2010年10月的一個深夜，騰訊創(chuàng)始人馬化騰接受了張小龍的建議，拍板啟動了微信項目：兩個月后騰訊就推出了微信。
14個月后，微信迎來第1億位注冊用戶；又過了6個月，微信的用戶已增長到2億；再過4個月，用戶數(shù)量達(dá)到3億。
馬化騰的深夜決策得到了豐厚回報，微信現(xiàn)在已經(jīng)擁有超過10億用戶，成為世界上使用最廣泛、最頻繁的服務(wù)之一。
張小龍當(dāng)時建議馬化騰，應(yīng)該為智能手機(jī)打造騰訊自己的社交通信軟件，而且要快。這樣的互聯(lián)網(wǎng)“閃電戰(zhàn)”在今天已經(jīng)成為了標(biāo)準(zhǔn)操作。
現(xiàn)在，用戶反饋以數(shù)據(jù)流形式源源不斷地涌入，產(chǎn)品周期從“以年為單位”縮短到“以周或天為單位”，好評可以在網(wǎng)上即時傳播，強(qiáng)大的產(chǎn)品因而可以迅速吸引大量用戶。
當(dāng)商業(yè)模式依賴于擁有大量用戶并從中獲得反饋時，優(yōu)先考慮速度而非效率，并由此獲得快速增長，就顯得尤其重要。
閃電式擴(kuò)張就是一種與之相關(guān)的策略和方法，它的核心是：在面對不確定性時優(yōu)先考慮速度而不是效率，以此獲得快速增長。
閃電式擴(kuò)張這個概念非常適合中國的創(chuàng)新環(huán)境，對于中國的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者來說，如果能夠接觸并深入了解這個概念，就可以進(jìn)行更多結(jié)構(gòu)化的深刻思考，繼而結(jié)合自己的業(yè)務(wù)，更好地把握住機(jī)會。因此，「深響」研讀了《閃電式擴(kuò)張》這本書，并將其中最重要的概念和做法介紹給你。
企業(yè)家兼投資人里德 · 霍夫曼深諳閃電式擴(kuò)張之道。1998年，他擔(dān)任PayPal的創(chuàng)始董事和執(zhí)行副總裁。2003年，他創(chuàng)辦了全球知名的職業(yè)人脈服務(wù)商LinkedIn 領(lǐng)英。除此之外，他還是Facebook、Airbnb、Dropbox、Instagram等公司的天使投資人。
繼《聯(lián)盟》之后，霍夫曼于2018年10月推出了新作《閃電式擴(kuò)張》，解密從1到10億超高速增長的秘密。在他看來，商業(yè)模式、增長戰(zhàn)略和管理創(chuàng)新三者共同塑造了高風(fēng)險、高回報的閃電式擴(kuò)張過程。
閃電式擴(kuò)張的第一種方法是設(shè)計一種能真正實(shí)現(xiàn)增長的創(chuàng)新商業(yè)模式。
許多企業(yè)都遺漏了這個關(guān)鍵要素：世界各地的許多初創(chuàng)公司都犯過一個重大錯誤，那就是關(guān)注技術(shù)、軟件、產(chǎn)品和設(shè)計，但忽略了業(yè)務(wù)。
作者霍夫曼認(rèn)為，隨著世界數(shù)字化程度的提高，市面上有大量順應(yīng)需求、易于集成的技術(shù)手段存在，因此在競爭中技術(shù)的壁壘相應(yīng)降低，找到正確的服務(wù)組合以研制出突破性產(chǎn)品已成為主要的差異化因素。
商業(yè)創(chuàng)新的案例我們今天都已經(jīng)非常熟悉了：報紙和電話簿公司本應(yīng)將它們的信息業(yè)務(wù)移植到網(wǎng)絡(luò)世界，但雅虎和谷歌先后進(jìn)入這個市場，建立了匯總?cè)蛐畔⒌乃阉饕?，其中谷歌開發(fā)的商業(yè)模式創(chuàng)造了超過所有傳統(tǒng)媒體公司總和的價值；而沃爾瑪本應(yīng)成為在線零售市場的主導(dǎo)者，亞馬遜橫空出世，在電子商務(wù)領(lǐng)域大展拳腳，成為了新的霸主。
相比之下，純粹依賴技術(shù)創(chuàng)新而沒有任何真正商業(yè)模式創(chuàng)新的初創(chuàng)企業(yè)大部分已經(jīng)破產(chǎn)。
霍夫曼認(rèn)為，理想情況下，公司創(chuàng)始人應(yīng)該在創(chuàng)建公司之前就設(shè)計好商業(yè)模式創(chuàng)新。 而亞馬遜、谷歌和Facebook與普通公司，甚至其他成功高科技公司的區(qū)別在于，他們有能力設(shè)計和執(zhí)行使自身快速實(shí)現(xiàn)龐大規(guī)模和可持續(xù)競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式。
多數(shù)優(yōu)秀的商業(yè)模式都具有某些共同特征，而以下四個關(guān)鍵因素顯得尤為重要。
現(xiàn)如今，許多產(chǎn)品都擁有全球性的市場
市場規(guī)模是建立商業(yè)模式時，首先需要考慮的最基本的增長因素。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，它是融資演講稿一定會包含的內(nèi)容，如果你想創(chuàng)建一家規(guī)模龐大的公司，就需要摒棄服務(wù)過小市場的想法。
預(yù)測潛在市場規(guī)模及其將來的增長前景，是閃電式擴(kuò)張的主要不確定因素之一。但當(dāng)其他人仍然畏葸不前時，正確預(yù)測市場規(guī)模并據(jù)此進(jìn)行投資和創(chuàng)業(yè)，也是獲得意外高收益的主要機(jī)會之一。
理想情況下，市場本身也會快速增長，而除了從現(xiàn)有競爭者手中搶占市場份額之外，創(chuàng)始人還應(yīng)當(dāng)考慮如何通過降低成本和改進(jìn)產(chǎn)品，以吸引新客戶并擴(kuò)大市場。
推廣是強(qiáng)大、可擴(kuò)張的業(yè)務(wù)所需的第二個增長因素。許多人認(rèn)為只要有好的產(chǎn)品，即使不做推廣也能占領(lǐng)市場，然而一個殘酷的事實(shí)是，推廣出色的優(yōu)秀產(chǎn)品幾乎總能擊敗推廣不佳的偉大產(chǎn)品。
在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，推廣挑戰(zhàn)變得更加嚴(yán)峻。它與PC互聯(lián)網(wǎng)時代人們能夠利用搜索引擎和電子郵件作為推廣渠道不同，移動應(yīng)用程序商店幾乎不提供偶然發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的機(jī)會。因此，成功的商業(yè)模式創(chuàng)新者必須找到大范圍推廣其產(chǎn)品而無需花費(fèi)很多錢的創(chuàng)造性方法，其中最主要的兩種方法是利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，以及病毒式傳播。
由于新公司很少能有預(yù)算投資于廣告宣傳，因此利用現(xiàn)有的其他平臺就是首先該采用的方法。
PayPal創(chuàng)立時，推廣服務(wù)的主要工具之一是結(jié)算eBay上的交易。當(dāng)時eBay已經(jīng)是電子商務(wù)領(lǐng)域最大的競爭者之一，并且到2000年初已有1000萬注冊用戶。PayPal當(dāng)時的做法是通過開發(fā)軟件來利用eBay的用戶群，使eBay的賣家可以極其輕松地在其所有eBay商品中自動添加“用PayPal支付”的按鈕，這一做法大獲成功。
國內(nèi)也不乏這樣的案例。當(dāng)年打車大戰(zhàn)中，滴滴正是在與微信合作之后，才駛?cè)肓碎W電式增長的快車道。
此外，病毒式傳播的作用也不容小覷。當(dāng)某個產(chǎn)品的用戶帶來新用戶，而這些新用戶又帶來更多用戶時，“病毒式傳播”就發(fā)生了。對于創(chuàng)始人來說，如果你的推廣策略側(cè)重于病毒式傳播，那么你還必須關(guān)注用戶留存率。“如果用戶剛進(jìn)門就轉(zhuǎn)身離開，那么吸引新用戶進(jìn)門并不能幫助你實(shí)現(xiàn)增長”。
一般而言，病毒式傳播更適合免費(fèi)，或免費(fèi)增值模式的產(chǎn)品。而最強(qiáng)大的推廣創(chuàng)新之一是將兩種策略結(jié)合起來使用。
比如Facebook就是通過利用社交網(wǎng)絡(luò)自然產(chǎn)生的病毒式傳播（用戶邀請其他用戶加入進(jìn)來）和以校園為中心的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)（向大學(xué)逐家推廣產(chǎn)品）來實(shí)現(xiàn)閃電式擴(kuò)張的目標(biāo)
毛利潤是銷售額減去銷售成本，它可能是長期單位經(jīng)濟(jì)的最佳指標(biāo)。
毛利率越高，每一美元銷售額對公司來說就越有價值，因?yàn)檫@意味著每有一美元的銷售，公司就有更多現(xiàn)金可用于增長和擴(kuò)張。許多高科技企業(yè)都具有較高的毛利率，相比之下，“傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)”業(yè)務(wù)的毛利率往往比較低。
高毛利率業(yè)務(wù)對投資者也更具吸引力，他們通常會為此類業(yè)務(wù)產(chǎn)生現(xiàn)金的能力支付溢價。因此設(shè)計高毛利率的商業(yè)模式可以讓初創(chuàng)企業(yè)獲得更大的成功機(jī)會和更高的成功回報。
所謂“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”的具體含義是，當(dāng)增加任何一個用戶時，都會增加產(chǎn)品或服務(wù)對于其他用戶的價值。 經(jīng)濟(jì)學(xué)家將這種效應(yīng)稱為“需求方規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，或者更一般地稱為“正外部性”。由此產(chǎn)生的“規(guī)模收益遞增”現(xiàn)象，通常會導(dǎo)致單個產(chǎn)品或公司在市場中占主導(dǎo)地位并獲得該行業(yè)的大部分利潤。
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也被稱為正外部性，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中比較常見。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)變得日益重要，是技術(shù)在經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)地位提高的主要原因之一。在這個高度互聯(lián)的世界中，越來越多的公司能夠利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)來實(shí)現(xiàn)超大規(guī)模的增長和利潤。
如前所述，市場規(guī)模、推廣和毛利率都是推動公司增長的重要因素，但網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以使得這種增長能夠維持足夠長時間，從而讓公司建立起具有極高價值和持久獨(dú)家優(yōu)勢的市場。
另外，除了關(guān)注能夠推動建立優(yōu)秀商業(yè)模式的四個因素之外，我們也不應(yīng)當(dāng)忽略，商業(yè)模式創(chuàng)新中存在兩個會對增長起到限制的因素。一是缺乏產(chǎn)品/市場匹配性，二是運(yùn)營缺乏可擴(kuò)張性。
如果沒有產(chǎn)品/市場匹配性，初創(chuàng)企業(yè)就不可能發(fā)展為成功的企業(yè)；而如果不能對業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張以滿足更多需求，那么僅設(shè)計出可擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)模式同樣也是徒勞無功的。
閃電式擴(kuò)張最明顯的要素是追求極速增長 ，它與創(chuàng)新商業(yè)模式相結(jié)合，可以產(chǎn)生巨大價值和長期競爭優(yōu)勢。許多初創(chuàng)企業(yè)的目標(biāo)和愿望是極速增長，但并沒有理解實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的愿望所需要的實(shí)際戰(zhàn)略。
在閃電式擴(kuò)張中，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，創(chuàng)始人必須知自己計劃做什么，同樣還必須知道自己計劃不做什么。
閃電式擴(kuò)張不僅僅是一種積極增長戰(zhàn)略，它需要做按照傳統(tǒng)商業(yè)思維來看不合情理的事，比如在不確定環(huán)境中優(yōu)先考慮速度而非效率。
大多數(shù)人很難理解這種思維模式。他們可能會理所當(dāng)然地問：“我為什么要冒所有風(fēng)險，還可能搞砸一家正在成長的成功企業(yè)？”
答案是，閃電式擴(kuò)張公司往往會在“贏家多拿市場”，或者“贏家通吃市場”中大顯身手。正在成長的成功企業(yè)面臨的更大風(fēng)險是行動速度太慢，以至于讓競爭對手贏得市場領(lǐng)導(dǎo)地位，和首個規(guī)模擴(kuò)張者優(yōu)勢。
比如，諾基亞就是一個因?yàn)橹?jǐn)慎而沒有進(jìn)行閃電式擴(kuò)張而付出代價的典型例子。從當(dāng)時的眼光來看，諾基亞的決定似乎是有道理的：即使在iPhone和谷歌的安卓系統(tǒng)推出之后，諾基亞的銷量仍在繼續(xù)增長，并在2010年達(dá)到手機(jī)出貨量1.04億部的頂峰。
這個時間點(diǎn)讓諾基亞進(jìn)行大量投入做智能手機(jī)的布局，確實(shí)不太符合諾基亞一貫謹(jǐn)慎的作風(fēng)。
但其實(shí)從2007年開始，蘋果和三星就已經(jīng)進(jìn)入了手機(jī)市場，并開始了閃電式擴(kuò)張。當(dāng)諾基亞的管理層意識到他們面臨的生存威脅時，為時已晚，即使是與微軟合作成為Windows Phone獨(dú)家合作伙伴，也未能幫助諾基亞扭轉(zhuǎn)頹勢。在智能手機(jī)的發(fā)展浪潮中的一步猶豫，最終讓諾基亞幾乎失去了整個市場。
閃電式擴(kuò)張通常還需要花費(fèi)大量資金。在傳統(tǒng)商業(yè)觀點(diǎn)中，這被視為“浪費(fèi)”，因此能否實(shí)施支持這種積極支出的財務(wù)策略就變得很關(guān)鍵。
例如，Uber在進(jìn)入新城市時，通常對市場雙方都給予大量補(bǔ)貼，一方面降低打車費(fèi)以吸引乘客，另一方面提高司機(jī)補(bǔ)貼以吸引司機(jī)。通過大規(guī)模的資金投入，Uber能比更保守的競爭對手更快達(dá)到臨界規(guī)模。
由于拼車市場的贏家多拿性質(zhì)，“浪費(fèi)性”支出幫助Uber在其運(yùn)營的城市中占據(jù)市場主導(dǎo)地位。而如果沒有籌集大量資本的能力，這種策略幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的。事實(shí)上，自創(chuàng)立到上市，Uber籌集的資金已經(jīng)超過200億美元。
盡管風(fēng)險和成本都有所增加，但閃電式擴(kuò)張的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“閃電式增長”。只有當(dāng)創(chuàng)始人認(rèn)定進(jìn)入市場的速度是實(shí)現(xiàn)大規(guī)模目標(biāo)的關(guān)鍵策略時，才需要進(jìn)行閃電式擴(kuò)張。
那么企業(yè)到底是否應(yīng)該進(jìn)行閃電式擴(kuò)張，以下幾個因素可以作為參考：
市場是否存在巨大的新機(jī)會： 技術(shù)創(chuàng)新或是商業(yè)模式創(chuàng)新，能夠創(chuàng)造出新的賽道。如果這個新賽道沒有被市場領(lǐng)導(dǎo)者或巨頭所壟斷，且有足夠大的市場規(guī)模、足夠高的毛利率，就是適合閃電式擴(kuò)張的新機(jī)會。
市場是否有“首個規(guī)模擴(kuò)張者優(yōu)勢”： 類似于先發(fā)優(yōu)勢的概念，如果另一家公司已經(jīng)取得了首個規(guī)模擴(kuò)張者優(yōu)勢，那么后來者再采取閃電式擴(kuò)張就很難成功。
市場是否存在“陡峭的學(xué)習(xí)曲線”： 如果市場在技術(shù)等方面存在陡峭的學(xué)習(xí)曲線，就意味著前期挑戰(zhàn)較大，但完成挑戰(zhàn)后，后期就會有積累下來的優(yōu)勢。而規(guī)模擴(kuò)張速度越快，積累的數(shù)據(jù)就越多，也就讓先發(fā)者可以將剛?cè)雸龅母偁帉κ诌h(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。
市場的競爭程度如何： 閃電式擴(kuò)張最常見的驅(qū)動因素是競爭威脅，競爭越激烈，越需要采取有一定風(fēng)險的手段快速擴(kuò)張。
市場的年景好壞： 在快速增長的市場中，年增長率為100%的公司也可能會失去市場份額；在市場動蕩時期，年增長率為50%的公司也可能獲得主導(dǎo)地位。
你的行動速度如何： 一旦你決定進(jìn)行閃電式擴(kuò)張，需要提出和回答的關(guān)鍵問題就是“怎樣才能更快行動”，也就是看你是否有能力容忍更大的不確定性或更低的效率，做其他公司通常不會做的事情。
雖然閃電式擴(kuò)張是一種強(qiáng)有力的策略，但它并不是永久性的。沒有企業(yè)可以永遠(yuǎn)增長，因?yàn)闆]有哪個市場是無限的。當(dāng)你所在的市場很大或者快速增長時，你就應(yīng)該進(jìn)行閃電式擴(kuò)張；如果市場停止增長或達(dá)到上限，你就應(yīng)該停止閃電式擴(kuò)張。
因?yàn)楦鶕?jù)定義，閃電式擴(kuò)張是低效的資本使用方式，只有當(dāng)速度和沖力很重要時才有意義。
作者在書中舉了這樣一個例子來說明這一點(diǎn)：閃電式擴(kuò)張就像是戰(zhàn)斗機(jī)上的加力燃燒室，它讓你能以正常速度的兩倍或三倍飛行，但是消耗燃料的速度驚人，所以你不能只打開加力燃燒室而永遠(yuǎn)不關(guān)上它。
特別是，當(dāng)你注意到以下幾種預(yù)警信號時，就應(yīng)該意識到，業(yè)務(wù)增長可能已經(jīng)超出當(dāng)前戰(zhàn)略允許的程度，需要及時轉(zhuǎn)變方向：
當(dāng)這些指標(biāo)開始出現(xiàn)時，可能表明當(dāng)前的策略無法實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步擴(kuò)張，那就是時候重新開始一個周期了。
值得說明的是，在閃電式擴(kuò)張過程中，創(chuàng)始人扮演的角色在每個階段都會發(fā)生變化，員工相對于創(chuàng)始人的角色也可能發(fā)生變化。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，領(lǐng)導(dǎo)公司所需的具體技能也在不斷變化。
在公司的初始階段，創(chuàng)始人必須對每件事親力親為。隨著員工數(shù)量開始增加，創(chuàng)始人可能會開始管理一支員工團(tuán)隊，此時即使創(chuàng)始人仍在負(fù)責(zé)一些具體工作，所創(chuàng)造的大部分價值也來自與團(tuán)隊成員合作并幫助他們提高工作效率。
當(dāng)企業(yè)增長到上百人的規(guī)模時，創(chuàng)始人會更難看到自己工作的直接影響，盡管他可能了解一線員工并與其互動，但不太可能再作為員工的直接管理者，因此創(chuàng)始人需要有大局觀并專注于企業(yè)規(guī)劃設(shè)計。
如果企業(yè)能成長到上千人的規(guī)模，創(chuàng)始人的任務(wù)就是做出重大戰(zhàn)略決策。而如果企業(yè)能成長到上萬人的規(guī)模，創(chuàng)始人就應(yīng)當(dāng)設(shè)法讓企業(yè)從閃電式擴(kuò)張中抽身，并開始新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)部門的閃電式擴(kuò)張。
需要注意的是，能進(jìn)行閃電式擴(kuò)張并不意味著你應(yīng)該進(jìn)行閃電式擴(kuò)張，拋棄商業(yè)規(guī)則并不能保證成功。 如果承擔(dān)額外成本和不確定性實(shí)際上沒有帶來優(yōu)勢，那么最好遵循傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)則，以便在適于進(jìn)行閃電式擴(kuò)張的時候，公司能夠高效運(yùn)營、維持良好狀態(tài)，并且做好更充分的擴(kuò)張準(zhǔn)備。
閃電式擴(kuò)張需要的最后一種方法是管理創(chuàng)新。這是必不可少的，因?yàn)槌咚僭鲩L對企業(yè)及其員工施加了極大壓力。
閃電式擴(kuò)張涉及的增長通常意味著重大的人力資源挑戰(zhàn)。對于一家進(jìn)行閃電式擴(kuò)張的公司來說，每年員工數(shù)量翻三倍的情況并不少見。因此，這就要求公司采取一種與普通增長型公司截然不同的管理方法。
閃電式擴(kuò)張的公司必須在增長過程中經(jīng)歷一系列關(guān)鍵轉(zhuǎn)變，并且必須接受違反直覺的規(guī)則，例如聘用“差不多”的員工、發(fā)布有缺陷和不完美的產(chǎn)品、暫時擱置問題、無視憤怒的客戶等。而以下八個關(guān)鍵轉(zhuǎn)變，則可以為創(chuàng)始人提供指導(dǎo)，幫助其領(lǐng)導(dǎo)下的組織從初創(chuàng)階段過渡到規(guī)模擴(kuò)張階段。
從小型團(tuán)隊到大型團(tuán)隊： 這是閃電式擴(kuò)張中的第一個也是最明顯的管理挑戰(zhàn)，增長不僅僅是開足馬力的問題，從招聘、培訓(xùn)到溝通，員工管理的方方面面都必須適應(yīng)閃電式擴(kuò)張的不同階段。
除了簡單地組織后勤之外，閃電式擴(kuò)張組織的領(lǐng)導(dǎo)者需要戰(zhàn)勝的主要挑戰(zhàn)之一是這種轉(zhuǎn)變會對早期員工乃至創(chuàng)始人產(chǎn)生心理影響。創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)幫助員工感受到與公司使命的聯(lián)系，還要在團(tuán)隊中引進(jìn)不同特質(zhì)的人才，并主動引導(dǎo)員工樹立正確的職業(yè)預(yù)期，使他們把關(guān)注點(diǎn)放在職責(zé)而非具體頭銜上。
從通才到專才： 在閃電式擴(kuò)張的早期階段，公司需要速度和適應(yīng)性，這時聘用聰穎的通才非常超值。但隨著公司發(fā)展壯大，需要轉(zhuǎn)向招聘專才，他們的可替代性較低，但在組織規(guī)模擴(kuò)張至關(guān)重要的領(lǐng)域擁有專業(yè)知識。
這并不是說在閃電式擴(kuò)張組織中沒有通才的位置。事實(shí)上，引入專才的主要好處之一是，它讓創(chuàng)始人重新安排有能力的
通才來攻克最緊迫的挑戰(zhàn)。
從貢獻(xiàn)者到經(jīng)理，再到高管： 高管和經(jīng)理都是成功進(jìn)行閃電式擴(kuò)張所必需的，但他們在不同階段扮演著不同角色。經(jīng)理是為日常策略操心的一線領(lǐng)導(dǎo)者，他們制訂、貫徹和執(zhí)行詳細(xì)計劃，使組織能開展新工作或更有效地完成現(xiàn)有工作。高管的任務(wù)則是領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理，他們不需要管理個人貢獻(xiàn)者，而是應(yīng)該專注于愿景和戰(zhàn)略。
從對話到廣播： 閃電式擴(kuò)張期間，公司的內(nèi)部溝通流程也會發(fā)生變化，創(chuàng)始人必須制定有效的內(nèi)部溝通策略：從非正式、面對面的個人對話，轉(zhuǎn)變?yōu)檎降碾娮?ldquo;推送”廣播和在線“拉動”資源；從默認(rèn)共享所有信息轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q定哪些是保密信息，哪些是可共享信息。
經(jīng)常向所有員工發(fā)送電子郵件是一種常見的最佳做法，如果創(chuàng)始人不擅長寫作，那么定期錄制并群發(fā)語音郵件或短視頻也是很好的方法。
從靈感到數(shù)據(jù)： 數(shù)據(jù)是任何公司決策的生命線，數(shù)據(jù)可以為產(chǎn)品設(shè)計提供信息。而當(dāng)獲客營銷是公司的主要推廣策略時，數(shù)據(jù)就尤為重要。
創(chuàng)始人有必要跟蹤的一些關(guān)鍵統(tǒng)計數(shù)據(jù)包括用戶數(shù)量（注冊用戶數(shù)量、應(yīng)用程序下載量、零售顧客數(shù)量等）、流失率和原始參與度等。無論選擇哪種指標(biāo)，其信息都必須易于獲取，并提供清晰的背景。此外，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，預(yù)測業(yè)務(wù)長期可行性的關(guān)鍵指標(biāo)可能會與業(yè)務(wù)剛起步時的指標(biāo)大相徑庭，尤其是在環(huán)境變化迅速的情況下。
從單一重點(diǎn)到多線程： 處于閃電式擴(kuò)張早期階段的初創(chuàng)公司通常是單一產(chǎn)品公司，專注于把一件事做得極好。但為了使公司在后期階段保持增長，規(guī)?；髽I(yè)需要管理多個產(chǎn)品線甚至業(yè)務(wù)部門。實(shí)際上，在組織中實(shí)行多線程方法可以解決單線程方法不易解決的問題。
雖然多線程方法會產(chǎn)生明確的成本，但還是有創(chuàng)始人渴望盡快跳到這個階段，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這會增加其競爭帶寬，有效防止競爭對手的超越。假如你決定對你的公司采用多線程方法，那么最優(yōu)管理方法是將每一條產(chǎn)品線視為一家不同的公司，分別確定一支領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊并建立激勵結(jié)構(gòu)，使其能以極大獨(dú)立性運(yùn)作并從成功中受益。
從單純進(jìn)攻到攻守兼?zhèn)洌?/strong>這需要戰(zhàn)略演進(jìn)以及公司文化演進(jìn)。許多初創(chuàng)企業(yè)都缺少正式流程，愿意質(zhì)疑甚至破壞規(guī)則，這種靈活性在建立一家優(yōu)秀公司的早期階段至關(guān)重要，因?yàn)樗鼈兺幱谌婀?，對更大的成熟競爭對手展開游擊戰(zhàn)，同時沒有太多可以損失的東西。
可是，一旦公司取得了階段性勝利，甚至實(shí)現(xiàn)了閃電式擴(kuò)張，員工人數(shù)達(dá)到成百上千之多，就必須在公司內(nèi)部制定規(guī)則、建立秩序，不然組織就會陷入混亂。這種轉(zhuǎn)變可能頗具挑戰(zhàn)性，因?yàn)檎切枰淖兊哪切┓椒楣編砹俗畛醯某晒Α?/span>
此外，企業(yè)家往往具有叛逆傾向，天生的規(guī)則遵守者很難在混亂、“快速和打破常規(guī)”的初創(chuàng)環(huán)境中表現(xiàn)良好。但如果不能實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，就可能導(dǎo)致企業(yè)的災(zāi)難。
自身規(guī)?；瑥膭?chuàng)始人到領(lǐng)導(dǎo)者： 作為創(chuàng)始人，他們需要有能力冒險追求在別人眼中并非順理成章的愿景，同時有能力解決不可避免的矛盾。保持一定的謙遜心和全局感可以幫助創(chuàng)始人在公司閃電式擴(kuò)張時轉(zhuǎn)變角色，而在這個過程中，創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)做到放權(quán)、聘用更多人才和不斷完善自身。
閃電式擴(kuò)張在很多情況下是逆勢而為，這也是它的價值所在。要取得成功，創(chuàng)始人必須違反許多旨在提高效率和降低風(fēng)險的管理“規(guī)則”，而以下9條反直覺規(guī)則可以幫助創(chuàng)始人更好地進(jìn)行閃電式擴(kuò)張。
欣然接受混亂： 閃電式擴(kuò)張需要明確選擇犧牲效率來提高速度，這意味著傳統(tǒng)上對秩序和規(guī)律的關(guān)注需要代之以對某種程度混亂的欣然接受；
聘用合時的人才，而不是合適的人才： 公司需要在規(guī)模擴(kuò)張階段“全力以赴”，因此更需要“恰好適合”當(dāng)前增長階段的人才，而不是本身優(yōu)秀卻無法在當(dāng)前階段發(fā)揮作用的人才；
容忍“糟糕”的管理： 閃電式擴(kuò)張需要同時建設(shè)團(tuán)隊和公司，因此創(chuàng)始人沒有時間耐心等待事情“找到解決辦法”，而是必須迅速果斷地采取行動；
推出讓你尷尬的產(chǎn)品： 這不代表努力生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品，而是說，如果需要在用不完美產(chǎn)品快速進(jìn)入市場和用“完美”產(chǎn)品緩慢進(jìn)入市場之間做出選擇，應(yīng)當(dāng)每次都選擇不完美產(chǎn)品以及時獲得反饋；
對小問題視而不見： 總有很多問題和事項需要創(chuàng)始人關(guān)注，但他的資源總是不夠用，因此創(chuàng)始人需要發(fā)現(xiàn)并著重解決那些真正重要的問題，對小問題最好選擇性忽略；
不排斥一次性工作： 傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為做一次性工作會影響效率，產(chǎn)生浪費(fèi)，但如果花費(fèi)太長時間打造產(chǎn)品，就不能適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境，因此只花十分之一時間的平庸產(chǎn)品可能比設(shè)計精妙的產(chǎn)品更有用，即使它以后必須被拋棄；
忽略客戶： 這難免會損耗公司的商譽(yù)，但對于閃電式擴(kuò)張公司而言，讓客戶感到被忽略是必然的，因?yàn)檫€有許多其他更大、更致命的問題需要去解決；
籌集超額資金： 這會稀釋創(chuàng)始人在公司中的股份，但超額現(xiàn)金的確可以讓閃電式擴(kuò)張公司更好地解決不可預(yù)見的問題，包括宏觀經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)不佳、出現(xiàn)大額異常開支、以及創(chuàng)辦公司之初沒有出現(xiàn)而創(chuàng)始人也沒有預(yù)測到的市場機(jī)會等；
制定明確的企業(yè)文化： 明確定義企業(yè)處理事務(wù)的方式很重要，因?yàn)殚W電式擴(kuò)張需要積極、專注的行動，而模糊不清的文化會妨礙戰(zhàn)略實(shí)施。
當(dāng)然，閃電式擴(kuò)張也伴隨著風(fēng)險，公平地說，它已經(jīng)產(chǎn)生了相當(dāng)多的金融災(zāi)難。但我們也應(yīng)當(dāng)看到積極的一面：愿意承擔(dān)閃電式擴(kuò)張的風(fēng)險，確實(shí)是硅谷與其他地方相比，能夠誕生出如此多黑馬公司的重要原因之一。
需要強(qiáng)調(diào)的是，閃電式擴(kuò)張并非適用于所有人。例如，1994年，也就是杰夫·貝佐斯創(chuàng)建亞馬遜的同一年，餐廳老板托馬斯·凱勒購買了“法國洗衣店餐廳”，并將其變成世界上最優(yōu)秀的餐廳之一，贏得了令人艷羨的米其林三星評級。
如今，亞馬遜擁有超過54000名員工，在電子書、云計算和在線零售等領(lǐng)域均處于領(lǐng)先地位，而“法國洗衣店餐廳”只有不到50名員工，僅有一處店面，每天只為60位客戶提供服務(wù)，但仍然是世界上最著名的餐廳之一。
毫無疑問，亞馬遜和“法國洗衣店餐廳”都是偉大的企業(yè)，但他們存在于根本不同的環(huán)境。亞馬遜的業(yè)務(wù)依賴于大規(guī)模和數(shù)十億美元的基礎(chǔ)設(shè)施；“法國洗衣店餐廳”則依賴于世界上部分廚藝最熟練的廚師烹飪的最高品質(zhì)的當(dāng)?shù)厥巢摹?/span>
規(guī)模對電子商務(wù)和云計算至關(guān)重要，但與世界級精致美食對立。將亞馬遜想象成一家小型獨(dú)立書店是不可能的，就像不可能將“法國洗衣店餐廳”想象成一家與麥當(dāng)勞爭奪霸主地位的全球連鎖餐廳一樣。
另外，“負(fù)責(zé)任的閃電式擴(kuò)張”也很重要，因?yàn)槌晒Φ拈W電式擴(kuò)張公司通常發(fā)展到某個階段就不能單純被視為一家企業(yè)，它們實(shí)際上影響了所有的社會結(jié)構(gòu)。因此，閃電式擴(kuò)張公司的責(zé)任不僅是在遵守法律的同時最大限度地提高股東價值，還要對企業(yè)行為如何影響廣大社會負(fù)責(zé)。
在YC中國創(chuàng)始人兼CEO陸奇看來，隨著技術(shù)推動和數(shù)字化程度不斷提高，物理世界和人的行為越來越趨于數(shù)字化。數(shù)字化鏈接覆蓋了越來越多的人與人、人與物之間的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和平臺化越來越成為每一個成功產(chǎn)品必然面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。因此，任何一個技術(shù)驅(qū)動的大規(guī)模創(chuàng)新的S形成長曲線會越來越陡，閃電式擴(kuò)張將成為每一個創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者需要深刻理解并有效使用的概念。
對于一家公司來說，在這個瞬息萬變的世界中繁榮發(fā)展的唯一方法，就是接受不可避免的變化，個人也不例外。閱讀本文的讀者可能并不是企業(yè)的管理者，未來成為公司創(chuàng)始人的可能性也不太大，但閃電式擴(kuò)張依然可以給你帶來許多啟迪。
首先，你應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)。 關(guān)于當(dāng)今的快速變化，最壞也是最好的事情是，沒有哪個專家對于任何新興現(xiàn)象有10年以上的經(jīng)驗(yàn)。如果你能比其他人更快地攀登學(xué)習(xí)曲線，你就有機(jī)會從中獲得巨大價值。大局總在不斷變化，學(xué)習(xí)應(yīng)當(dāng)成為你的適應(yīng)方式。
其次，你應(yīng)該率先做出反應(yīng)。 隨著新技術(shù)和新趨勢的出現(xiàn)，其方向和不確定性將使很多人不知所措，裹足不前。盡管存在不確定性，愿意采取行動并迅速行動的人將會有超乎尋常的優(yōu)勢。因此，你應(yīng)該去尋找閃電式擴(kuò)張公司和閃電式擴(kuò)張市場，在那里你將發(fā)現(xiàn)最大的增長空間和機(jī)會。
最后，你應(yīng)該保持一顆平常心。 這看起來和閃電式擴(kuò)張倡導(dǎo)的理念有些矛盾，但在不斷變化的世界中，人們需要得到內(nèi)心的平和與行動上的支持。當(dāng)別人被動蕩所困時，在風(fēng)暴中心提供一片穩(wěn)定安寧之地，將使你成為天生的領(lǐng)導(dǎo)者。
本文轉(zhuǎn)自微信公眾號深響（ID：deep-echo）
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