在這篇文章中我想去討論許多產(chǎn)品失敗的根本原因。

我看到在絕大部分公司用的都是相同的基本工作方法，我不禁想提醒這和那些好公司的實(shí)際工作方法相去甚遠(yuǎn)。

我不得不提醒你這討論出的結(jié)論可能會非常令人沮喪，甚至你覺得有點(diǎn)太打擊人，如果是這樣，我覺得你可以停在這里不必往下看了。

讓我們從絕大多數(shù)公司仍在用之創(chuàng)造產(chǎn)品的過程開始，我會試著不發(fā)表評論，我們僅是描述這個過程：

任何事情都始于想法。在大部分公司，想法來源于執(zhí)行董事，或者關(guān)鍵的利益相關(guān)者，或者企業(yè)主，或者大客戶（或潛在客戶），但是任何情況下業(yè)務(wù)的不同部分都有一大堆事情需要去做。

現(xiàn)在大部分公司想要在路線圖中確定這些想法的優(yōu)先順序，他們這樣做基于兩個理由。首先，他們想要我們優(yōu)先專注于最有價值的事情，其次，他們想預(yù)測事情何時能準(zhǔn)備好。

為了做到這一點(diǎn)，通常會有某種形式的季度或者年度計劃會議，會上領(lǐng)導(dǎo)就這些想法思考并協(xié)商出一個產(chǎn)品路線圖。但是為了確定優(yōu)先順序，他們首先需要為每個項(xiàng)目提供某種形式的商業(yè)案例。

一些公司會形成正式的商業(yè)案例，一些則是非正式的，但不管是哪一種，歸根到底，關(guān)于每個想法都需要了解兩點(diǎn)：

1. 它將賺多少錢？
2. 它將花費(fèi)多少時間或金錢？

然后用這些信息來提出下一個季度有時也可能是一年后的產(chǎn)品路線圖。

在這一點(diǎn)上，產(chǎn)品和技術(shù)部門有他們自己的工作節(jié)奏，通常是按照項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從最高優(yōu)先級依次往下走。

一旦一個想法被確定為最高優(yōu)先級，產(chǎn)品經(jīng)理需要做的第一件事就是和項(xiàng)目利益干系人討論，將想法具體充實(shí)化，并提出一系列的“需求”。這有可能是用戶故事，也有可能是某種形式的功能細(xì)則，但目的都是為了和設(shè)計師以及工程師溝通需要創(chuàng)建的是什么。

一旦需求被收集起來，用戶體驗(yàn)設(shè)計團(tuán)隊（假設(shè)公司有這樣一個團(tuán)隊），就需要提供交互設(shè)計，視覺設(shè)計，以及物理設(shè)備情況下的工業(yè)設(shè)計。

最后將需求以及設(shè)計細(xì)則交給工程師，這時敏捷開發(fā)最終登場。

無論如何，工程師通常會將項(xiàng)目劃分成一系列的迭代——在敏捷開發(fā)模型中這稱之為“sprints”。想法構(gòu)建出來可能需要1-3次敏捷迭代。

很希望QA測試是這些敏捷迭代過程中的一部分，如果不是，QA團(tuán)隊?wèi)?yīng)該用其他的測試跟進(jìn)，確保新產(chǎn)品和宣傳的一致，同時不會引進(jìn)其他問題（稱之為“回歸”）。

一旦我們在QA團(tuán)隊那拿到了綠燈，新想法可以最終部署給真實(shí)客戶了。

在我第一次見面的絕大多數(shù)公司，無論大小，重要的是他們的工作方式，并保持這樣的方式工作了很多年。但也同樣是這些公司，他們不斷抱怨著缺乏創(chuàng)新，從想法到落地需要非常長的時間。

你也許已經(jīng)意識到，當(dāng)我提及敏捷開發(fā)的同時，幾乎今天的每個人都宣稱是敏捷開發(fā)，而我剛剛描述其實(shí)更多的是瀑布過程。公平說來，對于工程師，如果他們能夠給更廣闊的瀑布環(huán)境，他們能做的其實(shí)和敏捷開發(fā)一樣多。

OK，既然大部分團(tuán)隊都是敏捷開發(fā)，但為什么那是如此多問題的必要理由呢？

我現(xiàn)在想做的就是將這些點(diǎn)連接起來，向你展示為什么這種普通的工作方式要實(shí)際為大部分失敗的產(chǎn)品努力負(fù)責(zé)。

最嚴(yán)重的10條問題

關(guān)于這個問題我可以暢談一整天，但我即將分享的是我認(rèn)為這種工作方式中，最嚴(yán)重的10條問題。更清楚一點(diǎn)，我所講的這十條都是非常嚴(yán)重的問題，其中任何一條都足以摧毀一個團(tuán)隊，但大部分公司占了這十條中的大多數(shù)，甚至，全中。

1.讓我們從最上面那條開始——想法的來源。這種模式導(dǎo)致了銷售驅(qū)動特價，以及利益干系人驅(qū)動產(chǎn)品。想法的來源有很多，但是這不是我們產(chǎn)品想法的最佳來源。這種方式的另一個結(jié)果是團(tuán)隊缺乏自主權(quán)——在這種模式中，他們只是在那兒執(zhí)行，就像一個雇傭兵。

2.接下來我們談一談這種商務(wù)案例中的致命缺點(diǎn)。我實(shí)際是支持做商務(wù)案例的，至少對于想法需要一個更大的投資。但與此同時，大部分公司在這階段做商務(wù)案例，為了想出一個確定了優(yōu)先順序的產(chǎn)品路線圖，確實(shí)是可笑的。為什么？還記得每個商務(wù)案例中兩項(xiàng)關(guān)鍵的投入是什么嗎？你會賺多少錢？它又會花費(fèi)多少？冰冷的現(xiàn)實(shí)是，在這一階段，兩者我們都不會有答案，我們不可能知道。

我們不可能知道我們會賺多少錢，因?yàn)檫@很大程度上取決于我們的解決方法會變得有多好。如果團(tuán)隊表現(xiàn)杰出，這可能會取得巨大的成功，的確有可能會改變公司的進(jìn)程。另一方面，許多的產(chǎn)品想法會落得一場空。這并不是夸大其詞。確實(shí)是什么都沒有。任何情況下，產(chǎn)品中最重要的一課是明白——什么是我們不可能知道的，在這個階段我們不可能知道的是，我們能賺多少。

同樣地，我們也不可能知道構(gòu)建出這個想法需要花費(fèi)多少。在不知道實(shí)際解決方法的情況下，工程師是很難去預(yù)測的。在這個階段，大部分有經(jīng)驗(yàn)的工程師甚至?xí)芙^去給出一個估算，但有些工程師迫于壓力，只好作出老式“T恤size”式的妥協(xié)——僅僅讓我們知道這預(yù)算是“小的、中等的、大的還是特大的”。

但公司高層確實(shí)想得出確定了優(yōu)先順序的產(chǎn)品路線圖，為了得到它，他們需要某種系統(tǒng)來評估想法，所以人們就玩起了商務(wù)案例的游戲。

3.一個更大的問題來了。公司對他們的產(chǎn)品路線圖感到十分興奮。我見過數(shù)不清的路線圖，絕大多數(shù)確實(shí)按照特征確定了優(yōu)先順序。市場需要這些特征來搞商務(wù)活動，銷售需要這些特征來招徠新客戶。一些人則想要一個PayPal集合。你懂的。

但是這里有一個問題，也許是其中最大的問題，我把這稱之為“不愿面對的兩個產(chǎn)品真相”。

第一個真相是，我們的想法至少有一半是不能被實(shí)現(xiàn)。一個想法不能被實(shí)現(xiàn)有許多理由。最普遍的是，客戶不會如我們一樣對想法感到興奮。所以他們不會選擇去使用它。有時他們想去使用它，但是他們試過之后發(fā)現(xiàn)它是如此的復(fù)雜，麻煩遠(yuǎn)大于它的價值，所以導(dǎo)致了同樣的結(jié)果——用戶不會選擇去使用它。有時問題是客戶很喜歡它，但要實(shí)現(xiàn)的東西遠(yuǎn)超出我們的想象，我們并沒有足夠的時間和金錢來實(shí)際實(shí)現(xiàn)。

所以我向你保證，你的路線圖中至少有一半不會如你所愿實(shí)現(xiàn)。同時，真正好的產(chǎn)品團(tuán)隊認(rèn)為，至少有四分之三的想法的表現(xiàn)都會不盡人意。

如果這還不夠糟，第二個不愿面對的真相是，盡管這個想法被證明有潛力，它通常需要經(jīng)過幾次迭代之后才能實(shí)現(xiàn)它的想法傳遞真實(shí)商業(yè)價值。我們稱之為 “時間就是金錢”。

我所學(xué)習(xí)到的關(guān)于產(chǎn)品最重要的一點(diǎn)是，無論你有多聰明，都逃不過這些真相。我曾有幸和許多杰出的產(chǎn)品團(tuán)隊工作。真正的差別在于你如何處理這些真相。

4.接下來我們要談?wù)摰氖沁@種模式下的產(chǎn)品角色。事實(shí)上，我們根本不用把這個角色稱之為產(chǎn)品。它實(shí)際上只是一種項(xiàng)目管理的形式。在這種模式下，它更多的是收集需求并為工程師們記錄下來。在這一點(diǎn)上，我們可以說，它離現(xiàn)代產(chǎn)品管理差了180度。

5.關(guān)于設(shè)計的角色也是同樣的故事。設(shè)計發(fā)揮真正的價值已經(jīng)太遲了，他們所做的大部分工作，我們稱之為“給豬涂唇膏”。破壞已經(jīng)造成，現(xiàn)在我們只是盡力去給這堆亂七八糟的東西畫上一件外衣而已。UX設(shè)計師知道這并不好，但他們還是盡可能地讓它看起來好一點(diǎn)，看起來一致。

6.在這種模式錯過的最大機(jī)會也許是工程師完成得太晚。我們說如果你只是用你的工程師碼代碼，你只是得到了他們一半的價值。產(chǎn)品里有個小秘密是，工程師其實(shí)創(chuàng)新最好的單一來源，但他們甚至都沒有被邀請參加這個過程的party。

7.不僅是工程師帶進(jìn)這種方式太遲了，敏捷開發(fā)的原則以及核心利益進(jìn)入得更遲。團(tuán)隊也許只發(fā)揮了敏捷方式真正價值以及潛在價值的20%。你真正看到的是敏捷用于交付，但是剩下的組織以及環(huán)境根本不敏捷。

8.這整個過程是非常以項(xiàng)目為中心的。公司通常會為項(xiàng)目提供資金，人員并通過組織推動這些項(xiàng)目，最終啟動項(xiàng)目。不幸的是，項(xiàng)目只是產(chǎn)出（output），而產(chǎn)品則是全部的結(jié)果(outcome)。這個過程預(yù)見性的導(dǎo)致了孤立的項(xiàng)目。是，某個東西最終會發(fā)布，但它沒有達(dá)到它的目標(biāo)，所以真正的那個要點(diǎn)是什么？在任何情況下，這都是一個嚴(yán)重的問題，它并沒有達(dá)到我們需要構(gòu)建的產(chǎn)品預(yù)期。

9.老的瀑布流進(jìn)程一直以來，并且還會持續(xù)的一個最大缺點(diǎn)是，全部的風(fēng)險都在最后。這意味著用給客戶驗(yàn)證的時間太晚了。

你也許聽過精益生產(chǎn)法，這是大部分人的選擇。關(guān)鍵原則在于減少浪費(fèi)，而最大的浪費(fèi)形式之一是設(shè)計、建筑、測試以及配置功能或者我們并不需要的產(chǎn)品。諷刺的是許多團(tuán)隊認(rèn)為他們正在使用精益法，但是他們進(jìn)程的跟進(jìn)就如我剛剛所描述的。他們實(shí)際正嘗試的是我們現(xiàn)在所知道的最昂貴、最慢的方法之一。

10.最后，我們忙于這個過程的同時也是在浪費(fèi)時間和金錢，結(jié)果最大的損失在于機(jī)會成本。組織原本能（could）擁有，現(xiàn)在卻成了應(yīng)該（should）擁有。時間和金錢一去不復(fù)返。

對于我來說，大量的公司花費(fèi)大量的時間和金錢卻收效甚微，這并不奇怪。我警告過你，這可能是非常令人沮喪的。

好消息是我保證最好的團(tuán)隊從來沒有發(fā)生過如我剛剛描述的事情。

關(guān)于最好團(tuán)隊是如何工作的，我從不同的方面寫過許多文章。產(chǎn)品探索是指我們?nèi)绾斡贸晒Φ姆椒ń鉀Q我們正在面臨的問題。探索是一種產(chǎn)品、用戶體驗(yàn)設(shè)計以及工程開發(fā)之間積極的、不間斷的合作。持續(xù)的探索與持續(xù)的交付并行。路線圖（output）上的特征被解決業(yè)務(wù)問題（outcome）所代替。目標(biāo)是產(chǎn)品／市場契合。

如果你的公司還在用這種老的早就被淘汰了的過程，我希望你能發(fā)光，開始向未來過渡。并希望你在做之前發(fā)現(xiàn)，你已經(jīng)被比你更快更具有效率的初創(chuàng)團(tuán)隊或者競爭對手所打破。

原文地址：http://www.svpg.com/product-fail

本文由 @Yibo設(shè)計?翻譯發(fā)布于愛盈利-運(yùn)營小咖秀。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。