新增用戶的留存，是用戶增長里非常重要的一環(huán)，卻很容易被忽視。本文會(huì)講新用戶留存的重要性，以及執(zhí)行框架思路。

一、什么是用戶增長

先說一下什么是用戶增長，可能我的理解和其他人不太一樣。用戶增長，從國外的理念來講，就是AARRR模型（如下圖）。

從國內(nèi)的角度來說，用戶增長還有一部分價(jià)值在于，是一套工作方法，是一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作形式。

而且，因?yàn)閲鴥?nèi)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境和用戶習(xí)慣，與國外有非常大的差異，所以AARRR模型中，獲取、激活、推薦這三塊，國內(nèi)外的理解是不同的。

比如國外就沒有運(yùn)營或渠道團(tuán)隊(duì)，主要就是產(chǎn)品、研發(fā)、市場；國外也沒有這么多渠道的玩法，也沒有國內(nèi)這種多樣化的用戶構(gòu)成，差別太大了。這就是為什么你看了很多國外牛逼的案例，但在國內(nèi)完全不可行的原因。

所以，用戶增長這個(gè)概念，我們可以用，但要做好「本土化」。

用戶增長，首先是一套工作方法。

舉例我是公司老板，我希望app的DAU能提升，這樣做商業(yè)化變現(xiàn)，公司才能賺更多的錢，這是整體目標(biāo)。

活動(dòng)運(yùn)營對(duì)我說，他做活動(dòng)的目標(biāo)是UV，活動(dòng)的UV多了，DAU就會(huì)漲吧。

用戶運(yùn)營對(duì)我說，他的目標(biāo)是維護(hù)更多的核心用戶，讓他們有更多的貢獻(xiàn)量或者活躍度，有了核心用戶的帶動(dòng)，DAU就會(huì)漲吧。

產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)我說，他的目標(biāo)是所負(fù)責(zé)那個(gè)產(chǎn)品模塊的UV，或者在DAU中的占比，這倆數(shù)值越高，DAU就會(huì)漲吧。

但在我看來，活動(dòng)UV、核心用戶活躍、某個(gè)產(chǎn)品模塊的DAU占比，這三個(gè)數(shù)字完全不在一個(gè)方向上，不是統(tǒng)一緯度。就好比大家一起推車，不是往同一個(gè)方向發(fā)力，效率會(huì)很低。

用戶增長就保證全公司，或者至少有那么一撮人，只做能明確帶來增長的事，方向和目標(biāo)非常一致。不能帶動(dòng)增長或無法被量化證明的事，就不做。

用戶增長，其次是一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作形式。

傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)是這樣分工的，產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營、研發(fā)、設(shè)計(jì)、市場、渠道、銷售各為獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，各自有老大管理。

這樣分工只是單純的「類聚」，把相同工種的人放在一起，再從中找一個(gè)比較厲害的人負(fù)責(zé)管理。除此之外，好像沒找到其他理由。

但實(shí)際上相同工種的人協(xié)作是比較少的，再多的產(chǎn)品經(jīng)理湊一塊也沒辦法把一個(gè)功能搞上線。所以，其實(shí)協(xié)作更多的是產(chǎn)品+運(yùn)營+設(shè)計(jì)+研發(fā)，這樣的項(xiàng)目組。

可這幾個(gè)角色在不同的團(tuán)隊(duì)，可能有不同的KPI，就會(huì)帶來協(xié)作成本，降低工作效率。

從另一方面來看，這樣垂直團(tuán)隊(duì)的設(shè)置還會(huì)帶來「谷倉效應(yīng)」，如下圖。各自為戰(zhàn)，垂直可以足夠深，但橫向協(xié)作很少。每個(gè)人只看著自己的一畝三分地，也會(huì)影響工作效率。

用戶增長，就是用一種相同目標(biāo)、跨團(tuán)隊(duì)的協(xié)作形式，把各部門串聯(lián)起來，打破這種谷倉效應(yīng)。

對(duì)用戶增長的理解，容易出現(xiàn)的誤區(qū)有兩個(gè)。

首先，用戶增長不是秘籍和捷徑。老板們不要拿來這個(gè)概念放到自己團(tuán)隊(duì)里，就可以坐等數(shù)據(jù)的快速提升。這不是一招一式的事，也沒有那么神秘，只是一種思路而已。

其次，不要狹隘的認(rèn)為「裂變」就是增長的全部，以偏概全。用戶增長是AARRR模型，裂變算是第一個(gè)A的方式之一。也就是說，獲客有很多形式，之前有渠道投放、活動(dòng)拉新等，如今多了一個(gè)裂變。

有把「裂變」玩法鼓吹成「用戶增長」而從中牟利的現(xiàn)象，大家不要被誤導(dǎo)。

二、為什么做新用戶的留存

新用戶的留存，在AARRR模型里，就是「激活」這一步（如上圖），只是國內(nèi)很少有人這么叫。

為什么說新用戶留存重要，先講個(gè)故事（上圖）。

想像你開了一個(gè)小飯館，當(dāng)?shù)谝蛔揽腿藖淼臅r(shí)候，你肯定會(huì)盡全力用最好的服務(wù)、最優(yōu)的飯菜去對(duì)待他們，臨走的時(shí)候沒準(zhǔn)還給一張優(yōu)惠券，下次來可以打折。

因?yàn)槟阒溃@第一桌客人非常重要。如果他們吃得滿意，之后才會(huì)多次的來消費(fèi)，顧客本來就是積少成多的過程；他們也會(huì)推薦給身邊的人，飯館本來就是服務(wù)周邊的事；他們還可能給一些反饋，幫助你改進(jìn)好服務(wù)。

這第一桌客人，對(duì)于你來說，就是新用戶。他們第一次的感受就非常重要，就是你需要重點(diǎn)做好的。

同理，我們做好互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的新用戶留存，也是非常重要的。有兩個(gè)原因：

1.新用戶留存做的好，會(huì)帶來整體留存用戶的提升，也會(huì)避免獲客成本的浪費(fèi)。

舉例（見下圖），有兩個(gè)渠道來獲取用戶，每天帶來的新增用戶都是1W。渠道1的次日留存是40%，那么第二天還在活躍的用戶就剩4K；渠道2的次日留存是30%，第二天還在活躍的就剩3K。

那么渠道1帶來的全部活躍用戶數(shù)，就是下圖中黃色+黑色的面積；渠道2帶來的全部活躍用戶數(shù)，就是下圖中黑色的面積，可明顯看出，前者面積大于后者。

面積大小的決定性因素，就是次日留存那個(gè)點(diǎn)（圖中第二天的留存用戶，綠點(diǎn)）。所以，次留很重要，決定某個(gè)渠道的整體活躍用戶量。

除此之外，從成本角度來講，次留數(shù)據(jù)的高低，也決定了次留成本的差異。從下圖就能看出成本的差距有多大（下圖）。

如果次留本能做到50%，但你只做到10%，次留成本相差有80元/個(gè)，這就是浪費(fèi)的那部分成本。

2.新用戶由于訪問路徑相對(duì)單一，留存策略更容易落地，也更聚焦。

新用戶使用產(chǎn)品的方式，絕大部分是主動(dòng)打開，使用路徑相對(duì)單一。所以只針對(duì)這一個(gè)路徑去優(yōu)化就好，更聚焦，效率更高。

另外，還可以根據(jù)渠道來源去做用戶的精細(xì)化運(yùn)營，部分渠道是可以拿到用戶的人口屬性（性別、地域、興趣偏好等），這就是精細(xì)化的決策依據(jù)。

三、新用戶留存的主線

用戶增長的主線是AARRR模型，新用戶留存的主線就是從產(chǎn)品啟動(dòng)到關(guān)鍵行為的轉(zhuǎn)化（如下圖）。

1.產(chǎn)品啟動(dòng)

產(chǎn)品啟動(dòng)是用戶使用一個(gè)產(chǎn)品的源頭，是第一步。就是用戶在應(yīng)用市場或Appstore下載安裝后，打開客戶端。絕大多數(shù)是這樣訪問的路徑，除此之外還有，通過外部渠道帶來的，外部落地頁是內(nèi)容或商品的詳情頁，可觸發(fā)點(diǎn)擊到下載安裝和激活，激活后仍然會(huì)落地到相同的頁面，只是在端內(nèi)看到的。

2.關(guān)鍵行為

內(nèi)容型產(chǎn)品，關(guān)鍵行為就是內(nèi)容消費(fèi)，如閱讀；電商類產(chǎn)品，關(guān)鍵行為就是到新客的轉(zhuǎn)化，也就是第一個(gè)訂單的完成。

這個(gè)關(guān)鍵行為有點(diǎn)像aha moment，如Facebook的「7天內(nèi)加10個(gè)好友」、Dropbox的「上傳第一個(gè)文件」等。這些都是國外的案例，國內(nèi)其實(shí)很少有能確切算出aha這個(gè)數(shù)值的，因?yàn)榍闆r并沒那么理想化。

但這并不意味著我們不能繼續(xù)。做用戶增長，還有一個(gè)最重要的素質(zhì)就是靈活判斷、快速推薦，不能特別依賴數(shù)據(jù)。因?yàn)闆]有那么及時(shí)和完備的數(shù)據(jù)給你，你也沒時(shí)間去等。所以能大概確定一個(gè)關(guān)鍵行為指標(biāo)就可以了，就可以去做功了。

四、制定指標(biāo)的常見問題

制定指標(biāo)是用戶增長里非常重要的工作，因?yàn)槟阈枰ㄟ^指標(biāo)，把不同團(tuán)隊(duì)的成員捏合在一起，最好還能覆蓋到大家的原有指標(biāo)，達(dá)成共贏。如果沒有共同的指標(biāo)，或者大家并不認(rèn)可，那這個(gè)項(xiàng)目組基本上就是名存實(shí)亡。

制定合理目標(biāo)有兩個(gè)要素（上圖）：

1.從整體產(chǎn)品獲公司目標(biāo)拆解得來

比如上文提到，假設(shè)公司的目標(biāo)是收入，這也是絕大多數(shù)公司的目標(biāo)。完成這個(gè)目標(biāo)，就需要有足夠基數(shù)的活躍用戶，以及商業(yè)變現(xiàn)的能力，兩者缺一不可。

足夠基數(shù)的活躍用戶，假設(shè)就是DAU。這就是從整體收入目標(biāo)，到DAU和商業(yè)化變現(xiàn)的一層拆解。

接下來繼續(xù)拆，DAU又可拆解為新增活躍用戶+老用戶的留存。所以，新增活躍用戶，就是本文講的這部分。

捋一下就是：

以「公司收入」為北極星指標(biāo)。

第一層拆解：公司收入=用戶數(shù)（DAU）+變現(xiàn)能力

第二層拆解：用戶數(shù)（DAU）=新增活躍用戶+老用戶留存

第三層拆解：新增活躍用戶=新增用戶*新增用戶留存率

本文講的就是，如何提升「新增用戶的留存率」。

不能接受的是沒有共同的核心指標(biāo)，各個(gè)角色之間的指標(biāo)沒有邏輯上的關(guān)聯(lián)。目標(biāo)拆解不清晰，到具體執(zhí)行的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)偏差。

2.多個(gè)指標(biāo)的相互約束和牽制

制定的指標(biāo)不能是單一的，是需要多個(gè)指標(biāo)構(gòu)成約束和牽制，才能確定這個(gè)措施是否真正帶來增長。

舉例，你負(fù)責(zé)push模塊，給你制定了「push打開用戶數(shù)」這樣的單一指標(biāo)。那很簡單，你多發(fā)幾條push，或者多發(fā)標(biāo)題黨、三俗的內(nèi)容，這個(gè)指標(biāo)就會(huì)提升，但用戶滿意度以及后續(xù)的時(shí)長、留存會(huì)下降。所以，push的指標(biāo)應(yīng)該是多個(gè)的，如打開用戶數(shù)、打開率、對(duì)DAU的貢獻(xiàn)等。

再舉例，你負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品模塊，給你制定了產(chǎn)品模塊的訪問用戶數(shù)作為指標(biāo)。那么你重點(diǎn)要做的就會(huì)變成，提高這個(gè)模塊的曝光，申請(qǐng)更多資源，而不是做好產(chǎn)品的體驗(yàn)。

因此，新用戶留存的指標(biāo)可以定三個(gè)，分別是新增用戶量、次日留存、獲客成本。因?yàn)樾略鲇脩袅亢痛瘟羰浅煞幢鹊模绻麨榱诉_(dá)成后者的提升，降低前者就可完成。

但如果目標(biāo)是新增活躍用戶的提升，如上文拆解公式所說：新增活躍用戶=新增用戶*新增用戶留存率，所以需要新增用戶和留存率都提升。

五、做好新用戶留存的方法

大體分為四類方法，分別是：用戶運(yùn)營的精細(xì)化、產(chǎn)品流程優(yōu)化、活動(dòng)激勵(lì)、提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。（下圖）

按照從啟動(dòng)到關(guān)鍵行為轉(zhuǎn)化的這個(gè)主線，上面四類方法其實(shí)是串行的流程。

第一步：將獲客渠道精細(xì)化，針對(duì)不同的渠道做針對(duì)性的用戶運(yùn)營，同時(shí)也可以做渠道的篩選，來獲取優(yōu)質(zhì)流量。

第二步：將獲取的流量，更高效的轉(zhuǎn)化到關(guān)鍵行為的使用。就需要做產(chǎn)品流程的優(yōu)化，提升每一步轉(zhuǎn)化率。

第三步：為了提升每一步轉(zhuǎn)化率，還可以通過活動(dòng)的激勵(lì)，引導(dǎo)用戶轉(zhuǎn)化。

第四步：用戶完成關(guān)鍵行為時(shí)，產(chǎn)品要提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。只有用戶滿意，才會(huì)有后續(xù)的留存。

下面詳細(xì)說這四步：

1.精細(xì)化運(yùn)營

首先，精細(xì)化運(yùn)營是找到和分析用戶的來源，將決策環(huán)節(jié)前置，我們可以獲得不同來源用戶的不同特征。

比如信息流渠道，可以按照固定人群去做定向投放，在圈定用戶的同時(shí)，也能獲得人群的屬性。這樣就可以針對(duì)這部分群體，做對(duì)應(yīng)的留存策略。女性+一二線城市+興趣點(diǎn)的用戶，推薦什么內(nèi)容或商品轉(zhuǎn)化好，都是可以有目的的嘗試。

其次，也可以通過活動(dòng)的形式，去做精細(xì)化用戶運(yùn)營。被某類活動(dòng)激勵(lì)后的用戶，就可以認(rèn)為這類用戶的需求。

比如，一個(gè)書+電影+音樂的活動(dòng)，有部分用戶只參與了讀書那部分，就可以認(rèn)為這部分用戶的興趣是書?；氐娇蛻舳撕螅涂梢远ㄏ蛲扑]書相關(guān)的內(nèi)容或商品。

再比如，一個(gè)紅包類的活動(dòng)把一批用戶拉進(jìn)來了，可以認(rèn)為這部分用戶都是逐利的。回到客戶端后，就可以再推送逐利類的活動(dòng)，引導(dǎo)用戶繼續(xù)留存，如上圖。

2.產(chǎn)品流程優(yōu)化

要提升產(chǎn)品啟動(dòng)到關(guān)鍵行為的轉(zhuǎn)化率，就要把每一步都列出來，看轉(zhuǎn)化率有哪些可以提升空間。

舉例，今日頭條和手機(jī)百度這樣的大流量產(chǎn)品，為什么沒有收集用戶興趣點(diǎn)的環(huán)節(jié)？因?yàn)樽層脩籼顚懪d趣點(diǎn)，推薦就可以更精準(zhǔn)。

如下圖左邊2個(gè)頁面截圖，就在收集興趣點(diǎn)；而右邊UC和喜馬拉雅，就把收集興趣點(diǎn)的入口縮小，點(diǎn)擊可以設(shè)置，也可以忽略，不占頁面位置。

從邏輯上來講，產(chǎn)品多一步操作，就會(huì)多一次流失。只是要衡量多這一步的收益，與流失之間，哪個(gè)更值得。從今日頭條的情況來看，收集興趣點(diǎn)這件事肯定是負(fù)向的。

這只是一個(gè)案例，是新用戶從啟動(dòng)到關(guān)鍵行為轉(zhuǎn)化的一步，只有都拆解出來看，才知道問題是否存在。

3.活動(dòng)激勵(lì)

通過活動(dòng)激勵(lì)，引導(dǎo)新用戶產(chǎn)生關(guān)鍵行為，從而留存。以美團(tuán)app為案例分析，見下圖。

新用戶的操作流程見上圖，先獲得的是外賣的紅包，領(lǐng)取后回到美團(tuán)app，又看到新客的紅包彈窗，關(guān)掉彈窗后又看到新人專享禮包，每一步都有活動(dòng)的引導(dǎo)。

再加上本來用戶對(duì)美團(tuán)的理解就是「優(yōu)惠」，所以這樣的活動(dòng)也是符合用戶預(yù)期的。

4.優(yōu)質(zhì)的服務(wù)

當(dāng)新用戶在使用產(chǎn)品時(shí)，要拿出最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)或商品，抓住最重要的這次機(jī)會(huì)去留存這批用戶。就像上文開飯館的例子，客人第一次來吃飯，得拿出最好的飯菜水平，讓客人滿意，才會(huì)有第二次消費(fèi)。

我想，飯店的菜單里會(huì)把特色菜放在前面，原因之一就是這個(gè)吧。老客人不需要看菜單也知道吃什么，新來的客人不知道怎么點(diǎn)菜，所以才把最優(yōu)質(zhì)的放在菜單的最前面。做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品也是一樣的。

上圖三個(gè)頁面分別是未登錄狀態(tài)的微博、知乎和貼吧。因?yàn)槲吹卿?，產(chǎn)品也不知道用戶是誰，有啥特征，所以就把產(chǎn)品里最熱門、最優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容推出來。

六、做用戶增長時(shí)的常見問題

1.數(shù)據(jù)基礎(chǔ)差

有朋友說，公司里根本沒有那么多數(shù)據(jù)可參考，這增長就沒辦法做。我不這么認(rèn)為，因?yàn)榻^大部分公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)都很差，這就是現(xiàn)狀，首先要接受。

其次，數(shù)據(jù)只是參考的依據(jù)，是衡量效果的工具，但不是決定產(chǎn)品生死的因素。我經(jīng)常說，如果數(shù)據(jù)什么都能給你，還要我們干嘛？

數(shù)據(jù)基礎(chǔ)差，就一點(diǎn)點(diǎn)去建立。去建數(shù)據(jù)平臺(tái)，去梳理口徑，去制定流程等等，只要你堅(jiān)持做下去，有半年或一年的時(shí)間，就會(huì)有明顯的改善。

這本身也是用戶增長要做的事，不能指望別人把菜都切好了等你炒。

2.缺乏增長的方法

首先，抓住主線。比如用戶增長的主線是AARRR，新用戶留存主線是從啟動(dòng)到關(guān)鍵行為的轉(zhuǎn)化。只要有了主線，逐步逐層去拆解，去解決問題，見招拆招，自然就有了增長的方法。

其次，多于同行交流，吸取別人的經(jīng)驗(yàn)，在一臉懵逼的時(shí)候可以先拿來主義。

3.沒有合適的人才

本身也沒有用戶增長的專門人才，都是半路轉(zhuǎn)行的。我們可以從產(chǎn)品、運(yùn)營中篩選合適的。必備素質(zhì)是有產(chǎn)品思維，有數(shù)據(jù)分析能力，目標(biāo)導(dǎo)向極強(qiáng)，有很強(qiáng)的推動(dòng)力。

4.公司內(nèi)協(xié)作效率低

在用戶增長初期，內(nèi)部推動(dòng)難是非常正常的。首先，大家理解這個(gè)事需要過程，都覺得這只是一個(gè)概念。需要慢慢建立增長的文化，去加強(qiáng)理解。

其次，用戶增長經(jīng)常是在「干別人的活」。同事們可能會(huì)覺得，我干的好好的，憑什么聽你指手畫腳。

所以，用戶增長要自上而下的推動(dòng)，老板一定要認(rèn)可這件事。否則，基本上很難做下去。

文章來源：鳥哥筆記

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