從產(chǎn)品經(jīng)理到業(yè)務線負責人，筆者結合親身經(jīng)驗具體聊了聊他的思考與變化，希望會給產(chǎn)品人帶來啟發(fā)與幫助。
我是2016年畢業(yè)的，畢業(yè)之后的一段時間特別迷茫，完全不知道自己要做什么。一個偶然的機會讓我了解到“產(chǎn)品經(jīng)理”這個崗位，后來經(jīng)過艱難的求職之路后我開始做起來了產(chǎn)品經(jīng)理。
三年多的時間里雖然也走過一些彎路，但總體而言我還是穩(wěn)扎穩(wěn)打、一步一個腳印的，我并非那種天賦異稟的人，我是通過持續(xù)性的學習、實踐、反思、再學習的過程讓自己不斷的成長。每隔半年我都會發(fā)現(xiàn)自己的思維較半年之前會有所變化與提升，這也是我最欣慰的一點。
我是以產(chǎn)品經(jīng)理的身份進入現(xiàn)在公司的，但是短短的一個月試用期之后就被直接任命為了業(yè)務線負責人。當時我的心態(tài)并沒有明顯的抗拒或欣喜，我的想法是嘗試著做做，沒試過哪知道。
現(xiàn)在半年多時間過去，我發(fā)現(xiàn)自己的思維方面還是產(chǎn)生了不小的變化。下面我就具體聊一聊近半年我的一些思考與變化。
做與想要兼顧，做一步、想三步
我一直覺得“勤奮”是一個中性詞，過于勤奮有時候其實是另一種懶惰。作為業(yè)務線的負責人，一定不要變成所有的事情都親力親為，“做”和“想”起碼要做到四六開。
“做”在很多時候其實是簡單的，聚焦于當下的事情，按時保質的進行交付，而“想”卻是困難的，是需要耗費大量的腦力與時間的。
人都是會有惰性的，很多時候會滿足于當下的事情，一天到晚忙個不停，這樣也可以獲得一種充實感。但作為業(yè)務線的負責人了，就必須能夠跳脫于當下的業(yè)務，站出來看問題。
比如業(yè)務未來的增長情況如何？現(xiàn)在團隊做的事情是最重要的嗎？近期市場上有哪些新的玩法？行業(yè)的整體走向是如何的？三個月之后可能會遇到的問題與瓶頸？等等。業(yè)務負責人很多時候必須要逼著自己盡可能的多想一些。
當然這個過程也并不容易，我采取的做法是定期的復盤——把前一段時間的工作進行總結、分析一下得與失，然后把一些重要的問題羅列出來反問一遍自己。如果自己不能夠清晰回答的話，那么就需要進行數(shù)據(jù)分析、行業(yè)解構、用戶調(diào)研等方式去找問題的答案了。
業(yè)務負責人作為團隊大腦是整條船的控制室，如何保證自己去盡可能的做最正確的事，是最核心也是最重要的工作。
每個人的責任感，全員的責任心
責任心是一個很模棱兩可的概念，它缺乏可量化的指標，我們講一個人的責任心強或者弱往往是很主觀的判斷。
我理解的責任心其實是一個人對結果的態(tài)度。我領導常講的一句話是：作為責任人，不要覺得自己盡力就好了，而是要想辦法不惜代價地拿到結果。
比如某個版本因為特殊原因需要延期幾天交付——到底是可以還是不可以？這取決于當事人的責任心，責任心強的話會強調(diào)目標達成的意義與重要性，會想盡一切辦法盡可能地及時交付。而責任心弱的話，會認為既然有特殊情況，延期交付也是理所應當?shù)摹?/span>
作為業(yè)務線負責人，光自己有責任感是不行的，如何讓團隊里的所有成員都擁有較強的責任心是我重點思考的事情，畢竟一個人的時間和精力都是有限的，凡事都讓我自己操心，那大概率會是會出師未捷身先死。
在如何增強團隊小伙伴責任心方面，我嘗試過以下的做法：
A. 目標要具體拆解可落地
任何項目都會有自己的目標，目標在制定的時候需要盡可能的做到可拆解、可落地，讓團隊的成員清晰地認知到自己的行為對團隊的結果是有影響的。比起坐在一起吃大鍋飯，每個人都有自己的清晰目標，更容易讓人擁有責任感。
另一方面要多一些團隊獎勵，比如我們項目組在組建之初，我就定下來年終獎金將是團體獎勵、而非個人，每個人都盡全力做好，團隊才可能沖刺年終獎金。
B. 參與式管理與充分授權
我很少在團隊里去指揮別人干什么，我的理念是責任心強的人是會積極主動做事情的。更多時候我會與別人“聊”，聊他對于團隊、對于業(yè)務、對于未來的看法，我甚至會幫助每個團隊成員去建立他的職業(yè)目標和個人成長計劃。
我認為只有當他的心屬于業(yè)務、屬于團隊的時候，他才能夠真正的擁有責任感，當他有了責任感之后我也會充分授權。
當某位團隊成員的責任感和工作態(tài)度出了問題的時候，我通常很少就事論事，更多時候是我會和他探討他的心是否在業(yè)務上。
C. 建立一定的儀式感
團隊剛組建的時候，大家往往是有激情的，隨著時間的拉長，團隊內(nèi)部會逐漸會產(chǎn)生一定的疲憊和倦怠。
最近我反思下來認為儀式感是很有必要的——制定階段性的目標，當目標努力達成后，應當有一定的儀式感去進行自我激勵。
當團隊內(nèi)部有小伙伴做得特別好的時候，也需要有一定的儀式感。這些儀式感都不是實物的獎勵，但是通過這些儀式感讓我們看到了自己的成長與努力，這個過程本身就是一種自我激勵，激勵著每位小伙伴都變得更有責任心。
情緒上不焦慮，思想上不懶惰
之前在考研的時候我有過較為嚴重的躁郁情緒，工作之后也未能完全好轉，每年到秋冬季節(jié)，我的情緒總是會出現(xiàn)莫名的低落和煩躁。再加上工作上的一些壓力，以致于前年的冬天我被徹底壓垮，只好辭職之后在家休息。
后來我給自己的心理暗示是：放自己一馬。——每當感到異常的煩躁與焦慮時，我總會這么安慰自己。職業(yè)的生涯是很長的、未來的道路也很漫長，焦慮情緒的正面影響是它會促進我快速的學習和成長，它是一種動力。但它所帶來的負面效應是持續(xù)的焦慮情緒會摧毀我的身體。
“不懶惰”是我近期的一個反思，從業(yè)務負責人的角度出發(fā)，“懶惰”主要體現(xiàn)在兩個方面：
- 一是不愿意過多思考
- 二是不愿意推進較難的事情
“不愿意過多思考”我在第一部分已經(jīng)講過，業(yè)務負責人不能滿足于當下匆忙的狀態(tài)，而是需要抽離出來思考更難的事情。
業(yè)務多了、工作上涉及到的人也就會變多，很多涉及到其他部門的事情，當我發(fā)現(xiàn)推進幾次無效后，便放下去做其他事情了。——不愿意與不喜歡的人打交道，不愿意推進較難的事情，這本身就是一種思想上的惰性，而作為業(yè)務線負責人就必須克服這些惰性，走出自己思維上的安全區(qū)域，不斷的突破自己。
抓大事、看小事，不管中間事
抓大、看下、不管中間——這是我一貫的管理思路，所謂的“抓大”就是抓業(yè)務的方向、流程的優(yōu)化、人員的管理等，這些事情如果業(yè)務線負責人不去考慮，就沒人操心，所以這些方面必須要給予相當程度的關注度。
所謂的“看小”是指業(yè)務負責人也需要在一些做事情的技巧上給予他人幫助和指導，比如我公司的測試人員就是新來的妹子，她經(jīng)常會接到多個項目組的測試需求，任務一多時她就不太清楚優(yōu)先級的排序和該如何處理了。當我發(fā)現(xiàn)這個情況后，我給了她兩點建議：一是要善于寫計劃，寫好每周計劃后與相關人員進行同步，讓對方能夠清楚自己的工作和時間安排；二是要善于向上溝通，當自己遇到較大的困難時要及時告知自己的領導，請領導進行資源上的協(xié)調(diào)與幫助。
所謂的中事就是一些制度化、流程化的東西，比如上下班要打卡、每天要寫日報、周末要寫周報等等，這些制度化、流程化的東西是在公司的發(fā)展中建立的，有它好的一面，但是過于注重制度和流程也會導致死板和僵硬、使得團隊內(nèi)部開始流行“表演主義”。
比如因為看到某個人加班后就要求其他人也加班，這個時候我們的關注就不再是結果，而變成了形式，實際上這個被強迫加班的人效率到底有多高呢？
弱化對中間事的管理才能真正做到讓我們有的放矢，有些公司特別強調(diào)上下班打卡、加班到凌晨這些“中間事”，實際上會逐漸形成很浮夸的團隊文化。
積極向上管理，獲取最佳資源
最近半年我對“上級”這個詞有了更多的理解與體會，我不再從行政的角度去看待上級，而更多的從個人成長、業(yè)務發(fā)展的角度去看待上級。從這個維度上，我認為上級對于我而言有兩重意義：
A. 能力提升
毫無疑問絕大多數(shù)的上級能力都是在我們之上的，至少是某些方面的能力，從這個角度上看，我可以把上級當成一個學習的榜樣。當我在某些方面遇到能力的瓶頸時，可以主動的向上級進行咨詢；
B. 資源獲取
公司一旦到了一定的規(guī)模就涉及到公共資源的問題，不同的業(yè)務線之間難免會出現(xiàn)資源爭奪的情況，很多時候我都需要借用到領導的力量去幫助我們進行資源上的協(xié)調(diào)與爭奪，畢竟領導也是我的一種資源。
作為業(yè)務線的負責人，我的直屬上司就是公司的副總，如何“利用”好上司這個資源也是一門學問。從我自身向上管理的角度出發(fā)，主要需要做好以下幾點：
a. 定期進行思想?yún)R報
并非所有的上級都喜歡找下屬溝通，我的上級就是技術出身的，你不跟他說話，他也從不會主動找你。所以建立與上級之間的溝通渠道就非常重要，我的辦法是定期進行思想?yún)R報。
這里的思想?yún)R報并不是寫最近自己的工作記錄，而是寫最近自己的思考、對行業(yè)的看法、對管理的認知以及一些對生活的感悟等等。
通過這種方式讓上級可以很好的了解到自己的情況，是一種積極主動的管理方式。畢竟很多事情等著被人追問的時候，性質本身就不同了。
b. 邀請上級把關核心決策
作為業(yè)務線負責人，在一些事情的決策和處理上，我也會存在經(jīng)驗匱乏的時候。所以可以把領導當作一種資源，在一些關鍵的決策上邀請他幫我把把關。
c. 定期反饋戰(zhàn)略落地情況
領導是負責公司戰(zhàn)略的，而我作為業(yè)務線負責人其實是在落地公司的各項戰(zhàn)略，所以我也有必要把團隊在戰(zhàn)略方面的具體落地情況定期的進行反饋，包括遇到的一些瓶頸和困難。很多戰(zhàn)略規(guī)劃的很好，但到了執(zhí)行層面往往問題重重。
我的原則是“不要讓上級有驚喜！”定期的反饋戰(zhàn)略落地情況可以讓上級對執(zhí)行層有更具象的認知，也更容易及時的爭取到各項資源。
好了，以上就是成長為業(yè)務線負責人之后的一些思考，希望對小伙伴們有幫助。
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