最近難得停下手中的工作，有大把時(shí)間試著去總結(jié)一名產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備的幾項(xiàng)技能。目前可以確定的包括結(jié)構(gòu)化思維，簡單總結(jié)就是如何把錯(cuò)綜復(fù)雜的事情有效的規(guī)整理順闡述出來。下一個(gè)能力就是洞察力，能夠看透事物本質(zhì)，或者對事物有獨(dú)特見解的能力。接下來就是今天我們要交流的第三個(gè)能力，競品思維能力。

我做產(chǎn)品經(jīng)理的第一個(gè)競品任務(wù)是做電商售后服務(wù)的用戶界面操作對標(biāo)，當(dāng)時(shí)收集了主要的友商類似業(yè)務(wù)的功能交互方案，主要對標(biāo)的維度包括業(yè)務(wù)流程、操作步驟、信息展示和功能入口等。

這是相對來說比較直白的競品分析，交互細(xì)節(jié)上有一些微創(chuàng)新的亮點(diǎn)，但整體上擺脫不了給人「同質(zhì)化」、甚至「抄都抄不好」的印象。企業(yè)一直要求有競品意識，不斷的去找對標(biāo)對象，但更多流于形式，競品分析不等于產(chǎn)品體驗(yàn)報(bào)告。

翻閱網(wǎng)上資料，談及競品的出處比較多的說法是競品一詞來源于經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域，是指對競爭對手產(chǎn)品的優(yōu)劣勢進(jìn)行比較分析。隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，現(xiàn)在的競品用處更加寬泛。追根溯源競品分析更像是工業(yè)時(shí)代企業(yè)管理里面的標(biāo)桿管理，都是一種見賢思齊的人性體現(xiàn)，我更愿意接受競品分析是戰(zhàn)略規(guī)劃工具這一說法。

競品理念最早的成功案例要說富士施樂（FUJI XEROX）公司，施樂公司通過不斷的同當(dāng)時(shí)的日本企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，最后在復(fù)印機(jī)市場成功逆襲日本佳能。施樂公司成功后，這個(gè)方法風(fēng)靡美國很多大型公司。

競品思維小到做個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，大到做企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，必然有一套標(biāo)準(zhǔn)動作蘊(yùn)含其中，那就是對什么、和誰對、怎么對。

對什么？

出發(fā)點(diǎn)不對的強(qiáng)制競品分析任務(wù)只會適得其反，帶著目的與初衷愿景去做競品分析，做出來的結(jié)果才有意義。講到這里，我要給大家講一組企業(yè)競品案例，帶你體會一下尋找對什么的價(jià)值，以及最終帶來的結(jié)果。

萬科案例ABC，萬科的成長過程，就是一路對標(biāo)這么走過來的。

萬科案例A

萬科最早的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，就是日本的索尼公司。萬科選擇向索尼學(xué)習(xí)，完全是出于一種偶然，因?yàn)樗莻€(gè)時(shí)候是索尼公司的產(chǎn)品代理商。在王石的第一本回憶錄《道路與夢想》中是這樣寫的：萬科向索尼表明，自己“不僅能夠維修索尼設(shè)備，還勝任松下、JVC、飛利浦品牌的維修服務(wù)”；而且，萬科自己覺得向索尼表達(dá)的、更有吸引力的一點(diǎn)，是深圳的索尼維修站的運(yùn)營費(fèi)不需要索尼買單，索尼公司只需要有償提供維修配件即可。

可是沒想到，索尼方面的答復(fù)卻是完全出乎萬科的預(yù)料。王石的回憶錄是這樣記述的：“他們對我方的維修能力提出嚴(yán)重質(zhì)疑，能夠維修各種品牌的技術(shù)水平只能是半桶水，無法為使用索尼設(shè)備的客戶提供精專的服務(wù)。得不到精專服務(wù)對客戶將是一種損失，是索尼的售后服務(wù)理念所不允許的。

王石對這段經(jīng)歷念念不忘，他從這件事中體會到：在一流設(shè)備的后面，還有一個(gè)為客戶著想的、精益求精的售后服務(wù)的技術(shù)保障體系。所以，受索尼的影響，萬科充分意識到售后服務(wù)的重要性。兩年之后，萬科的天景花園交付使用的時(shí)候，它率先成立了深圳第一家業(yè)主管理委員會，制定了服務(wù)業(yè)主的管理章程。

萬科案例B

萬科的第二標(biāo)桿新鴻基，則是萬科從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化過程中，重要的學(xué)習(xí)對象。曾經(jīng)有一段時(shí)間，萬科業(yè)務(wù)跨行業(yè)跨得厲害，涉及到很多完全不相關(guān)的領(lǐng)域。后來萬科把所有的領(lǐng)域全扔了，決定只做房地產(chǎn)。

在萬科集中精力發(fā)展地產(chǎn)業(yè)務(wù)的時(shí)候，新鴻基這家香港地產(chǎn)界的龍頭企業(yè)，成為了萬科學(xué)習(xí)和對照的標(biāo)桿。當(dāng)時(shí)，新鴻基的規(guī)模是萬科的60倍，于是，萬科虛心向新鴻基學(xué)習(xí)，仿照新鴻基的“新地會”，萬科也成立了“萬客會”，開展“客戶年”和“客戶微笑年”等活動。

萬科案例c

2004年，萬科最重要的對標(biāo)行動開始了。對標(biāo)的對象是美國的房地產(chǎn)上市公司帕爾迪。萬科選擇帕爾迪作為對標(biāo)對象，也是非常慎重的。萬科和帕爾迪都是住宅產(chǎn)品的提供商，都是在多地區(qū)進(jìn)行經(jīng)營，管理跨度都比較大。不過，它們的價(jià)值主張非常相似，也都是經(jīng)過放棄多元化經(jīng)營的路線，最后專注于住宅建設(shè)這個(gè)核心業(yè)務(wù)，走專業(yè)化路線的。

在對標(biāo)的過程中，萬科發(fā)現(xiàn)帕爾迪的客戶忠誠度超過了40%。帕爾迪為了確?？蛻舻臐M意度，在1993年就建立了一套客戶滿意度的調(diào)查體系，由此來改善對于客戶的服務(wù)流程，保證滿足客戶需要。而萬科與此相比，則有比較大的差距。

所以，從2005年開始，萬科開始從關(guān)注產(chǎn)品，轉(zhuǎn)為更多地關(guān)注客戶，關(guān)注客戶的需要，進(jìn)而再在充分了解客戶的基礎(chǔ)上，開發(fā)符合客戶需要的產(chǎn)品。

通過對標(biāo)帕爾迪，萬科成為了房地產(chǎn)領(lǐng)域第一家對客戶進(jìn)行調(diào)查、并作細(xì)分的開發(fā)商。因?yàn)槿f科發(fā)現(xiàn)，帕爾迪的客戶分類工作做得實(shí)在是很細(xì)，它把客戶分為：首次置業(yè)、首次換房等四大類、十一個(gè)小類。

所以，受帕爾迪啟發(fā)，2005年，萬科對當(dāng)時(shí)的客戶也作了五類劃分，分為：

收入不是很高，對價(jià)格敏感的“經(jīng)濟(jì)務(wù)實(shí)家庭”；

有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性特征的年輕人，萬科稱為“職場新銳家庭”；

收入水平一般、以孩子為核心的“望子成龍家庭”；中高端的“彰顯成功家庭”；

以及有足夠經(jīng)濟(jì)實(shí)力，重視醫(yī)療健身需求的“關(guān)注晚年家庭”。

和誰對？

當(dāng)你有清晰的目標(biāo)，下一步重點(diǎn)做的就是和誰對，在企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析領(lǐng)域，最著名的戰(zhàn)略分析制定工具要屬波特的五力分析模型，它可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境，五種力量相互作用，共同對企業(yè)產(chǎn)生影響。

這五力分別指，同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力。我們可能對直接競爭對手關(guān)注頗多，但殊不知競品無處不在。

難道競品不該在同行里找嗎？這顯然是大部分人的思路，競品嘛，當(dāng)然是同行業(yè)的競爭品牌！不在同行找，還能去哪找呢？

實(shí)際上，競品分析這一步，決定了我們的營銷策略、推廣渠道、受眾定位以及投放思路，是非常重要的一步。如果簡單粗暴的定位到“同行”上，那么，我們的營銷永遠(yuǎn)只能做到中庸而已了。

首先我們需要回到問題的原點(diǎn)，企業(yè)為什么要做競品分析？一個(gè)企業(yè)做競品分析，是為了從競爭者那里搶用戶。為什么要做競品分析，是因?yàn)橛脩?，用戶才是關(guān)鍵。

用戶認(rèn)為我們是什么，把我們歸到哪一類，我們就應(yīng)該在這個(gè)范圍內(nèi)去找自己的競品，這之后，才談得上搶用戶。粗暴定義競品是“同行”這個(gè)思路，是我們自己認(rèn)為自己的歸類，而不是用戶的認(rèn)知。所以，談到競品分析，我們第一步要做的，是重新定義用戶視角下的競品分類。

什么是用戶視角下的競品分類，打個(gè)比方，比如：你開了一家韓餐店，以炸雞為主，輔以炒年糕等韓國小吃。也許在你的認(rèn)知中，你的產(chǎn)品是餐飲，競爭對手是附近的餐廳；而在用戶心目中，你的產(chǎn)品是零食，當(dāng)他想看球追劇的時(shí)候，你才會進(jìn)入到他的視線，而這時(shí)你的對手，是久久鴨和樂事薯片。

所以，我們必須從用戶的視角去看我們到底在跟誰打?qū)ε_——在這一步，我們并不是分析“分類”，而是在分析“用戶”：最急這兩年我都在用“得到”APP，咋一看他的競品應(yīng)該是知識付費(fèi)領(lǐng)域里的一些產(chǎn)品。

如果在用戶的認(rèn)知里，他已經(jīng)明確自己需要找一個(gè)知識付費(fèi)類的APP ，那么這個(gè)時(shí)候，得到的競品就是用戶眼里的同類產(chǎn)品，可以是喜馬拉雅APP，也可以是混沌大學(xué)APP。

又或者，在消費(fèi)者認(rèn)知里，用戶把得到定義為消遣無聊時(shí)光（比如：等車時(shí)聽的）的APP，那么在這一類用戶的眼里，得到的競品就可能不僅僅是喜馬拉雅了，還可能是花椒、蜻蜓FM。總之，基于用戶的定義。

對于一部分用戶而言，他對自己的需求是明確的，但是對滿足自己需求的產(chǎn)品并不明確。

在這類用戶眼里，得到提供的音頻類知識欄目或許只是諸多學(xué)習(xí)方式中的一種，同樣學(xué)知識，還可以選擇線下大學(xué)、培訓(xùn)班、學(xué)習(xí)類圖書、音像制品等等，以上，都可能成為得到的競品。

還有一部分用戶，他還不知道自己的時(shí)間可以用來干什么，也就是沒有明確的需求方向。用戶有一段空白無聊的時(shí)光，但并不知道可以做什么，那么他可能的選擇就多了。

比如：娛樂一下，打開愛奇藝看個(gè)視頻；打開淘寶看看有沒有什么好看的衣服；又或者點(diǎn)開微信看看朋友圈，玩?zhèn)€跳一跳；當(dāng)然，也極有可能看到哪個(gè)好友分享的《劉潤5分鐘商學(xué)院》而跑去下個(gè)“得到”。當(dāng)然也可能直接來一局王者榮耀，所有這些都是用戶可能的選項(xiàng)，也就是說——所有可能搶占用戶錢包和時(shí)間的產(chǎn)品都可以作為彼此的競品。

“得到”的競品可能就是“王者榮耀”，競品無處不在，也許只是你還不知道。

怎么對？

如果你已經(jīng)完成對什么、和誰對，那么接下來可能擺在你面前的就是怎么對的問題了，收集與分析是這個(gè)環(huán)節(jié)的主要工作。常規(guī)的一些資料權(quán)威來源主要是一些有公信力的第三方咨詢或報(bào)告公司，比如：艾瑞咨詢、Talkingdata、IDC、麥肯錫、易觀智庫、企鵝智庫、CNNIC、百度指數(shù)、友盟數(shù)據(jù)、App Annie等。行業(yè)協(xié)會與企業(yè)官網(wǎng)也是不錯(cuò)的選擇，一般是行業(yè)內(nèi)的自律組織，很多行業(yè)協(xié)會都會定期在網(wǎng)站上發(fā)布業(yè)內(nèi)活動、重大新聞、大型會晤、科技進(jìn)步以及行業(yè)數(shù)據(jù)。雖然可能有水分，但是相對比較直觀量化。很多官網(wǎng)都會詳細(xì)介紹拳頭產(chǎn)品，甚至提供完整的產(chǎn)品手冊（新手說明、常見問題、技術(shù)文檔等），你可以和自己的產(chǎn)品比對，快速找出優(yōu)缺點(diǎn)。你也可以開始直接百度某行業(yè)調(diào)研報(bào)告，去知乎問大神或看看“你對XX行業(yè)怎么看”之類的熱門回復(fù)，或者去虎嗅網(wǎng)、36氪、創(chuàng)業(yè)邦等各類企業(yè)/創(chuàng)投資訊平臺看看新聞資訊。這些資料需要你有一定的判斷力。資料擺在你面前，下一步是通過分析產(chǎn)生有效的輸出，結(jié)論可以圍繞市場競爭、產(chǎn)品定位、商業(yè)模式、運(yùn)營策略和功能操作等。

1. 市場地位

可以從市場份額、下載量、用戶數(shù)量等多個(gè)角度去分析產(chǎn)品在當(dāng)前行業(yè)處于什么位置，當(dāng)前行業(yè)中的標(biāo)桿產(chǎn)品是什么，自己的產(chǎn)品處于什么地位，和標(biāo)桿產(chǎn)品之間的差距又在哪里。另外還可以從用戶的心智模型去分析，看用戶是如何看待自己的產(chǎn)品的，你的產(chǎn)品并不一定是你眼中看到的產(chǎn)品，用戶怎么看待你的產(chǎn)品就會怎么去對待你的產(chǎn)品。

2. 產(chǎn)品定位

關(guān)于產(chǎn)品定位 ，一般都是能夠用一句話來概括的，通常就是產(chǎn)品的第一個(gè)版本具有的功能，然后在有了一定的用戶基礎(chǔ)的情況下逐漸添加一些后續(xù)的功能。對于產(chǎn)品定位的分析，可以從產(chǎn)品功能、使用人群、使用場景等角度分析。

3. 商業(yè)模式

通常大家一說到商業(yè)模式都會說到怎么賺錢，其實(shí)這只是盈利模式，商業(yè)模式包含的范圍則更加廣泛，商業(yè)模式包含盈利模式、業(yè)務(wù)模式、渠道模式、用戶模式等，賺錢只是商業(yè)模式的一部分。一直覺得商業(yè)價(jià)值和用戶體驗(yàn)之間并不是完全對立的存在，企業(yè)應(yīng)該盡可能的在商業(yè)價(jià)值和用戶體驗(yàn)之間找到合適的平衡點(diǎn)。

4. 運(yùn)營策略

不同類型的產(chǎn)品采用的運(yùn)營策略是不同的，可以針對競品采用的一些運(yùn)營策略進(jìn)行分析，看競品都有哪些運(yùn)營策略，不同的渠道策略所取得的效果如何，競品的哪些運(yùn)營活動做得很成功，哪些運(yùn)營活動做的效果并不明顯。對于競品做的好的運(yùn)營活動有哪些是值得我們借鑒的，哪些坑是可以避免的，同時(shí)針對自己產(chǎn)品處于的階段和特點(diǎn)進(jìn)行分析，對接下來的運(yùn)營策略進(jìn)行分析思考。

5. 功能特色

有時(shí)候會在投稿上看到有的產(chǎn)品人在進(jìn)行產(chǎn)品分析的時(shí)候把所有的產(chǎn)品功能進(jìn)行很詳盡的都分析列舉一遍，我就在想真的有必要把這些功能全部都列舉一遍么。如果說利用卡諾模型將產(chǎn)品的功能進(jìn)行分類的話，會分為基礎(chǔ)性功能、期望型功能、興奮型功能、無差異型功能、和反向型功能。

對于基礎(chǔ)型功能和無差異型功能的分析可以簡略的進(jìn)行帶過，因?yàn)榛A(chǔ)型功能屬于沒有什么差異化但是必須都要有的功能，而無差異型功能則是對產(chǎn)品并沒有造成什么影響，所以對于這兩類功能可以簡略進(jìn)行一下分析。

對于期望型功能和興奮型功能需要進(jìn)行重點(diǎn)的分析，這兩類功能恰恰是能夠拉開產(chǎn)品層次的地方，可以分析對比競品中有哪些功能我們的產(chǎn)品是沒有的，競品中又有哪些功能是值得我們來進(jìn)行借鑒和參考的，但是在借鑒和參考的時(shí)候一定要注意這些差異背后的原因，應(yīng)該去參照產(chǎn)品定位，公司背景等方面去進(jìn)行分析，而不是進(jìn)行簡單模仿。

對于反向型功能，則需盡量的去避免，因?yàn)檫@些功能都是會給產(chǎn)品減分的，可能會導(dǎo)致用戶拋棄產(chǎn)品，用戶的轉(zhuǎn)換成本是越來低了。反向型功能有可能是因?yàn)楫a(chǎn)品的某些功能違背了最初的產(chǎn)品定位，也有可能是因?yàn)樯虡I(yè)需求而添加的。

對比特色功能就是對比雙方的產(chǎn)品偏重方向，這個(gè)是拉開產(chǎn)品差距的地方。分析這個(gè)特色的價(jià)值，用戶為什么喜歡，可復(fù)制性強(qiáng)不強(qiáng)等。

梳理競品的版本迭代和演化路徑，可以在安卓市場或者APP Store 中就可以查詢到。主要是找出它的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)、版本更新情況和當(dāng)時(shí)的運(yùn)營手段，最重要的是預(yù)測他們未來的發(fā)展方向。

ToB的「無競品」?fàn)顟B(tài)

因?yàn)樽鲞\(yùn)營類產(chǎn)品的經(jīng)歷，在研究各種思維方式之前，我都要考慮如何在ToB類產(chǎn)品線進(jìn)行應(yīng)用。ToB的產(chǎn)品用戶群體具備一定特殊性，競品本身就沒有ToC產(chǎn)品那么好找，即使市場上存在性質(zhì)類似的產(chǎn)品，作為普通用戶想訪問和使用也不是那么容易善于聯(lián)想。

雖然外部公開的相似ToB產(chǎn)品設(shè)計(jì)資料可能很少，但對內(nèi)的話，如果稍微留心搜索尋找一下，是可以通過內(nèi)網(wǎng)的論壇、云盤、設(shè)計(jì)交流站點(diǎn)、設(shè)計(jì)稿預(yù)覽站點(diǎn)還有不定期舉辦的內(nèi)部專業(yè)分享等，找到前人對于類似項(xiàng)目的設(shè)計(jì)文檔與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的，給自己的設(shè)計(jì)思路帶來啟發(fā)。

沒有整體產(chǎn)品性質(zhì)相似的競品，并不意味著我們「完全沒有可參考的對象」。當(dāng)把一個(gè)復(fù)雜的ToB網(wǎng)站解剖成一個(gè)個(gè)頁面、功能、組件后，我們可以輕易地發(fā)現(xiàn)：這些小的模塊很多在我們熟悉的ToC產(chǎn)品里都能找到影子，具體到交互設(shè)計(jì)模式很多都是通用的，應(yīng)用的前置場景合適的話完全可以借鑒過來。

不要抱有幻想找到一款產(chǎn)品進(jìn)行顯微鏡般的臨摹，一邊學(xué)、一邊猜、一邊悟，通過收集資料，不斷分析拼湊自己的產(chǎn)品版圖，這是To B類產(chǎn)品的競品之道。

成熟產(chǎn)品要不要做競品

講這個(gè)之前，先要多產(chǎn)品生命周期有所了解。主要包括四個(gè)發(fā)展階段：導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。

在品類不同的發(fā)展期間，用戶對品類的認(rèn)知是不一樣的，對應(yīng)的，競品選擇策略也是不一樣的。

這里我們以家用轎車為例，針對不同時(shí)期用戶對品類認(rèn)知的不同，來說明企業(yè)在各個(gè)發(fā)展階段如何選對競品來贏得市場。

1. 產(chǎn)品導(dǎo)入期

這一階段，用戶對于品類的認(rèn)知?jiǎng)倓偲鸩?，絕大部分消費(fèi)者根本不知道這個(gè)品類的存在，所以，想要迅速占領(lǐng)市場，最佳的方式就是對標(biāo)人們既有認(rèn)知中的老品類，以老品類競品的身份出現(xiàn)更容易獲得關(guān)注。

比如：家用轎車剛進(jìn)入市場的時(shí)候就是綁定了馬車這個(gè)老品類，從用戶熟悉的馬車入手，告訴用戶自己是更快的馬車、不用馬拉的馬車，從而快速從馬車市場中搶取了市場份額。如果家用汽車僅僅一遍遍強(qiáng)調(diào)自己是XX牌汽車，用戶很可能因?yàn)槁牪欢鵁o法與之有進(jìn)一步的連接，更別說做買賣了。

2. 產(chǎn)品成長期

進(jìn)入品類成長期就意味著，市場上消費(fèi)者已經(jīng)有部分用戶了解使用這個(gè)品類的產(chǎn)品，但是相對于成熟品類來說，這個(gè)品類的普及程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，品類的市場份額還需進(jìn)一步擴(kuò)大。對于在該品類內(nèi)所處不同市場地位的品牌來說，選擇誰作為競品情況比較復(fù)雜。

還是以家用轎車這個(gè)品類為例，假設(shè)A為該品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌，他的競品很可能還是馬車，因?yàn)樗藭r(shí)依然是要擴(kuò)大整個(gè)品類的市場，將擁有龐大用戶群的馬車作為競品是最容易出效果的。

而對于品類內(nèi)排名第二、第三的品牌而言，也許搶領(lǐng)導(dǎo)品牌A的潛在用戶（即已經(jīng)知道家用汽車這個(gè)品類，對家用汽車這個(gè)品類有需求，但對品牌還沒有概念）就足夠了。

又或者，你是品類市場中占比最小的品牌，那么選擇誰做對手更好就不能一概而論，想要先活下去的，是一種選法，想要搏一把的，又是一種選法，具體可依據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營策略。

3. 產(chǎn)品成熟期

品類成熟期是指：目標(biāo)市場絕大部分消費(fèi)者已經(jīng)熟悉這個(gè)品類，而且對品類的需求增長逐漸緩慢，總體的市場容量保持不變或者小幅增長，這種情況下，企業(yè)的主要競品可以以同行其他品牌，也就是我們常規(guī)意義上的競品為主。

和競品PK的方式也很簡單，只需要告訴消費(fèi)者自己與別的品牌相比有何不同，即可。比如在家用轎車這個(gè)品類上，有不同的品牌代表不同的特性，就是和別的品牌有什么不一樣，比如：沃爾沃代表安全，寶馬代表駕駛的樂趣，可能還有消費(fèi)者認(rèn)為，日系品牌代表省油等等。

4. 產(chǎn)品衰退期

這個(gè)時(shí)期，消費(fèi)者對于品類的需求呈現(xiàn)出快速下滑，甚至出現(xiàn)新品類開始替代原有的老品類，且趨勢明顯，此時(shí)對于該品類下的企業(yè)來說，就不是選哪個(gè)品牌做競品的問題了。當(dāng)務(wù)之急是要換一個(gè)賽道，尋找新的定位機(jī)會，比如：通過品類某些特性的創(chuàng)新，創(chuàng)造新的消費(fèi)場景，或者通過品類分化占領(lǐng)新的市場機(jī)會等等。

你的產(chǎn)品處于什么時(shí)期決定你的競品策略，競品思維沒有那么簡單，但絕對值得你去學(xué)習(xí)，并融入日常工作中的一套思維方式，競品思維值得擁有。

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