最近的一次競標(biāo)中，騰訊失敗了，那是一個央企的項目。

騰訊派出了大量的技術(shù)團(tuán)隊和產(chǎn)品團(tuán)隊，長時間調(diào)研了用戶需求，出具了一整套完整的技術(shù)方案，甚至給出了極具競爭力的價格。但還是失敗了。

因為沒有真正理解用戶的需求，那些華而不實的技術(shù)方案在客戶看起來是可笑的。

這次競標(biāo)失敗，以及努力迎合用戶，像極了騰訊一年來的變化。

從2018年到現(xiàn)在，騰訊或許是整個中文互聯(lián)網(wǎng)界被媒體們花式教做人最多的公司。

從《騰訊沒有夢想》到《逃離溫室騰訊》再到《誰在殺死騰訊》，各路媒體從自己的角度對于騰訊進(jìn)行了各種各樣的審視。

且大多數(shù)的基調(diào)都偏向悲觀。

媒體們一致的觀點是，騰訊似乎徹底進(jìn)入了舒適區(qū)，已經(jīng)失去了創(chuàng)新的動力，3Q大戰(zhàn)之后刀槍入庫，逐漸在投行化的道路上越走越遠(yuǎn)，市值很高，公司人情味足，但部門之間溝通成本高，效率低下，同一件事多個部門都在做，總結(jié)一下就是失去斗志的大公司富貴病。

是溫水煮青蛙的狀態(tài)。

某種程度上，這些是對的。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念盛行的當(dāng)下，騰訊在這個公認(rèn)的未來方向中不僅沒有顛覆性的產(chǎn)品，連所謂占主要份額的產(chǎn)品都沒有。

上一個這樣的公司，是錯過了整個移動互聯(lián)網(wǎng)時代的百度，他們的后來，大家都看得到。

于是一時之間，連很多年前的企業(yè)基因論都被拿了出來，試圖證明騰訊這家企業(yè)沒有toB的基因，只能做做toC的玩具。

騰訊自己也意識到了危機，于是2018年9月30日，發(fā)起了公司歷史上的第三次組織架構(gòu)變革，由原來的7大事業(yè)群變更為6大事業(yè)群，其中新增了平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）以及云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），專攻平臺，云和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，也就是toB的生意。

騰訊在組織架構(gòu)的同時，也計劃在1年內(nèi)淘汰10%的管理者，管理和VP們參與合伙人制度，共同背負(fù)KPI，這在過去是從來沒有的情況。

騰訊似乎被燙了一下，快速意識到了自己的好日子到頭了。

要重新開始戰(zhàn)斗了。

騰訊想要轉(zhuǎn)toB，但toB沒有那么容易。

ToB的生意，和toC的生意，是完全不同的概念。

如果說跨行業(yè)經(jīng)營（同為toB的不同領(lǐng)域，例如制糖到制面），相當(dāng)于重新創(chuàng)業(yè)。

那么跨模式經(jīng)營（toB到toC），差不多相當(dāng)于重新投胎。

ToC的生意，本質(zhì)上是一個一對多的生意，且決定權(quán)在于平臺方。

互聯(lián)網(wǎng)公司面對一個個的個體用戶，提供一個平臺，用戶在這個平臺里面進(jìn)行固定的操作，同時受制于互聯(lián)網(wǎng)公司定立規(guī)則。

是規(guī)則在約束著你。

即使是所謂平臺型互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，各家接入的時候，平臺規(guī)則也是由互聯(lián)網(wǎng)公司在制定，C端用戶（個體用戶也好，商家也好，只要需要遵守規(guī)則的都是C）并沒有真正意義上的話語權(quán)，更多是在貼著互聯(lián)網(wǎng)公司的規(guī)則在走。

互聯(lián)網(wǎng)平臺掌握絕對話語權(quán)，用戶要跟著平臺規(guī)則走，這是toC業(yè)務(wù)的典型特征。

toC業(yè)務(wù)里，互聯(lián)網(wǎng)公司和用戶之間的地位是不對等的。

而toB業(yè)務(wù)，則剛好相反，互聯(lián)網(wǎng)和客戶之間的關(guān)系反轉(zhuǎn)，互聯(lián)網(wǎng)平臺要跟著用戶的規(guī)則走。

在toB中，互聯(lián)網(wǎng)并不是主角，甚至都不是配角，而是工具。

很多公司習(xí)慣的互聯(lián)網(wǎng)主人翁意識，在toB行業(yè)里面其實是毒藥。

ToC業(yè)務(wù)是用戶花式適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)平臺的規(guī)則，toB業(yè)務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)花式適應(yīng)用戶的規(guī)則。

誰的花樣多，誰贏。

傳統(tǒng)行業(yè)的水有多深，想也能想到。

淹死大部分互聯(lián)網(wǎng)公司，還是不難的。

騰訊沒被淹死，但確實淹的夠嗆。

為什么過去互聯(lián)網(wǎng)toC這么成功呢？

因為他們面對的用戶不知道自己想要什么。

游戲也好，短視頻也好，信息流也好，都是公司給用戶選擇，而非用戶發(fā)自內(nèi)心的選擇。

用戶其實只能選擇自己不要什么，不能選擇自己要什么。

而toB業(yè)務(wù)則不同，每一個B端用戶都是一個成熟行業(yè)中的中流砥柱，知道自己要什么，也知道自己該怎么辦。

每個B端用戶，即使沒有互聯(lián)網(wǎng)，也有自己的一套生存法則，每一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都經(jīng)歷過幾十甚至數(shù)百年的演進(jìn)，能被留下的基本都已經(jīng)達(dá)到了ROI最大化。 

B端用戶不需要你告訴他應(yīng)該怎么做，他們自己很清楚。

一家數(shù)據(jù)公司，想要賦能一家傳統(tǒng)制造業(yè)生產(chǎn)，但是在合作的過程中，發(fā)現(xiàn)連有效的數(shù)據(jù)都沒法全部收集完成，因為供應(yīng)鏈和經(jīng)銷體系中有太多無法被量化的數(shù)據(jù)。

這叫隔行如隔山。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)飛速發(fā)展的一大原因是復(fù)制成本無限趨近于0，并且絕大多數(shù)模式都是輕快的數(shù)據(jù)，可以快速迭代和回滾，一個程序做的不好，下一版用新功能覆蓋就好；

而傳統(tǒng)行業(yè)不一樣，每一步都有成本，投入產(chǎn)出周期較高，一旦迭代，先期的成本就全都廢掉。

這叫速度降維。

騰訊的在全力轉(zhuǎn)做toB的時候，可以說是受盡了隔行如隔山與速度降維的苦。

過去他們是耀眼的BAT之一，是最頂級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，去哪里都是大甲方，要么是投資的，要么是去分享經(jīng)驗的。

現(xiàn)在在做toB生意的時候，這些卵用沒有，因為用戶不在意這些，B端用戶非常Real，看問題只抓本質(zhì)。

你們互聯(lián)網(wǎng)不要搞什么花里胡哨，就簡簡單單告訴我，能不能做，能做的話多少錢。

有些互聯(lián)網(wǎng)公司的思維真厲害，上市之后股價都打了4折了，這個讓利促銷做的真好。

用戶不想聽你解釋，有的只有產(chǎn)業(yè)們最個性化的需求，即使很多需求在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看來不夠合理。

例如技術(shù)改造，產(chǎn)業(yè)的客戶只考慮提自己的實際需求，不會去考慮背后的實現(xiàn)難度一個簡單的案例是，客戶想要知道一個潛在用戶曾經(jīng)有沒有在別人那里接觸到競品的產(chǎn)品同時想知道用戶口袋里有多少錢。

理論上這是一個現(xiàn)在無法實現(xiàn)的需求。

但這不重要，重要的是客戶需要，做toB的就要掌握所有姿勢。

還有人開超市，很多公司去賦能做智慧商業(yè)，對方反過來就是一句，能讓我的進(jìn)貨成本便宜多少，如果不能的話，我為什么要理你這些花里胡哨的流程。

你滿足不了客戶時，你說什么都是錯的。

騰訊一開始很難理解這件事情，產(chǎn)品經(jīng)理在面對銷售帶回來的需求時，第一反應(yīng)不是去執(zhí)行，而是評估客戶的需求合理不合理，能不能讓客戶更改流程。

傻到可愛。

在toB，客戶永遠(yuǎn)是對的，即使客戶不對，如果競品能滿足，那么客戶依然是對的，沒有任何理由。

ToC思維一時之間沒有轉(zhuǎn)過來的騰訊，在服務(wù)B端的過程中甚至出現(xiàn)過客戶要求10天拿到服務(wù)器，后臺評估走流程要一個月的事情，甚至還有人質(zhì)疑，為什么客戶會要求這么快拿到？

B端客戶不會給你耐心和機會的，他們只要結(jié)果，能實現(xiàn)就成交，實現(xiàn)不了他們有自己的活法，不是離了你就不行了，服務(wù)B端沒有捷徑。

騰訊在toB的過程中屢屢碰壁，有的是因為內(nèi)部溝通效率，有的是因為當(dāng)前流程不適合，有的因為意識不到位。

什么困難都有，但沒有放棄，因為越難啃的骨頭，做下來帶來的價值和門檻就越高。

圖一時安逸的后果就是徹底掉隊。

這個世界其實很簡單，要么變，要么死。

要么生不如死。

做toB需要徹徹底底的滿足用戶的需求，并且?guī)椭脩舾咝У耐瓿?，重點是客戶。

那么第一點就是態(tài)度，很多互聯(lián)網(wǎng)公司toC轉(zhuǎn)做toB本身是不存在能力問題的，互聯(lián)網(wǎng)公司的戰(zhàn)斗力從來都不弱，很多時候就是態(tài)度問題。

騰訊面對toB的態(tài)度，用智慧零售總裁林璟驊的話來說，就是。

我們現(xiàn)在出去要把膝蓋收到口袋里，為什么呢？隨時方便掏出來。

過去1年，騰訊為了在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)拿到一席之地，盡全力去滿足B端用戶的需求，哪怕很多需求是在賠錢的。

有一家芯片制造企業(yè)，希望通過AI解決芯片本身的自動識別問題，用于質(zhì)檢。

過去這部分是由人來完成的，一群年輕人在暗房里每人一天要看上萬張片子，整個屋子只有屏幕是亮的。

難度不在于算法，在于樣本。

算法是需要樣本訓(xùn)練的，沒有足夠的樣本，就沒有有效的算法。

但是客戶沒有樣本，騰訊作為外行更沒有樣本，怎么辦？客戶的需要就是機器來做這些枯燥的工作，并且識別率要達(dá)到至少99.9%，工業(yè)生有良品率的生死線。

如果是過去的騰訊，會拒絕這樣的項目，因為不是自己擅長的領(lǐng)域，而且衡量投入產(chǎn)出比，不如多賣幾個皮膚。

但現(xiàn)在必須上。

沒有現(xiàn)成的樣本，那就研發(fā)人員進(jìn)產(chǎn)線，自己來收集，面對面和識別照片的工人們學(xué)習(xí)如何人工識別。

最終效果不差，客戶滿意，希望長期合作。

這個芯片工廠只是騰訊toB的一個小小案例，類似的案例，過去一年有近千個，有的成功，有的失敗，但一樣的是用盡全力。

騰訊在努力讓自己更加貼合產(chǎn)業(yè)，更加能夠滿足產(chǎn)業(yè)的實際需求。

這是他們的價值。

在我看來，騰訊根本的問題根本不在于所謂toB的布局，對騰訊這種技術(shù)儲備和體量的公司而言，轉(zhuǎn)toB難，但本身不是很大的問題。

組織架構(gòu)問題，態(tài)度問題以及內(nèi)部的互相牽扯才是真正嚴(yán)重的問題。

換而言之，那些公司的中層基層管理者們，還能不能打仗，還有沒有斗志，才是需要騰訊拿出內(nèi)部改革的手段來面對的。

人出了問題，就真的完了。

騰訊需要一個目標(biāo)來證明，來證明這群曾經(jīng)幫助騰訊站穩(wěn)BAT的人們，現(xiàn)在還有一戰(zhàn)之力。

ToB就是這樣一個目標(biāo)。

騰訊歷史上出現(xiàn)過3次變革，第一次是2005年BU化，每個業(yè)務(wù)都有自己獨立的CEO。

第二次是2012年BG化，每個事業(yè)群都是獨立的，防止內(nèi)耗，帶來的后果就是內(nèi)部競爭極為嚴(yán)重，甚至看騰訊一塊業(yè)務(wù)最不爽的不是阿里，而是其他事業(yè)群類似的業(yè)務(wù)。

但第三次，騰訊開始把相似的業(yè)務(wù)并到一起，所有人背一樣的KPI，確保心在一起。

當(dāng)解決內(nèi)部協(xié)調(diào)問題（組織變革）后，騰訊獨有的優(yōu)勢就會發(fā)揮出來。

阿里和頭條都證明了統(tǒng)一的技術(shù)中臺才是未來。

集合作戰(zhàn)的時代來了。

如果說上一次進(jìn)化后的騰訊是把一半的命交給生態(tài)合作伙伴。

那么這一次進(jìn)化后的騰訊則是把自己所有的力量收歸到一起，要打這一仗。

很多人現(xiàn)在喜歡講公司基因，什么A公司只能做A，B公司只能做B，實際上縱觀世界企業(yè)史，企業(yè)基因之說并不能完全站住腳。

諾基亞當(dāng)年是造紙的，3M是礦業(yè)，巨人網(wǎng)絡(luò)當(dāng)年是保健品，三星100年前還在賣蔬菜和魚，當(dāng)年的他們，和現(xiàn)在的他們，完全不同。

三星靠著韓國集全國之力做工業(yè)的時候切入，舍棄了早期的產(chǎn)業(yè)；

3M一開始采礦，后來發(fā)現(xiàn)賣砂紙更賺錢，再后來發(fā)現(xiàn)反光條更好，然后干脆著力于開發(fā)各種有意思的小東西。

如果基因論是百分百正確的，那么現(xiàn)在很多公司都不該存在，因為他們成立的時候不是做這個行業(yè)的。

我不太認(rèn)可基因論，我比較認(rèn)可慣性理論。

就是企業(yè)會本能性順著他們的過去的成功經(jīng)驗來尋找與成功經(jīng)驗相匹配的人才，但是這些人才反過來又幫助企業(yè)沿著慣性在走，最終導(dǎo)致企業(yè)無法轉(zhuǎn)向，一條道走到黑。

這不是企業(yè)基因，而是企業(yè)慣性。

解決慣性問題需要大刀闊斧，矯枉必須過正。

一刀生，一刀死。

騰訊在產(chǎn)業(yè)起步相比阿里華為確實晚了幾年，這是事實。

一個1歲的小孩和3歲的小孩，可以說他們差了4倍年齡。

一個50歲的人，和一個53歲的人，已經(jīng)可以算是同齡人了。

對于這個體量的互聯(lián)網(wǎng)公司而言，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這條路才剛剛開始，一切都還沒有定局。

如果說最大的阻礙是什么，不是基因，而是傲慢。

落后從來不是生存的阻礙，傲慢才是。

騰訊正越來越正視自己 ，開始改變。他們來了。

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