我今天晚上的分享主題是品牌企業(yè)傳統(tǒng)線下渠道數(shù)字化變革。

（一）為什么說品牌企業(yè)的渠道體系要進行數(shù)字化升級？背景因素是哪些？

不能因為現(xiàn)在數(shù)字化是一個潮流，我們就一定要數(shù)字化變革，為了數(shù)字化而數(shù)字化，它背后一定有一些因素。

我們總結(jié)了幾個因素點：第一個是從供給側(cè)來看，中國經(jīng)濟經(jīng)過了幾十年的高速發(fā)展，生產(chǎn)能力得到了極大的提升，從某種意義上說，我們的供給是過剩的，供求關(guān)系發(fā)生了根本性的變化，從以前的賣方市場變?yōu)榱爽F(xiàn)在的買方市場，這是從供給側(cè)來看。

供給側(cè)的競爭加劇，要提升效率，降本增效，數(shù)字化是一個很好的手段。

第二個是需求側(cè)，從需求側(cè)來看，消費者的消費場景多元化，碎片化。不管是線下的商超，還是淘寶、京東，或者是社群里邊，消費者在很多個場景下都能接觸到產(chǎn)品，并且有一個特性，就是現(xiàn)在市場行為就是營銷和銷售統(tǒng)一了。不像原來營銷是營銷，廣告是廣告。電視廣告打了，你要消費，要跑到另外一個場景下。但現(xiàn)在營銷和消費是統(tǒng)一的，所見即所得。當(dāng)你看到觸發(fā)需求的時候，你就可以馬上去產(chǎn)生消費行為。

另外一個就是人機合一，也就是人網(wǎng)合一。現(xiàn)在人和手機和網(wǎng)絡(luò)是隨時在線的，是一個整體了。帶來的一個改變是人的行為已經(jīng)被數(shù)字化了。

這是需求側(cè)很重要的兩個特性。

我們從基礎(chǔ)設(shè)施來看，以前的基礎(chǔ)設(shè)施更多的是硬件設(shè)施、鐵路、交通、物流、房地產(chǎn)?，F(xiàn)在的基礎(chǔ)設(shè)施很顯然是互聯(lián)網(wǎng)，從國家的產(chǎn)業(yè)升級角度來看也是這樣。5G、大數(shù)據(jù)、云計算、整個依托于互聯(lián)網(wǎng)的全鏈路的產(chǎn)業(yè)都成為了現(xiàn)在新經(jīng)濟時期的基礎(chǔ)設(shè)施。

基礎(chǔ)設(shè)施的改變，必然要求我們所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動也要進行數(shù)字化的升級。

當(dāng)下疫情非常嚴重，對各個行業(yè)的沖擊也比較大，疫情，我認為它是一個助推器，催化作用是加速了中國數(shù)字化的進程，從我們最近看到的很多變化，中國經(jīng)歷了一場史上最大規(guī)模的——互聯(lián)網(wǎng)化運動。不管是在線辦公的暴增，還是在線交易，或者O2O，所有的在線的變化都是超大規(guī)模的。包括最近看到國務(wù)院的一些會議，也采用了云會議的方式，首次實現(xiàn)了從中央到地方縣級能夠同時參與、實時參與會線上會議。

未來企業(yè)的分類不再是傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的分類，而是數(shù)字化企業(yè)和非數(shù)字化企業(yè)的分類。

我認為營銷的本質(zhì)是對流量的一種經(jīng)營行為。從流量來看，現(xiàn)在分為:公域流量和私域流量，所以從流量這個角度來說，我們也可以把渠道分為公域流量的渠道和私域流量的渠道。

公域流量的渠道就是現(xiàn)在大家常見到的B2C電商、B2B平臺，以及一些第三方的電商，包括第三方的社群電商，這些都是很典型的公域流量渠道。

很多品牌商也在參與，也在跟他們進行合作。公域流量渠道最大的特性是流量比較大。特別是一些主流平臺流量大，你上線之后見效比較快。但是，劣勢就是它的成本高，像美團抽傭的比例，從5個點、10個點到20個點越來越高，你要參與這種公域流量，你必然付出高成本的代價。另外一個就是不可控，但是這些公域流量渠道，它的數(shù)字化程度是非常高的。它從誕生之初就是建立起了數(shù)字化的體系，所以對于這種公域流量渠道，我認為品牌商應(yīng)該積極去接觸。

我們再來看私域流量渠道，非常重要的就是我們精耕細作了很多年的品牌體系，傳統(tǒng)的線下渠道，也是我這次分享最重要的一個環(huán)節(jié)。

私域流量渠道很重要的特性是見效比較慢，需要一個長的建設(shè)周期，并且需要對原有的渠道很多環(huán)節(jié)進行改造。不光是 IT改造，還涉及到商業(yè)關(guān)系的改造方方面面。但是，這個思路里面它能帶來長久價值，并且是自己自主可控。

對于私域流量渠道的策略，就好比是舊城改造，投入比較大，但必須要重視。這是企業(yè)的根據(jù)地，一定是一把手掛帥、一把手工程。

你就把自己的身家性命都寄托在公域流量上面，對于很多企業(yè)來說，可能會陷于給別人打工的被動局面。

最近一些大的品牌企業(yè)，在阿里這些巨頭面前，經(jīng)常會面臨2選1或者是強制參與一些促銷活動。

去年格蘭仕跟天貓打仗的案例，很多企業(yè)家都看到了。公域流量非常被動，包括現(xiàn)在美團，很多餐飲企業(yè)在美團平臺上是非常被動。

（二）傳統(tǒng)線下渠道數(shù)字化變革路徑怎么走？

我認為第一步是要實現(xiàn)品牌商和自己原有的經(jīng)銷商一個數(shù)字化連接的升級改造。

從原來依賴于業(yè)務(wù)人員線下拜訪、服務(wù)傳統(tǒng)手段，把它進行數(shù)字化升級，實現(xiàn)5個在線：

第一個是產(chǎn)品在線。實時在線上更新，包括我們產(chǎn)品的賣點、參數(shù)，價格，不同層級的價格體系都能夠?qū)崟r在線的獲取和呈現(xiàn)。

第二客戶在線。要讓我們的經(jīng)銷商和我們的客戶能夠?qū)崟r下訂單，并且能對基于不同等級或者不同類型的經(jīng)銷商，進行針對性的的分析，包括促銷活動針對性觸達。

第三個是員工在線，實現(xiàn)員工和客戶之間跟經(jīng)銷商之間能夠通過線上的方式進行服務(wù)，包括推廣新品、推廣陳列、對客戶新產(chǎn)品、新理念的培訓(xùn)。

疫情期間大量企業(yè)用到了直播，包括微信也推出了自己的直播，未來有很大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會把微信的直播能力嵌入到自己的系統(tǒng)中來，包括我們訂貨寶也是這樣的。

第四個是管理在線，從原來重視企業(yè)的內(nèi)部信息化，向企業(yè)的外部信息化轉(zhuǎn)變。

最重要的我覺得是第五點，就是我們企業(yè)家們的思維在線，5G已經(jīng)拉開了序幕，如果我們還停留在2G時代，是沒辦法跟上形勢的。

不光是疫情看到了在線的價值，在5G即將到來的時候，我們的管理行為、業(yè)務(wù)行為都要實現(xiàn)在線化。因此企業(yè)家的思維方式一定要跟上，包括現(xiàn)在營銷側(cè)，大量要采用短視頻、直播等一些圖，視頻化的手段去營銷推廣，實現(xiàn)營銷和交易的合并。第一個層級就是和經(jīng)銷商、代理商或者是分公司之間，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)化和數(shù)字化。

但這一步，好多企業(yè)都做了。但我覺得做的不夠。有的時候把它理解的太簡單，有很多方面需要繼續(xù)去完善。

實現(xiàn)傳統(tǒng)線下渠道數(shù)字化的第二個步驟，不僅要關(guān)注我們自身和客戶之間的交易和營銷的數(shù)字化，更重要的是要對我們的經(jīng)銷商進行賦能，讓他們的業(yè)務(wù)也能數(shù)字化，對經(jīng)銷商進行賦能，去激活小b客戶或者c之間的連接。

我覺得這是現(xiàn)在很多企業(yè)在數(shù)字化過程中的一個重點，也是最大的一個難點。特別是那種品類比較少，對下游客戶管控能力比較弱的品牌商，在這一點做起來遇到了不少的挑戰(zhàn)。同時我們也能看到很多企業(yè)通過這種各種策略把事情也做得很好，我覺得首先第一點，就是要幫助經(jīng)銷商建立一套數(shù)字化轉(zhuǎn)型的運營的體系。運營體系不光是我們自身的體系，更多的是要站在經(jīng)銷商的角度，去幫他思考業(yè)務(wù)怎么線上化轉(zhuǎn)型，怎么樣把經(jīng)銷商的經(jīng)營方式，從傳統(tǒng)的派業(yè)務(wù)員上門行銷車銷，甚至是一些還是市場里面坐商這種類型，怎么樣把它的經(jīng)營方式進行升級。要先找出一些核心伙伴，幫助他進行升級。平臺的搭建可以先采用一些相對第三方獨立的品牌，不一定都是打自己的品牌商的品牌平臺，這樣的話經(jīng)銷商的抵觸心理就沒那么大。

可以站在第三方的角去看待和運用這樣的平臺。因為對于很多品牌商來說，自己的產(chǎn)品不能夠覆蓋經(jīng)銷商的所有產(chǎn)品，可能只是一部分，我們在建立服務(wù)經(jīng)銷商平臺的時候，應(yīng)該更開放化。運營它包含了運營的手段，促銷活動策略，產(chǎn)品策劃，活動的策劃，產(chǎn)品信息的包裝圖片、短視頻。

除了運營本身，要有一個好的工具去支撐這套體系，要一套系統(tǒng)、一套軟件去做這個事情，去實現(xiàn)讓經(jīng)銷商和他的客戶能實現(xiàn)線上交易、線上營銷，并且能實現(xiàn)包括客戶微店。

對經(jīng)銷商需要花很大精力轉(zhuǎn)變的，訂貨寶這些年幫助品牌商、經(jīng)銷商，升級轉(zhuǎn)型成為互聯(lián)網(wǎng)的運營商。

做了很多這樣的客戶，細分領(lǐng)域可能是客戶群最多的品牌。除了經(jīng)銷商和門店之間形成大b to小b的數(shù)字化關(guān)系外，還可以再往下延伸一步，有條件的企業(yè)還可幫助門店到c提供一套系統(tǒng)，包括最近期間很多到家上門的社群服務(wù)，其實門店自身要運營這樣的系統(tǒng)是有很大的難度，如果它背后的供應(yīng)鏈企業(yè)，品牌企業(yè)能有一套這樣的工具和機制去幫助他做這些事情，成功的概率就更大，對于我們品牌的推動力也是更大的。還要取決于品類的特性，有些品類可以做，有些品類可能做起來有難度。

第一步第二步做完之后，就會形成從品牌商到經(jīng)銷商端，再到小b端或者是到c端的一個全鏈路的體系。這樣的體系就能從品牌商的數(shù)據(jù)統(tǒng)一，包括產(chǎn)品數(shù)據(jù)、各種信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，到促銷的標準化，再到我們的數(shù)據(jù)回流，比如說我們要做一些數(shù)據(jù)的反饋和收集，整個渠道體系的數(shù)據(jù)就能實時匯總到這個平臺。

這是一個系統(tǒng)工程，做起來有很大的挑戰(zhàn)性。品類與品牌、對經(jīng)銷商管控力度以及運營的策略，比如說通過一些扶持政策，價格杠桿手段，把我們傳統(tǒng)的經(jīng)銷商體系實現(xiàn)互互聯(lián)網(wǎng)化升級。一旦把這個體系建立起來，這個威力是非常的強大，就構(gòu)成了一個小型的生態(tài)系統(tǒng)。從你的分公司、經(jīng)銷商，到到終端店、再到消費者，如果這個全鏈路是通的話，你的產(chǎn)品觸達客戶的效率是非常高效的，可能一秒鐘之內(nèi)你可以把你的產(chǎn)品、新品、政策、服務(wù)瞬間送達終端，無論是門店甚至是消費者，都是一個非常的好的事情。

另外就是幫助你自己的其他的公域流量導(dǎo)流到你的線下的渠道里面去，進行反向的從公域流量到私域流量的相互轉(zhuǎn)換和相互的滲透，很多廠商都有這么去做。

首先你的出發(fā)點要站在賦能渠道，賦能傳統(tǒng)線渠道體系的視角去思考問題，做起來可能遇到阻礙就要小一些。最大的問題就是在于品牌商和經(jīng)銷商、流通商貿(mào)的博弈、相互之間的不信任和相互博弈，這是最大的難點。這個難點就是品牌商要站在一個更開放的角度，為渠道賦能的思路去做，包括很多政策的制定，包括一些軟件的功能實現(xiàn)，都要站在這個角度去做，相對來說就更順利一些。

（三）訂貨寶所服務(wù)的一些品牌商里面確實也有做的好的，也有做的失敗的。

有些不一樣的玩法，有些品牌商用B2B的思路，原來全國只有幾個大的省級經(jīng)銷商或者市級經(jīng)銷商，用這種方式，經(jīng)銷商的配合度不高。有些品牌商就做的比較極端，也是我們提了很多年的渠道的扁平化。有一些客戶案例，比如說我們在南京有家品牌商，就把他原來的一級分銷商、經(jīng)銷商職能轉(zhuǎn)變或者是直接淘汰，直接和終端門店進行合作，經(jīng)銷商從全國幾個經(jīng)銷商變?yōu)樯习賯€甚至上千個經(jīng)銷商。

就需要一套強大的系統(tǒng)來做?？蛻舻那赖姆秩?，不同的渠道給予不同的政策，甚至是看到的產(chǎn)品都有所區(qū)分。就是利用了系統(tǒng)的能力、互聯(lián)網(wǎng)能力、包括數(shù)據(jù)的能力去做。

沒有辦法去改變你的經(jīng)銷商，就可以去改變渠道的模式，把渠道更扁平化，繞開中間層級，直達目標終端，這樣做也是一個很好的方式。

這樣做的好處是對銷售業(yè)務(wù)的集中度進行了分散，能增強企業(yè)的經(jīng)營安全，不受制于一些所謂的大渠道，也是品牌商去做扁平化B2B平臺模式的一個出發(fā)點。有了這種系統(tǒng)的連接之后，不僅僅是銷售方式的轉(zhuǎn)變，背后的邏輯是標準產(chǎn)品的銷售自動化轉(zhuǎn)變。

基于數(shù)據(jù)和通道，可以做很多營銷的策略和玩法，比如說用直播的形式去賣貨，去拉動終端，可以有多個群，一個經(jīng)銷商，一個分銷商有多個群，通過利用各個地方的群能力進行滲透，這樣為我們的經(jīng)銷商賦能，我們的信息能夠統(tǒng)一、最高效的觸達到我們的目標受眾。

團隊改革中必然會出現(xiàn)一些問題，也是我們盡量避開的坑。第一個，不要指望這個事情別人能幫我們數(shù)字化，不要托付他人，不要認為跟一些B2B平臺的合作，或者給B2B平臺供貨，就是自己的渠道數(shù)字化升級了，這是在給別人做+1的行為，一定要自己對線下渠道體系進行數(shù)字化升級，這才是正確的路徑。

第2點，升級的過程中要避免重復(fù)造車輪的坑。一談到對自己線下渠道改造，很多企業(yè)，是自己去搞了一個小型的研發(fā)團隊，甚至是去找了一個外包公司去從0——1的去做研發(fā)，我覺得又陷入了另外一個坑。

在中國，互聯(lián)網(wǎng) IT企業(yè)的分工非常專業(yè)，非常細，很多專業(yè)化的公司能夠提供專業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并且都是相對比較成熟的。并且它的系統(tǒng)架構(gòu)非常的靈活，是在無數(shù)客戶案例的基礎(chǔ)上進行迭代優(yōu)化出來的，比自己去做要穩(wěn)定的多，并且時間成本更節(jié)省。

第二步就是對伙伴進行賦能，讓全國數(shù)10個伙伴，都統(tǒng)一的進入一套網(wǎng)上供應(yīng)鏈的體系。通過它實現(xiàn)交易的數(shù)字化，同時又為終端門店提供了一個基于小程序的B2C線上系統(tǒng)，去實現(xiàn)賦能門店。

謝謝大家的聆聽。

鮑躍忠新零售論壇，第121場專題分享：品牌商傳統(tǒng)線下渠道體系數(shù)字化變革；分享嘉賓：阿商科技（訂貨寶）CEO蔣韜

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