?去年非常火的直播，雖然看上去是一個社交類產(chǎn)品，但它更多的也是一個交易類產(chǎn)品，只是它是虛擬道具的出售；同樣是出售虛擬商品或者虛擬貨幣交易的游戲產(chǎn)品也屬于交易類產(chǎn)品。此外，從去年下半年開始到今年一直都很火的共享單車，也是交易類的產(chǎn)品，因為它離用戶最后交易的環(huán)節(jié)特別近。這些趨勢是我們要特別關(guān)注的，因為在五年前，工具類產(chǎn)品還有非常大的發(fā)展空間，但到今天可能都以交易類產(chǎn)品為主了。
所以，如今的創(chuàng)業(yè)者需要思考，如何讓自己創(chuàng)業(yè)離交易更近？我認為這可能是未來幾年大家必須要重點思考的一個問題。今天的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)變成人人都會使用的一個工具。早年的廣播、電視，甚至更早的電，在早期都能作為一種技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先點供有志者創(chuàng)業(yè)，但到后期這些技術(shù)創(chuàng)新就會逐漸滲透到很多的產(chǎn)業(yè)當中，幫助原有的產(chǎn)業(yè)完成升級進化。今天的互聯(lián)網(wǎng)其實也處于這樣的一個時間節(jié)點上，不管是互聯(lián)網(wǎng)還是移動互聯(lián)網(wǎng)，它對我們工作與生活的影響，已經(jīng)達到了一個臨界點，這使得現(xiàn)在我們可以借助它們?nèi)ジ脑旌芏嘣械膫鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)。比如已經(jīng)提到過的團購、共享單車，其實都是在特定的產(chǎn)業(yè)里通過互聯(lián)網(wǎng)這種工具產(chǎn)品，實現(xiàn)了對跨地域的經(jīng)營和直接觸達用戶的效果，改變了這些產(chǎn)業(yè)原來的業(yè)態(tài)。未來將會有更多的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過借助互聯(lián)網(wǎng)方式的升級優(yōu)化，這將爆發(fā)出更多的掘金機會。
道理很簡單，中國從改革開放開始到如今，已經(jīng)有將近40年的發(fā)展，在這期間其實有很多產(chǎn)業(yè)都是以簡單粗暴的發(fā)展方式起來的。不像其它的發(fā)達國家，它們整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展可能是經(jīng)過百年的逐步發(fā)展，已經(jīng)較為成熟了，但我們很多產(chǎn)業(yè)可能就只有近40年的發(fā)展，因此，這當中很多產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施未必都是完善的。這會給互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者留下一個巨大的機會，我預(yù)計這個窗口期會有5-10年甚至更長。就像如今我所創(chuàng)辦的微車，初期來看我們做的只是線上的一個車主工具，但如今我們做的事情已經(jīng)遠遠超過了一個工具所能定義的范疇，我們要與大量的汽車產(chǎn)業(yè)和石油產(chǎn)業(yè)去結(jié)合。過去可能沒有人會覺得一個線上的工具產(chǎn)品能去做這些，但是在今天的產(chǎn)業(yè)里，我們已經(jīng)可以看到很多產(chǎn)品在整合產(chǎn)業(yè)資源。
比如唱吧，它過去是一個線上的娛樂產(chǎn)品，但今天它也涉及了線下的KTV。不管是以眾籌的方式，還是以加盟的方式，唱吧從一個簡單的線上產(chǎn)品，變成了一個與線下實體緊密結(jié)合的產(chǎn)品。當然，還有很多其它的產(chǎn)業(yè)，比如共享單車，毋容置疑它的確改變了整個自行車原有的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。我猜想，在不久的將來，自行車的品牌可能就會從民用領(lǐng)域消失了，當然在某些專業(yè)運動里還會有一些獨特的自行車品牌?，F(xiàn)在我們可以看到市面上，從過去幾十上幾百種的自行車品牌開始急劇消失，因為60%-80%的用戶騎的都是共享單車。那未來會不會有更多的產(chǎn)業(yè)發(fā)生老玩家被新物種所取代的情況？我們認為是必然的，而且這個過程是不可逆轉(zhuǎn)的。因為我們可以看到，在很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里，互聯(lián)網(wǎng)的運作方式具有獨特的優(yōu)勢。它的優(yōu)勢來自于哪里？我認為來自于用戶。
過去很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對于用戶的觸達能力是有限的，這個觸達其實是一個雙向的觸達。一方面，企業(yè)能從用戶那里得到越來越多的信息及數(shù)據(jù)；另一方面，運用互聯(lián)網(wǎng)的手段，尤其是在移動互聯(lián)網(wǎng)之后，很多公司所做的產(chǎn)品，對用戶的觸達能力在不斷提升，這有助于產(chǎn)品形成一個閉環(huán)。所謂的閉環(huán)是用戶因為需要服務(wù)而使用你的產(chǎn)品，在使用你的產(chǎn)品過程中留下了越來越多的數(shù)據(jù)，你通過這些數(shù)據(jù)分析，是能了解到這個產(chǎn)業(yè)未來應(yīng)該是一個怎樣的發(fā)展趨勢，也能更加清楚該如何給用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，甚至有些服務(wù)會超過用戶自身對需求認識的界限，從而催生出一些新需求。在我看來，成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)分為三個層次：第一個層次是實現(xiàn)了規(guī)模交易（薄利多銷跑流量）；第二個層次是在規(guī)模的基礎(chǔ)上實現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易（主業(yè)不掙錢以關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)為主）；第三個層次是創(chuàng)造了新需求（打破行業(yè)邊界創(chuàng)造新需求）。如果你的創(chuàng)業(yè)滿足不了第一個層次就談不上成功，而BAT的成功則源于它們已經(jīng)達到了第三個層次。
我們以微信為例，微信這款產(chǎn)品使得你每天通訊的需求高速增長。過去你一天可能就發(fā)10-20條短信，如果你能發(fā)100條的短信，可能就已經(jīng)是一個做短信廣告的人了。但今天你在微信上你會發(fā)多少信息？你每天收到信息有多少？絕對超過自己以前收發(fā)短信的數(shù)量。這就是一種需求的增長，但這個需求的增長，你還不能簡單地看成微信通過這種方式賺了多少錢，因為直觀來看微信是不賺錢的，它又不收費，每天還要承擔很多的服務(wù)器成本，看上去微信是虧本的。
但實際上，它是改變了自己的成本結(jié)構(gòu)，為別的服務(wù)降低了成本。例如游戲的發(fā)行，今天一款游戲App，通過各種市場推廣成本也很高，而對于微信來說，推廣費用幾乎接近零成本。所以有時候不是把成本做簡單，而是把成本做復雜，通過關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，單一成本看上去提升了，但是你的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的邊際成本急速下降了。今天成功的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，都是把成本結(jié)構(gòu)重新改變了。如果你與它對比單一的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，可能會發(fā)現(xiàn)自己的成本更低，但如果對方本就不打算從這個事上賺錢，而且它也的確有能力通過其它服務(wù)來賺錢，那你的勝算其實是很低的。有一句這么說，羊毛出在豬身上，千萬不要不信這句話，雖然可能有一萬家公司，在這件事情上做錯了，但這或許是因為它們根本沒有找到羊毛是什么，但不可否認有些公司是真的做到了。所以，如果當你真正理解透了產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，哪怕它再復雜一些，都不一定是壞事。
我們回過頭再看微信，我說好的產(chǎn)品是創(chuàng)造了新需求的，就像幾年前微信開始做打飛機這類游戲的時候，讓中國原來可能只有1000萬個手機游戲用戶，一下子變成了1億個。今天很多人都在玩《王者榮耀》，為什么大家會去玩？不是因為你真的需要，而是你通過社交平臺接觸到這些產(chǎn)品的信息被圈粉了。你覺得大家都在玩，通過我們的朋友關(guān)系一起來玩會很有意思，慢慢地你就會形成這樣的消費習慣，這種消費很可能是你以前從未發(fā)現(xiàn)自己原來有這個興趣愛好的。信息流向開始發(fā)生改變了，由之前自上而下商家洗腦般向用戶傳遞信息路徑演變成如今自下而上用戶可以反作用于商家的信息流向路徑。這個道理，其實也適用于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是和線下有關(guān)，它有可能會和傳統(tǒng)的各個行業(yè)都有關(guān)系，這些年互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展歸根結(jié)底，是用戶在這個產(chǎn)業(yè)里的話語權(quán)發(fā)生了質(zhì)的變化。在過去100年各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中，用戶始終是整個產(chǎn)業(yè)鏈的最末端，扮演一個「最底層的角色」，用戶在很多領(lǐng)域是沒有發(fā)言權(quán)的，他的發(fā)言也不會被更多的人聽到，直到類似大眾點評這類公司開始的出現(xiàn)。
因為有了互聯(lián)網(wǎng)用戶的使用反饋，類似大眾點評這類平臺用戶的反饋也開始被更多的用戶所看到，甚至能影響其他用戶的消費決策。所以，我認為借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)的各個行業(yè)信息流向的改變，這是行業(yè)最本質(zhì)的變化。比如我們?nèi)プ黾佑驼镜姆?wù)，看上去僅僅是一個交易服務(wù)，但其實更多的是讓用戶能夠更多參與到整個交易過程中，讓用戶對油站不管是產(chǎn)品與服務(wù)的優(yōu)劣都有自己的發(fā)言權(quán)。
圖片來源：壹伴判斷產(chǎn)業(yè)爆發(fā)的臨界點是不是所有的產(chǎn)業(yè)都將會很快迎來掘金的機會？其實也并不一定。你需要判斷所在的行業(yè)是否到達了一個拐點時期，時機判斷錯了，自己就很有可能變成了先烈而非先驅(qū)。比如說共享單車，為什么它是在2016年興起，而不是更早的時間？從全球范圍來看，共享單車這樣的產(chǎn)品早在1965年荷蘭阿姆斯特丹就推出了政府主導的免費自行車，我們所熟悉的共享單車，已屬于第四代共享單車的范疇，其最初形式在2005年的匈牙利出現(xiàn)。在歐洲一些福利比較好的國家或城市，用戶使用共享單車，需要通過信用卡付費。如今再來看國內(nèi)共享單車的快速爆發(fā)，源于它滿足了這兩個條件：
1）GPS的使用和普及，包括GPS芯片的成本降到了足夠低，共享單車能定位這件事情更容易被解決了。
2）移動支付的使用和普及。
在過去沒有移動支付的時代，甚至你今天去歐美國家，在大多數(shù)國家和城市里依然需要通過信用卡才能解鎖單車，而這就必須要面對一個客觀的問題——需要建停車樁，要有停車樁用戶才能借車和還車。而在中國因為移動支付在全球范圍的領(lǐng)先，我們可以快速把無樁的共享單車普及起來，這也是促成共享單車普及的「最后一根稻草」。實際上，還有非常多的這類產(chǎn)業(yè)，例如電視臺的節(jié)目。過去直播與電視節(jié)目是不分離的，而今天直播與電視節(jié)目是可以分離的。以前我們看到的每一個電視臺都有固定的主持人，如今我們看到何炅八點鐘在湖南臺，九點鐘可能就在浙江臺。包括像喜馬拉雅這樣的音頻平臺，還有快手這樣的短視頻平臺，正逐漸改變原有產(chǎn)業(yè)鏈的運作方式。我相信再過五年，文娛行業(yè)的收視率可能就變成了一個過去式，沒有人再關(guān)心收視率這個指標，轉(zhuǎn)而關(guān)心有多少播放量，有多少獨立用戶，有多少點贊，收獲了多少禮物，還有多少人完成了付費。對于很多創(chuàng)業(yè)者而言，需要判斷某個行業(yè)是否到了臨界點？
過去，我總結(jié)判斷臨界點是否來到，就會反問自己兩個問題：這件事情是不是足夠簡單粗暴？這件事情是不是能特別方便地讓用戶體驗到？過去幾年，產(chǎn)品經(jīng)理是一個很受大家歡迎的名詞，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理、人人都在分析應(yīng)該做什么樣的產(chǎn)品，但如何來滿足用戶的需求？我們有真正關(guān)心過這些需求是否真實存在？如今人工智能非常熱，在過去一年里有很多人都提到人工智能會是未來的趨勢。人工智能肯定是值得關(guān)注的，但它的發(fā)展成熟可能需要10年、20年甚至更長的時間。
我認為人工智能在很長一段時間內(nèi)都不是初創(chuàng)者可以去介入的。因為人工智能可能就像是二十多年前的互聯(lián)網(wǎng)，還處于早期的技術(shù)積累階段，而這個階段是需要有大量的資本及人力投入的，這個階段是不可能有快速產(chǎn)出的，仍然是蓄勢的階段。創(chuàng)業(yè)者在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中真正能夠受益的，還是在應(yīng)用階段。就像沒有互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的支撐，是不可能涌現(xiàn)出Facebook、騰訊這些巨頭的。這些公司從零開始出現(xiàn)到成為巨頭的過程，其實是應(yīng)用技術(shù)發(fā)展的過程，而不是在技術(shù)的基礎(chǔ)研究階段。
如果初創(chuàng)企業(yè)把大量的精力投入到了眼前還處于基礎(chǔ)研究的行業(yè)里，很有可能最后什么也得不到。無論是Google Glass還是3D打印，這些技術(shù)不是沒有應(yīng)用需求，而是沒有大眾應(yīng)用需求。Google Glass到最后基本就停掉了，3D打印可能現(xiàn)在還是處于一些小眾建模的領(lǐng)域的應(yīng)用，但是這些需求曾經(jīng)都在某一個階段被大家熱炒過。對于創(chuàng)業(yè)者來說，不可能在所有的專業(yè)領(lǐng)域都去跟風，因為你不可能每一個領(lǐng)域都非常專。這些行業(yè)在過去這幾年不能叫風口，而是媒體熱度，你如果是一個記者、一個評論員，這是可以去跟的。如果是一個創(chuàng)業(yè)者，就必須要去判斷這些產(chǎn)業(yè)在這個節(jié)點上到底是不是有真真切切的用戶需求。
圖片來源：壹伴創(chuàng)業(yè)至今，我自己也總結(jié)了三點心得：
1）不要自我設(shè)限，要通過學習不斷進化。創(chuàng)業(yè)至今，我感觸最深的是團隊的學習能力，你的團隊能不能成為一個學習型團隊，或者說團隊是不是具備自身進化的能力。此外，創(chuàng)業(yè)者不要給自我設(shè)限，比如我就是一個做工具產(chǎn)品的，或者我就是一個產(chǎn)品經(jīng)理等等，這其實都是在給你自己劃定了不必要的邊界。以我自己創(chuàng)辦微車為例，如果當初就定義為做互聯(lián)網(wǎng)工具、做流量、做分發(fā)，那今天一定發(fā)展不起來。三年前，我們對整個石化行業(yè)是完全不了解的，但今天我們敢說對成品油行業(yè)的了解甚至已經(jīng)不低于任何一個從兩桶油出來的人。因為我們對這個行業(yè)的認識是在不斷快速學習當中的，我們一直在挖掘這個行業(yè)里有哪些是傳統(tǒng)上有優(yōu)勢的，有哪些是傳統(tǒng)上有一些痼疾卻是傳統(tǒng)模式所不能改變的，那這些就是我們團隊需要不斷去進化的基礎(chǔ)。
2）動態(tài)地看待自己的優(yōu)勢。在進化的過程中一定要注意，有時阻礙我們進化最大的敵人是「優(yōu)勢」。比如，飛信為什么很難做到微信的程度？因為它很難擺脫自己已有的優(yōu)勢。短信是一件非常容易賺錢的事，飛信不會把自己賺錢的業(yè)務(wù)替代掉，因為公司的DNA在那、財務(wù)報表在那、股東要求回報在那。所以有些時候如果舍不得扔掉自己原有的優(yōu)勢，幾年后就變成了公司發(fā)展的包袱。再以騰訊為例，它用微信顛覆了自己的QQ，全球范圍來講都很少有公司能做到。設(shè)想一下你作為CEO，兩個部門天天在自己面前撕，一個部門很賺錢，另外一個部門想做一點創(chuàng)新但是不盈利，可能還要虧損五年甚至十年，并且還要向你要資源才能做。你能容易做出決策嗎？這是非常不容易的。所以企業(yè)需要快速對自己的優(yōu)勢有一個趨勢性的判斷，如果這個優(yōu)勢不在未來趨勢上，你無論如何都要放棄這個優(yōu)勢。
3）不贏在起跑線上就等于輸。團隊在發(fā)展過程中要能夠不斷地給自己積累核心資產(chǎn)。比如資金，就像今天的蘋果、騰訊，它們都有大量的資金儲備，這些資金就決定了它們未來也許能把握更多的發(fā)展機遇。當然對更多的初創(chuàng)公司而言，可能還沒有太多的盈利能力，早期積累的也許是用戶、數(shù)據(jù)、品牌，也許是團隊的執(zhí)行能力和組織能力。那怎么來評判，什么樣的資產(chǎn)對公司才是重要的？我認為評判標準只有一個，就是在你現(xiàn)有積累的這些資產(chǎn)當中，能不能幫你在未來做某項業(yè)務(wù)的時候贏在起跑線上。在起跑線上，你必須領(lǐng)先別人，不要讓別人有與你平等競爭的機會，這是一個創(chuàng)業(yè)公司要解決的問題。如果一家創(chuàng)業(yè)公司，在一沒錢二沒人三沒有基礎(chǔ)的情況下，你希望去追別人，那你幾乎是不太可能的。必須要在一個界定很清晰的垂直細分領(lǐng)域里有領(lǐng)先別人的能力。【轉(zhuǎn)載說明】 若上述素材出現(xiàn)侵權(quán)，請及時聯(lián)系我們刪除及進行處理：[email protected]
