做大做強(qiáng)是很多企業(yè)的口號，很少喊做久的。
管理專家陳春花認(rèn)為，做久對企業(yè)更重要，她是這么說的：

一個企業(yè)，是做大重要，還是活得久更重要？
有人找到我說，陳老師，我怎么樣才能把我的企業(yè)做大。我問他，你為什么要做大？他說，做大才能賺很多錢，才能活得久。
其實把中間的過程去掉，我們認(rèn)為，一個企業(yè)最終的目標(biāo)，其實是要活得久。你能活多久，這件事情才是最重要的。

比如說我最喜歡的管理大師是德魯克，為什么他能成為管理學(xué)大師中的大師？因為這個人活到97歲，同時代的大師中他活得最久，能說的上話的大師都不在了。所以從這個角度來說，我的第一句話是，可持續(xù)性其實是對所有企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。不是你的規(guī)模有多大，不是你賺了多少錢，而是你能不能持續(xù)地做下去。

再舉個例子，今天為什么我們整個國家的經(jīng)濟(jì)增長方式要轉(zhuǎn)型？因為過去我們一直追求的是高增長。但是走了三十年之后，發(fā)現(xiàn)這個高增長不可持續(xù)，所以我們必須要轉(zhuǎn)。活得久比長得大更重要，可持續(xù)才是一切的根本。

當(dāng)我們說企業(yè)要轉(zhuǎn)型，我們在說什么？如何才能活得更久

從1992年起，我開始了對華為、聯(lián)想、TCL、寶鋼以及海爾這五家企業(yè)連續(xù)20多年的觀察研究。我的夢想是連續(xù)跟蹤30年，看看能不能找到一些企業(yè)發(fā)展中的共性規(guī)律。在我完成了第二個10年的觀察之后，我發(fā)現(xiàn)這樣一個規(guī)律。

在1992年到2002年第一個十年當(dāng)中，中國企業(yè)面對的最大的挑戰(zhàn)就是“增長”。而這五家企業(yè)在規(guī)模增長階段都取得了巨大的成功。

但是從2002年到2012年第二個十年當(dāng)中，中國企業(yè)面對的最大挑戰(zhàn)變成了“變化”。在這個階段當(dāng)中，這五家企業(yè)又做了什么使得他們可以依然保持領(lǐng)先？
比如海爾。海爾這家公司花了十年的時間做了一件事：基于互聯(lián)網(wǎng)的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型。海爾把整個組織都打碎了，一家8萬人的企業(yè)裁掉了6萬人，變成了2萬人，每三個人就是一個經(jīng)營單元。這樣的組織調(diào)整使得海爾，這么一家最傳統(tǒng)的家庭電器制造企業(yè)，成為一個跨國公司，甚至可以去收購?fù)ㄓ秒娖鳎℅E）的電氣部門。海爾沒有通過調(diào)整環(huán)境來促成自我的生長，它通過自我變革實現(xiàn)了生長。其實，生長就是一個關(guān)于自我轉(zhuǎn)型變革的選擇。

有人說，企業(yè)非常好的時候，不用轉(zhuǎn)型吧。我告訴你，非常好的時候也要轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)和你的經(jīng)營業(yè)績無關(guān)，而在于時代已經(jīng)轉(zhuǎn)了，所有人都得跟著轉(zhuǎn)。

“變”是活下去的唯一途徑。轉(zhuǎn)型是一個內(nèi)生能力的獲取，轉(zhuǎn)型期間如果沒有利潤支撐，途中就會死掉，很多人說，陳老師，轉(zhuǎn)型一定有代價有犧牲。這個我同意，但是這個代價不能是你的利潤。轉(zhuǎn)型如果沒有利潤做支撐，轉(zhuǎn)型途中就會死掉，這是轉(zhuǎn)型中非常困難的地方。比如我在新希望六和幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是，把一家飼料企業(yè)轉(zhuǎn)成一家食品公司。明確了這個意圖之后，我們開始做價值重構(gòu)。價值重構(gòu)做好之后，最關(guān)鍵的是，一定要保持短期盈利。我們拿出一個食品業(yè)務(wù)板塊，讓它用最短的時間，實現(xiàn)盈利，以此來說明，我要轉(zhuǎn)的這個目標(biāo)是可實現(xiàn)的。再接下來，就是整合資源，把所有能做轉(zhuǎn)型的資源全部整合在一起。在這個過程中，把落后的產(chǎn)能砍掉，然后開始發(fā)揮新業(yè)務(wù)的價值。這個過程實際上挑戰(zhàn)非常大，最后銷售額是下來了，但是利潤一定是上漲的。

我們一定要明白，我們的轉(zhuǎn)型不是為了增長而轉(zhuǎn)型，而是為了獲取真正的能力而轉(zhuǎn)型，更不是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型是一個內(nèi)生能力的獲取。轉(zhuǎn)型的時候，一定要把自己內(nèi)在的能力系統(tǒng)打造出來。老板講完轉(zhuǎn)型決定之后，下面的鼓掌是沒有意義的，爭吵和憤怒才是有效的溝通真的要做轉(zhuǎn)型，還必須要有一個非常強(qiáng)大的能力體系。這個能力體系我認(rèn)為是由這么幾點(diǎn)構(gòu)成的：

第一，領(lǐng)導(dǎo)者要變。

管理者要從一個管控者變成一個變化的推動者。你不能談?wù)l的權(quán)力大，也不能談?wù)l說了算，你要做的就是接受并推動變化。

第二，對的人：團(tuán)隊成員價值觀一致性。

在轉(zhuǎn)型過程中，我們要的不是能人，也不是有經(jīng)驗的人，能人不相信你這一套，有經(jīng)驗的人根本不愿意調(diào)整，因為他過去被證明是對的。這個時候，能人和有經(jīng)驗的人，對轉(zhuǎn)型都是有傷害的。所以我給大家的建議是，當(dāng)你開始做新業(yè)務(wù)的時候，換一批新人去做，其實是沒有問題的。但是必須有一個公司信得過的人，給他足夠的資源和授權(quán)。

第三，有效溝通：上下同欲，信息對稱。

老板說要轉(zhuǎn)型，底下的人都在心里搖頭。老板講完之后，下面熱烈鼓掌，但是心里面都說不可能，然后就走了，走了就沒后續(xù)了。所以某種意義上上，開會時下面的鼓掌是沒有意義的，也許員工不鼓掌，跟你爭吵，跟你辯論，甚至憤怒甚至流淚，這種情況下，你應(yīng)該感到高興，因為他在思考，他在評估。這才是真正的溝通，真正有效的信息表達(dá)。

第四，平臺型組織：開放、協(xié)同、價值服務(wù)與幸福感。

轉(zhuǎn)型一定是一個平臺的組織，一定是多元業(yè)務(wù)的組合。

第五，發(fā)動機(jī)文化：授權(quán)與激發(fā)激活。

中國的文化是非常討厭犯錯的。但是如果你去做轉(zhuǎn)型，這個過程最大的一個特點(diǎn)就是試錯、糾正和迭代。如果你不能允許他犯錯，你就不可能做轉(zhuǎn)型。所以我們要變成一個發(fā)動機(jī)的文化，容忍失敗，鼓勵嘗試。所以，在一個企業(yè)的整個能力體系當(dāng)中，從管理者到員工，到溝通，到文化，然后到對整個平臺的結(jié)構(gòu)，如果你把這五個東西做出來，你整個能力的體系基本上就建造出來了，這就是我想跟各位分享的“可持續(xù)性與如何轉(zhuǎn)型”。

2017年年底總結(jié)的時候，期待更多的企業(yè)是活著，并且會長久的活著。