一、《增長思維》自檢清單
來回顧一下我們在開營時候提出的自檢清單哈~
1、增長黑客的底層邏輯是什么？
換個問題來說，這個問題可以詮釋為，什么是增長黑客？
通過某些手段幫助公司形成快速成長的用戶，怎么實現(xiàn)用戶增長？靠用戶運營，而用戶運營就是指“通過產(chǎn)品與用戶建立聯(lián)系，利用各種方式增加用戶在產(chǎn)品內的留存率和活躍度，并通過用戶不斷提升產(chǎn)品價值的運營工作”。但是其實核心就是通過為用戶提供產(chǎn)品價值，讓用戶不斷地用產(chǎn)品。在互聯(lián)網(wǎng)的人口紅利消耗殆盡的背景下，“用戶時長”成了兵家必爭之地，怎么提高用戶時長？就是通過產(chǎn)品提供價值。
2、增長黑客T字人才的自檢清單（有興趣的童鞋，私底下找我領取一下自檢表格哈~）
3、如何結合用戶生命周期談增長黑客實現(xiàn)方法和途徑
我們可以簡單地將用戶增長定義為：用戶增長就是通過痛點、產(chǎn)品、渠道、創(chuàng)意、技術、數(shù)據(jù)等要素實現(xiàn)用戶的獲取、激活、留存、變現(xiàn)、推薦的增長體系，用戶增長包含產(chǎn)品出現(xiàn)前的用戶增長、產(chǎn)品生命周期內的用戶增長、產(chǎn)品生命周期外的用戶增長三個階段。
本書主要以產(chǎn)品出現(xiàn)前的用戶增長、產(chǎn)品生命周期內的用戶增長、產(chǎn)品生命周期外的用戶增長這三個階段為主線，將獲取、激活、留存、變現(xiàn)、推薦等環(huán)節(jié)，以及產(chǎn)品、創(chuàng)意、渠道等驅動的用戶增長貫穿其中。
1.用戶增長的三個階段
上面提到了真正的、系統(tǒng)的用戶增長應該包含三個階段，這也是本書的主線，三個階段應實現(xiàn)的目標具體如下。
（1）產(chǎn)品出現(xiàn)之前的用戶增長：找到用戶增長的根本驅動因素。
（2）有了產(chǎn)品之后的用戶增長：快速引爆用戶增長。
（3）突破產(chǎn)品生命周期的用戶增長：開啟用戶增長第二曲線。
用戶增長循環(huán)體系如下圖所示。
用戶增長的三個階段構成了一個用戶增長的閉環(huán)價值鏈，而且這三個環(huán)節(jié)都不是單線的，不是A點到B點的直線運動，而是一個循環(huán)鏈，其中心是增長，三個環(huán)節(jié)圍繞“增長”進行周而復始地運動變化，使得用戶能夠持續(xù)不斷地增長。
2.產(chǎn)品出現(xiàn)之前的用戶增長
在我們不斷追求增長，增長黑客潮愈演愈烈之時，用戶增長的最根本的“因”往往卻被拋諸腦后。我們大都忙著用增長黑客最經(jīng)典的“AARRR”漏斗模型，去分析哪一個環(huán)節(jié)出了問題，可以優(yōu)化提升哪一個環(huán)節(jié)來促進用戶增長；忙著進行各種投放，忙著刷屏和曝光；忙著進行A/B測試，尋找用戶增長的最佳方法。
二、書中額外的延伸知識點
除了書中的一些重點，我額外也整理了每一節(jié)的延伸知識點，匯總在下方，方便各位小伙伴們隨便翻閱和查找~
Day1：價值模型
相關案例：
舉兩個例子，一個例子是英特爾。在英特爾從存儲器跳到微處理器的節(jié)點，在1980年一次學術會議上，惠普技術員公布了三家日本公司和三家美國公司的芯片質量檢測結果。結果美國三家公司當中最好的一家公司的不合格率，是日本最差一家公司結果的六倍。這就是一個十倍速變化的要素，他提前發(fā)現(xiàn)這個要素，馬上做躍遷，跳到微處理器去做或跳到其他的業(yè)務。而不是等到整個存儲器市場已經(jīng)被日本都占據(jù)的時候，那時候你已經(jīng)沒有任何機會了。
所以觀測行業(yè)變化要素很重要，如果你所圖甚大，必須要關注這些巨大的紅利趨勢。
價值網(wǎng)模型：
因此，我們要引入一個模型，叫價值網(wǎng)模型。一個企業(yè)，不是單純的一個個體存在的，你是存在于一個價值網(wǎng)上。這個價值網(wǎng)包括客戶的價值網(wǎng)、競爭對手的價值網(wǎng)、供應商的價值網(wǎng)、資本的價值網(wǎng)。企業(yè)依存在這些網(wǎng)里邊，但同時這些網(wǎng)又在限制著企業(yè)。我們真的想躍遷，看到那個十倍速變化要素，我想過去，你會發(fā)現(xiàn)這些網(wǎng)在拽著我，我不一定能過得去。所以每一個價值網(wǎng)，它都有一個大的語言，在束縛著你。
要理解這個價值網(wǎng)，就需要大家問自己幾個問題：
1、滿足主流客戶的需求，是理所應當?shù)膯幔?/span>
2、競爭對手做了什么，對我很重要嗎？
3、資本讓我干什么很難拒絕嗎？
4、供應商不支持，想法再多也沒有用？
以上因素構成一個“價值網(wǎng)絡禁閉”，如果這些問題回答都是肯定的，或者大部分是肯定的，你其實處在一個特別大的價值網(wǎng)里邊，很難跳出來。
所以，當我們做一個公司有依存條件的話，那依存條件就是我們的價值網(wǎng)，到底好還是不好？首先當然是好的，我有好的客戶、好的供應商，這當然是好的。但反過來，你要考慮到它給你的遮蔽性。我們如果說依存條件的話，充分條件應該越多越好，必要條件越少越好。所謂充分條件就是有他就可以，所以必要條件就是沒他不行。
Day 2：用戶體驗地圖
一、引入概念：用戶體驗地圖是什么？
用戶體驗地圖：通過畫一張圖，用一種講故事的方式，從一個特定用戶的角度出發(fā)，記錄下他與產(chǎn)品或者服務進行接觸、進入、互動的完整過程。
請按照一個用戶使用的路徑，把這個產(chǎn)品設計圖的繪制：從一開始用戶怎么進入，到每一步怎么體驗，最后怎么離開。
1、確定角度：假如我是一個用戶，要購買一個產(chǎn)品，那么我的行為路徑和情緒點是怎么樣的？
2、流程化思維的重要性
三、怎么畫用戶體驗地圖
1、一個畫像完整的人物角色：需要對“第一只羊”有完整地了解。
做用戶畫像的具體方法是什么？這個方面的知識有待補充，有待在今后的工作中嘗試。
2、清晰描述用戶的目標和預期：他為什么來到你的草地上？他要什么？比如，用戶買鉆孔機，但是他的目標不是擁有鉆孔機，而是需要在墻上打個洞。比如吃飯，用戶目標是吃飽？還是想要營造氣氛？還是想獲得一次交流機會？
3、服務觸點：用戶從接觸你的服務，到實現(xiàn)他的目標之間，會跟你在產(chǎn)品上有哪些接觸，你需要在這些地方服務用戶。
4、用戶使用路徑：使用路徑與服務觸點的關系是什么？用戶在宜家逛的過程是使用路徑；在宜家里向工作人員咨詢，到盒子前拿免費的資料是服務觸點。
5、用戶情緒曲線：場景是要觸發(fā)情緒的。在整個過程中，用戶的情緒是如何變化的？
時間：用戶從接觸你的服務開始，到達成自己的目標為止（或者放棄為止）
橫軸：用戶的使用路徑與觸點
縱軸：用戶情緒。
四、為什么要畫用戶體驗地圖--以中醫(yī)養(yǎng)生類app一體為例
目的：通過用戶體驗地圖，讓自己以用戶視角來思考，用戶能不能一步一步實現(xiàn)目標，這個過程是困難還是容易？
案例：閆輝做了一個中醫(yī)養(yǎng)生類的Keep，叫一體。用視頻教用戶怎么做八段錦、拉筋等等。
分析為什么目標用戶沒辦法堅持用產(chǎn)品--通過用戶體驗地圖來分析
1、用戶畫像：亞健康、需要自我調理的人，智能手機用戶。
2、我的目標是什么？
我的目標是調整我的亞健康狀態(tài)，我的問題是脖子疼、肩膀疼、后背疼?？粗曨l做動作，不是我的目標。比如，Keep會對新進入的用戶提問：你的目標是減肥、塑形，還是練出馬甲線？
3、我的觸點是什么？只有一個，看教學視頻。
4、我的使用路徑是什么？因為我看不到自己的目標，除了自己搜索看視頻，沒有其他路徑。
以Keep為例，有以下路徑：
1）選擇減肥；
2）選擇能承受哪個負荷的運動；
3）女生最熱門的運動；
4）1個月打造馬甲線的專項等。
多路徑的設計，讓用戶更容易找到合適練習的方式。
5、 用戶情緒曲線。
在我需要的前提下打開它，首先沒有看到我的目標和這些視頻之間的關系。
其次沒有用戶使用路徑設計，導致我不知所措。雖然目前內容資源都有，但用戶要知道該如何使用你的內容，達到自己的目標。
Day3：AISPS模型
Day4：標桿管理
標桿管理的核心就是：以行業(yè)最高標準或是以最大競爭對手的標準作為目標來改進自己的產(chǎn)品（包括服務）和工藝流程。
其實，不論是企業(yè)還是個人，在競爭中都應該向對手學習。對手往往更了解你的缺點所在，對手往往更了解你的薄弱環(huán)節(jié)。所以，為了不在這些方面被人超越、被人攻克，你只有加倍努力，克服不足，而這本身就是一種進步。
Day5：增加替換成本
“增加替換成本”：一個產(chǎn)品的替換成本越高，用戶二次購買產(chǎn)品的可能性也越高。從很多產(chǎn)品上，我們找不到用戶不買競品的理由，他們卻還在奇怪用戶為什么不買自己的產(chǎn)品。其實用戶是很不愿意替換自己買過的產(chǎn)品的，但你要給他一個不買競品的理由。你的理由，就是替換成本。
Day6：沉沒成本
沉沒成本
沉沒成本（Sunk Cost）是微觀經(jīng)濟學中的概念，是指已經(jīng)付出且不可收回的成本。
沉沒成本是以往發(fā)生的，但與當前決策無關的費用。從決策的角度看，以往發(fā)生的費用只是造成當前狀態(tài)的某個因素，當前決策所要考慮的是未來可能發(fā)生的費用及所帶來的收益，而不考慮已往發(fā)生的費用。
實例
生活中有太多“沉沒成本的例子”，例如：
買房子的訂金；已經(jīng)買到且不能退票的電影票；所有已經(jīng)購買的且不能退貨的支出；做任何事情已經(jīng)花費的時間和精力。等等。
本質
無論是個人還是企業(yè)，“沉沒成本”猶如已經(jīng)潑出去的牛奶般無法收回，做決策的時候不應當再考慮“沉沒成本”。
“沉沒成本”的對立面是“可變成本”（Prospective Cost），例如原材料、各類交易的中介費等。“可變成本”是在做決策時唯一需要考慮的因素。而“沉沒成本”一般都涉及過多的其他因素，如若加入決策，會讓判斷變得相當不客觀。
很多人在判斷“沉沒成本”的價值的時候顯得難以割舍，心理學上來看，是“損失厭惡”造成的。
所謂“損失厭惡”：即人們在遭受損失的時候，其難受程度，遠遠大于其獲得收益的時候。舉個簡單的例子：成本10萬人民幣去股市，賺1萬人民幣的開心感，遠遠低于虧損1萬人民幣所帶來的痛苦感。
Day7：A/B test
A/B測試作為一種方法論，在增長的方方面面都有所應用，如：①付費廣告A/B測試；②應用商店A/B測試；③著陸頁A/B測試；④新用戶引導流程A/B測試；⑤產(chǎn)品功能A/B測試；⑥郵件A/B測試；⑦移動推送A/B測試；⑧應用內信息A/B測試。
A/B測試的優(yōu)勢有如下幾點：
1）量化結果：A/B測試將實驗組和對照組進行比較，所以你可以清晰地看到某個改變帶來的影響是多少；
2）限制負面影響：你可以通過A/B測試來衡量一個簡易的產(chǎn)品功能原型，如果它失敗了，就避免了你投入大量的時間來開發(fā)這個功能；你也可以只把某個改動發(fā)布給一小部分用戶觀察結果，從而限制可能的負面影響；
3）學習：因為你每次只改變一個變量，所以你可以清晰地知道什么因素導致了結果變好或變差，從而加強你對產(chǎn)品、用戶和渠道等的認識；
4）文化：A/B測試可以幫助改善HIPPO（Highest paid person opinion，最高工資人意見）問題，或者與產(chǎn)品或市場經(jīng)理之間有分歧的情況，每個人的意見都只是意見，而通過測試可以實實在在地看到結果。
A/B測試也有其不可避免的局限：
1）A/B測試雖然可以幫助公司形成戰(zhàn)略或愿景，但它本身并不是一個戰(zhàn)略方向；
2）開發(fā)測試比直接上線功能或創(chuàng)意浪費人力和時間；
3）如果測試意在改善的指標是錯誤的，比如把利潤放在用戶參與度之上，可能反而損害了增長；
4）A/B測試更適合優(yōu)化設計，但是一般很難通過A/B測試開發(fā)出全新的設計，所以它會面臨局部最大化的問題。
五、書中涉及到的思維模型
全書的54個思維模型都集中在這張圖里啦，請各位查收
M1: 增長八卦圖
增長八卦模型的外圈，我們把用戶的生命周期拆解為8個部分，它們分別是：認知、接觸、使用、首單、復購、習慣、分享和流失。
M2：“SMART原則”
它主要包括以下幾個方面。
1.S=Speci?c（具體的），目標必須是具體的。即要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)。
2.M=Measurable（可衡量的），目標必須是可以衡量的。即指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。
3.A=Attainable（可達到的），目標必須是可以達到的。即指標在人們付出努力的情況下可以實現(xiàn)，要避免目標過高或過低。
4.R=Relevant（相關的），目標必須和其他目標具有相關性。即實現(xiàn)該指標與其他目標有關聯(lián)。
5.T=Time–bound（有期限的），目標必須具有明確的截止日期。即完成指標要有明確的時間限定。
總體而言，北極星指標必須和你現(xiàn)有的業(yè)務聯(lián)系起來。如果原有的指標不再能反映業(yè)務的健康度，那請你果斷地尋找替代它的新指標。產(chǎn)品的核心價值、公司的戰(zhàn)略方向、產(chǎn)品的生命周期，這三點是和設立北極星指標息息相關的維度。
M4：增長飛輪
增長飛輪是一個很重要的概念，它是商業(yè)模式是否成立的重要判斷依據(jù)。下面我們來畫兩個產(chǎn)品的增長飛輪。
M6：萬能行為三角
行為三角模型包括動因、能力、觸發(fā)物。
M8：替換成本模型
“增加替換成本”：一個產(chǎn)品的替換成本越高，用戶二次購買產(chǎn)品的可能性也越高。
從很多產(chǎn)品上，我們找不到用戶不買競品的理由，他們卻還在奇怪用戶為什么不買自己的產(chǎn)品。其實用戶是很不愿意替換自己買過的產(chǎn)品的，但你要給他一個不買競品的理由。你的理由，就是替換成本。
M9：習慣思維模型
習慣的思維模型：習慣回路——暗示，慣常行為，獎賞。渴望會使習慣回路深入大腦。
讓用戶對產(chǎn)品形成習慣的兩種方式：
（1）培養(yǎng)新習慣：精心設計完整的習慣回路，尤其是暗示和獎賞；
（2）替代舊習慣：暗示和獎賞可以不變，但要改變用戶的慣常行為。
M12：第一性原理
我們提供一個行之有效的方法——ICE打分原則。“I”代表“in?uence”，即影響力；“C”代表“cost”，即成本；“E”代表“easy”，即難易程度。
四、讀書小工具&方法
1、分析閱讀法：
四個基本問題
要使自己專注下來，一個最基礎的方法就是帶著問題去讀書，并且嘗試解決自己的問題。
面對不同的書，我們也會有不同的問題，但以下幾個問題是最基礎的；
是讀任何書都應該要回答的：
1、這本書在整體上說了些什么？即要找出這本書的主題
2、這本書在細部說了什么？即要找出這本書的論點
3、這本書說的對嗎？即要學會質疑與判斷一本書
4、這本書跟我們有什么關系？即找出自己在這本書中所得到的。
這四個問題貫穿了分析閱讀的始終。
2、檢視閱讀：
在有限定的時間內，知道這本書大體上說了什么，也就是略讀。
1、看書名、上架建議：明確這本書的分類和定位，然后在自己的書單中進行歸類，例如“文學”、“歷史”、“經(jīng)濟”、“個人管理”等
2、看目錄：先瀏覽一遍目錄，便于自己對整本書的框架有所了解；可以邊看邊做思維導圖，了解作者所想表達的內容邏輯是什么，在腦子里勾勒出框架
3、挑一個你最感興趣的章節(jié)，隨機挑選幾段話看一下，寫出你在看這本書的感受和狀態(tài)
4、看結尾：看一下結尾作者所想表達和概括的內容，談談你自己可能有哪些收獲？
5、從頭開始閱讀，帶著期待和興趣讀下去。
3、五星閱讀法：
1、預判對方要講的核心內容是什么？為什么這個內容值得討論？
2、記錄對方講解的邏輯是什么？
WHY模型分析
What：增長是什么？增長的核心模型是什么？
Why：為什么要做增長？
How：如何做增長？
3、這次討論中我有什么疑問和啟發(fā)？
4、對方的做法、想法或者給我的啟發(fā)點，可以提煉為哪些思維模型？
5、這次討論中給我的啟發(fā)，哪些可以立刻變成下一步的行動？我如何把它們運用到自己的生活里？
4、垂直型閱讀和水平型閱讀
垂直型閱讀：“是在垂直方向上深化特定領域的讀書”。
這種閱讀方式會讓我們成為專才。比方說，本書的作者原尻淳一就是在閱讀了百余本關于讀書術的書籍之后，才寫出了這樣一本包含其親身經(jīng)驗的《高效能閱讀》，無疑他就是高效閱讀方面的專才。
我們每個人也可以根據(jù)自己工作和發(fā)展的需要，有體系的去閱讀同一類書籍，這樣我們不僅可以反思自己，也能夠帶著問題去閱讀，這樣絕對能夠幫助我們更好地吸取經(jīng)驗教訓，提升自己。
水平型閱讀：“是在水平方向上閱讀所有專業(yè)領域的書籍”。
這種閱讀方式會讓我們成為通才。簡單來說，就是什么方面的都看一點，什么都會一點知道一點，卻不精通。有時候閱讀這些“課外”書籍也是必要的，因為它們會為我們自身提供新的思路和新的視野。
原尻淳一建議將讀書的七成投資在垂直型閱讀上，兩成給支持垂直型閱讀的參考書目，一成給未知的書籍。這樣能夠保證我們的知識儲備。
5、高效率讀書法
做好以下五步，立刻讓你的閱讀體驗倍增：
1、閱讀
在讀書時候，遇到某個確實有啟發(fā)的片段時，停下來精讀，劃出來，或者抄錄下來。
這個過程是你閱讀時，記錄感受的時候，在這個過程中，你只需要把精力全部放在閱讀文字的感受上。
2、自述
用自己的話復述原文知識，寫出自己的理解。值得注意的是，一定要轉換成自己可以準確無誤復述的語言。因為這樣書中的觀點，才真正會成為你的東西。
3、提問
提一個可以引發(fā)你思考的問題，或者能針對性地解決某個具體問題的問題，引發(fā)你更多的思考。
4、回憶
回憶自身過去和這個問題有關的場景，分析原因。
5、下一步
寫下針對這個問題，自己可以如何進行下一步的行動，今后如何讓這個知識點在自己的生活里發(fā)揮作用。
除此之外，筆記并不是做完就了事，而是應該定期和不定期去重讀！
所以，為了讓我們把相關概念和知識記得更牢，你還需要：
第一，定期去重讀你做的筆記；
第二，看完一本書后，寫下你的讀后感、書評，并創(chuàng)造機會和時機，把你對某本書的觀點，在交流時大膽說出來。
最后重申：閱讀就是做功課的過程，練就一套適合自己的筆記方法，是進階閱讀高手必經(jīng)之路。
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