī)則需求（Irregular Demand）

就是產(chǎn)品或服務收到外界因素的強影響。原來的商品領域，經(jīng)典的例子就是夏天吃的冰淇淋；而到了互聯(lián)網(wǎng)領域，到了“飯點兒”擁擠不堪的外賣、刮風下雨“一車難求”的滴滴，都是不錯的案例。

當然，說起來方案也簡單，就是針對不同的情況制定不同的策略。

但是設計起來就難了，要結合具體的業(yè)務場景。

【劃重點】注意哦，這些特殊情況，最容易出現(xiàn)在面試題中哦~

3.2.3 充分需求（Full Demand）

指的是產(chǎn)品或服務目前的需求水平和實現(xiàn)，剛好等于期望的需求。這當然是所有的情況里最好的一種。但用戶需求會不斷變化（注意，是具體的需求，套上了馬老師的層次框架的根本性需求，變化得不會那么快），競爭也會日益加劇。

所以在這個狀態(tài)下，就要對可能出現(xiàn)的變化未雨綢繆。

3.2.4、過度需求（Overfull Demand）

是指用戶對產(chǎn)品或服務的需求，超過了企業(yè)供應能力。在商品領域，供不應求比較好理解；但是在互聯(lián)網(wǎng)領域，可能就具體到了人力效率跟不上業(yè)務自動化的發(fā)展、風控能力跟不上資金量的發(fā)展、計算能力跟不上數(shù)據(jù)規(guī)模的發(fā)展等等。

如果這真的是不可抗拒的現(xiàn)狀，那么企業(yè)要么放棄一部分利潤，優(yōu)先服務好有限的用戶；要么加大投入做產(chǎn)品或服務升級，來應對過度的需求。

3.2.5 有害需求（Unwholesome Demand）

有害需求指的是有害的產(chǎn)品或服務，諸如煙、酒、毒品等。對于這樣的需求，企業(yè)有責任通過提價、傳播恐怖及減少可購買的機會或通過立法禁止銷售，因此又被稱為“反營銷”。其目的就是通過采取措施，消滅有害的需求。

前段時間，關于有害需求還有一批很好的案例，就是各種“P2P雷暴”事件。

普通百姓認知中的金融產(chǎn)品，普遍還停留在“銀行存款”的層次——保本保息，多存多得，根本不需要擔心什么。

對于財富的積累和增值，人民大眾始終有強烈的需求。

另一方面，保有金額越多，對于各種P2P平臺來說也是件天大的好事。所以，“拉交易、促保有”成為P2P平臺的主要運營目標。

但是問題就在于：金融產(chǎn)品不像商品，倉位是直接與風險掛鉤的。如果你買5個冰箱，最多在家放著占地方。但是如果你持有的金融產(chǎn)品翻了5倍，你需要承擔的風險就遠遠超過你能承受的范圍了。

但是，P2P平臺明知風險在不斷積累，還不斷的以“拉交易、促保有”為目標引導大眾“一投再投”，有意的強調收益而弱化風險，這就是對有害需求的放任不管。

在這里特別點出有害需求，也有特殊的用意。前面幾種“需求的量”，都是為了“正向”的滿足而被拆分出來的，唯獨有害需求，是為了“反向”的不滿足而被拆分出來的。阻止情況走向惡化，盡可能的避免用戶受到傷害，也是一種不錯的定位，能夠廣得人心。

四、需求分析中的競爭性

到這里，前面的內容基本的需求分析說完了。但是，問題在于市場上不只有我們一家，也不只有我們一幫人這么想。如果我們只關注自己做的而不管別人，做得再好也會被市場淘汰。

這就是需求中的競爭性，也就是標題中的“競爭性需求分析”。需求中的競爭性，說白了就是結合三方面，這在之前的文章中（http://www.woshipm.com/pmd/1396178.html）簡單地提到過：

1. 用戶需要什么？
2. 我們能滿足什么？
3. 市場上還剩什么？

這三方面分別對應用戶的需求、我們的能力、市場的機會。用戶需求絕不能跟市場機會直接畫等號，那些經(jīng)過博弈之后剩下的、還屬于你的用戶需求，才是真正的機會。這就是很多在用戶需求的部分已經(jīng)做到完美的需求分析根本無法落地的根本原因。

我們在前面三節(jié)中，分別講解了兩個經(jīng)典模型。而講解這兩個經(jīng)典模型的目的只有一個——把需求切碎，切得再碎一點，再碎一點，……為什么要把需求切碎呢？因為用戶需要的越是類似、我們能滿足的越是類似、市場上還剩下的越是類似，競爭也就越激烈，競爭性也就是這么來的。而差異性越強，競爭也就越小。

用戶需要的差異性，就依賴于前面講到的兩個需求分析框架，能將框架運用得好，也就能將需求拆的越碎，從而發(fā)現(xiàn)別人沒有發(fā)現(xiàn)的點。找到一塊別人沒有滿足的用戶需求，那么我們就可以使用最簡單、最直接的辦法滿足，這就對應了生產(chǎn)觀念（參考：http://www.woshipm.com/pmd/1396178.html）。但是可想而知，工具是同一套工具，隨著行業(yè)的發(fā)展也會有越來越多的潛在需求被挖掘出來，所以找到?jīng)]被滿足的用戶需要，也就變得越來越難了。

當用戶的需求被挖掘得差不多了，我們也就進入了滿足方式的競爭，也就是第二個“我們能滿足什么”的比重開始變大。

在這個階段，同一份用戶需求至少有兩個方案可以滿足，用戶理所當然的選擇更好的方案。當然，更好的方案當然依賴于對用戶需求的進一步拆解，只是這時拆解的空間已經(jīng)不多了。

等到競爭走向白熱化，后來的勢單力薄的公司只能在剩下的空間里扎根了，這個時候第三個“市場上還剩什么”就變得越來越重要了。那些容易想到的、利潤豐厚的、用戶規(guī)模大的需求，早已被領先的企業(yè)牢牢把控，我們就只能“撿漏”。

那么，市場剩下的是不是用戶的真正需求呢？

是的，只不過它們可能屬于“不可操作”的類型，或者存在“過度”和“有害”的風險，需要謹慎行事而又前途未卜。

那么如何在競爭中找到機會？

這也就是競品分析真正的價值所在，而不是簡單的尋找方案上的差異?！靶枨蟮耐|化”是將競爭引向白熱化的根本原因，“方案的同質化”其次。

比較好的辦法，就是把前面的兩個需求分析框架，將不同的競品一一分析出來，如果存在不確定的因素，就通過實驗驗證，逐步了解各種競品之間是如何切分市場份額的。

就像前面說的——這也是經(jīng)驗積累的過程。

五、需求溝通：需求中的需求？

前面我們既講了需求分析的過程，也講了競品之間競爭性需求分析的過程。最后的最后，我們要講講怎么把自己做好的需求分析講別人聽。這是關鍵問題：需求分析作為工作流程之一，必定存在這匯報關系。而搞定這些匯報，也是需求分析真正能走向落地的必經(jīng)之路，否則再好的方案也得不到資源的支持。

這聽上去，又像是另一起“需求分析”了——我們要對同事、老板、下屬進行需求分析，然后才能把自己的東西“給到他們心里”。

“確實不是每個人都有遠大的抱負”。這句話我從不止一兩個朋友口中聽到，尤其是做人資的朋友。在尊重每個人的選擇的基礎上，對于這樣的同事，確定的利益比遠大的夢想更有吸引力。所以，下次再講需求分析的時候，真的不是“畫大餅”就能搞定的，那些遠大的需求，可能早已被行業(yè)“領頭羊”控制了，分析了也沒多大用。

至于怎么講，我們還可以套用前面的框架——老板跟你說：“你做個需求分析”。

那么：

• 表明了的需要：老板需要你做一個需求分析；
• 真正的需要：老板可能在策劃下一款新產(chǎn)品，或者要把一個競爭對手打掉，或者是老板的老板要求下來的，或者……
• 未表明的需要：時間呢？質量呢？形式呢？匯報對象呢？怎么，你不知道？快問??！
• 愉快的需要：老板可能希望你從不同的視角（員工視角、跨行業(yè)視角、年輕視角等等）給出不一樣的答案；可能希望你直接做成他能用來匯報的ppt格式，可能……
• 秘密的需要：老板背負著公司巨大的業(yè)績壓力需要尋找突破口、老板“可能”也有自己升職加薪的小算盤……

至于運營、研發(fā)等等各類同學也都一樣，用這樣的五個分類拆一下，你就知道怎么跟他們溝通了。

本文由 @御豪同學 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash ，基于 CC0 協(xié)議

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