昨天在知乎上回答了一道問題：『運營說的最多的就是「即使產(chǎn)品是坨便便，也要推廣出去」，但如果這坨便便一直很臭怎么辦？』
回答得很簡短，但我覺得值得多說點，但懶得改答案了，就在這里寫吧。
「即使產(chǎn)品是坨屎，作為運營也要把它做起來」類似的話，不知道是從哪位仁兄口里說出來的。但這句話說出來之后，似乎開辟了一個非常不好的風(fēng)氣；似乎，只要是老板認定的方向，做出的產(chǎn)品，不論好壞，運營都要把它做出牛逼的業(yè)績。
先說一個很老的案例。
有一款游戲，在某一個大版本的開發(fā)中，出現(xiàn)了進度遲滯。于是項目組做了一件事情，平穩(wěn)的渡過了這個尷尬的階段：就是上線了一個回顧過往版本的活動，把過去所有出彩的大版本拿出來，組織玩家再玩一次，效果頗好。
這個游戲是傳奇還是傳奇世界，我已經(jīng)不記得了。
但是我相信，作為運營，或多或少的都與老板或者上司發(fā)生過類似的對話：
老大：小王啊，最近用戶數(shù)/收入怎么樣啊？
小王：老大，最近數(shù)據(jù)不大好。
老大：為什么呢？
小王：開發(fā)進度/產(chǎn)品設(shè)計/……有問題。
老大：那你打算怎么辦呢？
小王：我想過申請預(yù)算做活動，但目前的情況是，我們可以用過各種手段把用戶引進來，但是現(xiàn)在的情況是留不住。
老大：那你要想辦法的啊。
小王：但是現(xiàn)有版本不足以支撐我們做留存和活躍。
老大：這我不管了，你一定有辦法，我相信你。
小王：……
我們都知道小王心中一定奔騰了千萬頭草泥馬，但是小王可能還是得把這骨頭給啃了。
我們說到傳奇/傳世的這個例子，其實是算好的，因為畢竟還有歷史上的優(yōu)秀版本和優(yōu)秀活動可以作為資源拿來做運營。
但，如果沒有呢？
就好像有人會問亮哥，工具類的產(chǎn)品怎么做運營？
我都會告訴他，先把功能做好再說。
產(chǎn)品、運營不分家。前提是：大家要形成合力，不能互相拉扯。
如同知乎的這個問題下的另一個回答中引述一位某國際聯(lián)號酒店的CMO的觀點中表達的一致：
If the product is really bad, then of course it should be the product. But if it’s above the average, do marketing for sure.
如果產(chǎn)品真的不好，那么當然要先把產(chǎn)品做好。但是，如果超過了（業(yè)內(nèi)）平均水平，那當然要去做市場營銷。
互聯(lián)網(wǎng)運營與傳統(tǒng)市場營銷，殊途卻同歸，道理是一樣的。
那么，如何判斷產(chǎn)品已經(jīng)達到了平均水平？
很簡單，去和你的競品比。
和競品比，并不是要比功能的高大全，而是要比核心功能是否做到80分或者更多。
只要核心功能滿足這個條件，那么就利用邊緣功能去打開差異。
同樣是團購，美團和點評有沒有區(qū)別？
同樣做漫畫App，布卡和動漫之家有沒有差異？
同樣做美食評論，城覓和飯本有沒有不一樣？
答案是顯而易見的。
但更顯而易見的是，他們之間的差距一定不僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量或者運營能力的差異所造成的。
即便是退回到十幾年前，淘寶挑戰(zhàn)ebay易趣，雖然運營策略對頭，用免費攻擊ebay易趣的軟肋，但也需要有支付寶幫淘寶從產(chǎn)品端解決用戶的購買信任問題，否則的話，就靠一個對商戶免費，把賣貨的拉來了，可買家怎么辦呢？
京東這種B2C，還可以貨到付款；當年淘寶做C2C，怎么到付？那就走銀聯(lián)或者銀行網(wǎng)關(guān)。
你試試去銀行排一次隊，開一次專業(yè)網(wǎng)銀，你就知道支付寶在產(chǎn)品層面上在當年給了淘寶運營策略多大的支撐了。
盛大有一句名言：產(chǎn)品不足運營補。
很多人對此有誤解。認為：你看，盛大當年那么屌，不也承認產(chǎn)品即便不好，運營也要頂上去嗎？
可是，這句話的意思并不是這樣。這句話本身的語境和語義是說：
作為一個游戲公司，我們運營的是一款游戲，游戲本身是在不斷迭代中的。所以在某些版本上，一定會有不足，會有設(shè)計上的偏差。游戲成功的核心是游戲性，在游戲本身沒有硬傷的情況下，假使某一個版本上出現(xiàn)了不足；這個時候，游戲的運營人員要身先士卒，用各種運營方法，做活動也好，搞輿論也好，要讓游戲渡過這個不足的階段；保持用戶和收入的良好延續(xù)，順利交接到下一個版本。
它強調(diào)的是產(chǎn)品與運營的協(xié)同合作！而不是把一坨屎拉出來丟給運營，讓運營把臭味去除，變成香味，甚至點屎成金。
產(chǎn)品和運營是兩個輪子，這個公司是自行車；加上開發(fā)，是三輪車；再加上市場，就變成了汽車。
輪子如果一只圓一只方，這車肯定走起來又問題，輪子如果都是圓的，但大小不一樣，那走起來也不會穩(wěn)當。
這里的話題就直接被替換成了，如何讓產(chǎn)品和運營協(xié)同合作，共同走向幸福的美好生活。
辦法是有的，但是在實際過程中，一定會出現(xiàn)「屁股決定腦袋」，減少這種現(xiàn)象的發(fā)生，才能讓業(yè)務(wù)跑得更快，這里有幾個方法，有些方法是給人力資源看的，有些方法是給產(chǎn)品、運營看的，各取所需。
項目組架構(gòu)
這是對人力資源說的，也是給公司老板說的。
我經(jīng)歷過項目組架構(gòu)，也經(jīng)歷過扁平化架構(gòu)，個人的體會是，項目組架構(gòu)下，可以最大化的保障產(chǎn)品、運營、開發(fā)三個組織的溝通的便利程度、協(xié)同的積極程度。
因為項目組架構(gòu)下，大家對業(yè)務(wù)的交流和理解會更同步，業(yè)務(wù)的目標一致，背負共同的KPI，想不通力合作都不行，想互相指責都沒機會。
扁平化不是不好，但扁平化對于產(chǎn)品經(jīng)理的協(xié)調(diào)能力，對整個組織成員的主動性都有極高的要求。
有時候扁平化更容易出現(xiàn)排期扯皮、責任互相推的現(xiàn)象，因為不論產(chǎn)品、運營、開發(fā)，做的都不僅僅是一個項目，這個時候想要通力協(xié)作，比較難。
換位思考
產(chǎn)品在做設(shè)計前，要考慮運營的可行性；運營則要考慮產(chǎn)品的復(fù)雜度。
很多時候，產(chǎn)品、運營、開發(fā)會互相吐槽：「這事兒很簡單啊，你怎么OOXX」
不要認為別人的事兒很簡單，因為你沒有做過。
運營提出的一個小需求，可能涉及多個系統(tǒng)，這些系統(tǒng)，運營并不一定完全了解，產(chǎn)品甚至都不如開發(fā)了解。
產(chǎn)品做一個小改動，可能造成很多影響，譬如，支付寶9.0去除鎖屏密碼這個動作，我認為在設(shè)計前產(chǎn)品經(jīng)理可能是對用戶的負面反饋沒有比較深度的認知的。
開發(fā)也是一樣，但今天不聊開發(fā)，懂意思就好。
保持溝通
保持溝通，非常重要，很多人說，但很多人停留在嘴上。
產(chǎn)品經(jīng)理要能夠聽取運營的反饋，并愿意花時間從專業(yè)的角度給出結(jié)論。
運營要能夠敏銳的從運營數(shù)據(jù)中找到用戶的潛在需求，并可以用產(chǎn)品經(jīng)理能夠簡單理解的方式來表述需求點，講究需求的邏輯性。
每一次版本變更涉及的功能，產(chǎn)品應(yīng)當去與運營進行溝通，大家用數(shù)據(jù)來說話，改了什么，為什么改，需要運營做哪些動作，引導(dǎo)、公告、安撫、活動，這些事情要提前溝通，預(yù)案提前準備。
大版本發(fā)布前，產(chǎn)品、運營要一同加入測試，從邏輯層面、操作層面、用戶感知等各項層面對大版本的調(diào)整有充分的認知，并做好各項準備工作。
有問題不要憋著
不管是產(chǎn)品、運營、開發(fā)、市場，很容易看到業(yè)務(wù)上的一些風(fēng)險，但角度不一樣。
這個時候，千萬不要認為只要自己做好自己這一塊就好，別人的部分，別人自然會去做，就算做不好，鍋也不是我背。
這是責任心的問題，也是職業(yè)度的問題。
把你看到的有關(guān)業(yè)務(wù)的風(fēng)險share出來，讓相關(guān)人員知曉并進行評估，非常重要。
雖然這一點理應(yīng)放入溝通的范疇，但我認為這還真的值得拿出來單獨說一句。
最后，讓我再強調(diào)一下。
不要用運營能力去掩蓋產(chǎn)品上的瑕疵。正視并對癥下藥，才是解決之道。
如果，真的碰到了這樣的情況，不得不做，我對運營人員也有如下建議：
小范圍的做運營動作，實時記錄并分析運營數(shù)據(jù)。
及時獲取用戶反饋，并有條理的記錄這些反饋。
把數(shù)據(jù)分析結(jié)果和用戶反饋結(jié)果匯總，并給出解決建議，提交領(lǐng)導(dǎo)。
提前做好應(yīng)急預(yù)案，如果出現(xiàn)問題，客服和運營要第一時間予以解決處理。
最后羅嗦一句：
任何推廣運營上的動作，都切忌一下鋪開，盡量一個渠道一個渠道試，一組用戶一組用戶試，規(guī)模自己把握?？煽厥顷P(guān)鍵。
這一點，不管產(chǎn)品是金子還是屎，都適用。
