C端和B端產品的不同，決定了產品經理在生命周期的不同職責，筆者在本文詳解了不同階段產品經理的工作重點。

生命周期這個概念，對大家而言并不陌生，世間萬物均有其各自的生命周期，比如一家公司，比如一個產品。

常見的生命周期可分為：起步期，成長期，成熟期，衰退期。而對應到產品生命周期，我覺得C端和B端在整體相同下，又會略有不同。

相比于C端產品的低門檻和爆發(fā)式，B端產品更多的是面向專業(yè)用戶，需要多年的積累和沉淀，并且對客戶業(yè)務有較深的理解。

但是一旦搞定客戶，產品的替換成本會很高，因此相對于C端產品來說，B端產品尤其是基礎設施建設的生命周期更長，與此同時也會獲得逐年穩(wěn)定的運維收入。

一、產品的生命周期劃分

1. C端產品生命周期

C端產品生命周期通常包含：需求調研、競品分析，產品規(guī)劃，產品設計、跟進開發(fā)、測試上線、冷啟動期、運營推廣，迭代優(yōu)化等階段。

2. B端產品生命周期

以B端產品為例，包含需求調研，競品分析，產品規(guī)劃，產品設計，跟進開發(fā)，測試上線，售前推廣，客戶部署，培訓指導，售后跟蹤，迭代優(yōu)化等階段。

所以，根據不同類型產品，其生命周期細分階段的不同，接下來將分別介紹產品生命周期內產品經理在不同階段對應的工作重點。

二、C端產品經理工作內容

本部分主要根據C端產品生命周期來拆解各階段中產品經理對應工作內容。

1. 需求調研

本階段，產品經理進行的主要工作就是深入挖掘用戶需求以及潛在需求，找到存在產品價值點的地方。

最經典的案例就是，在汽車出現以前，問大家什么需要什么，大家都會說“需要一匹更快的馬”。所以，汽車的出現就是一個偉大的產品。

需求調研不僅要了解用戶需要什么，還應該鉆研透他們?yōu)槭裁葱枰?，有沒有更好的解決方案。

2. 競品分析

在做C端產品，相對更容易找到競品，比如社交類、直播類、電商購物類、新聞資訊類等，不同領域都有很多領頭羊與獨角獸，競品相對更容易進行比對和參照。

競品分析的主要目的就是揚長避短，分析出當前市場現狀，然后以此來突出自己產品的核心定位以及獨特優(yōu)勢，從而制定更為符合實際且可實現的產品成長規(guī)劃路線。

3. 產品規(guī)劃

通過需求調研和競品分析，找準自己產品的明確定位，并進行相應規(guī)劃，這個規(guī)劃相當于一個計劃書，也可能會延展成一份立項報告。

把整個產品從無到有所需要的資源計劃，以及實施方案，競爭對手，內外的風險因素，核心優(yōu)勢等全部分析出來。

當然這種情況在B端居多，下文會詳細介紹，而在C端基本上以小步快跑、快速迭代的方式進行MVP式的敏捷開發(fā)。

4. 產品設計

產品規(guī)劃，會把大體的產品框架梳理出來，接下來就是具體的產品原型設計和PRD需求文檔產出階段，必要時候還會需要BRD和MRD等文檔輸出。

原型設計相當于產品最初的雛形，也叫作原型圖。嚴格來說，如果沒有后續(xù)調整，產品設計的原型圖就是產品最終的樣子。

之后的UI不過是進行效果圖設計和色彩調整，技術開發(fā)是用代碼來實現原型圖需求，使之由一個個頁面，變成真實具象可操作性的產品。

5. 跟進開發(fā)

這個階段，通過需求評審后，產品經理的前期規(guī)劃和設計工作基本完成的差不多了，所要做的就是把球傳遞給下一個人。

先是讓UI設計師進行頁面效果圖設計和配色，然后切圖交予技術開發(fā)，這個過程中，產品通常是跟進的角色，比如需求的傳達、同步、講解，以及開發(fā)進度把控等.

6. 測試上線

在產品將原型設計和PRD文檔交付之后，測試人員也會針對需求進行相應的測試計劃和測試用例編寫，這樣，等到技術開發(fā)完成，測試可以根據用例逐條去進行驗證。

當然，光有測試去測是不夠的，這其中如果有一些疑問，需要產品人員進行確定，產品經理自身也需要測試，包括樣式方面也需要UI進行同步復核。

所有問題歸納到測試人員那里進行bug記錄，全部解決之后，產品經理還需要做最后的驗收，驗證沒問題后，技術進行上線發(fā)版。

7. 冷啟動期

對于C端產品來說，產品做出來會面臨一個冷啟動期，而不是像B端一樣直接去銷售。

所以，C端產品的冷啟動期嚴格來說由運營人員負責，但有時候產品經理也會參與其中。

比如我之前做的股權交易平臺，產品人員需要做投融資訊、文章撰寫、分析報告等內容輸出，以及線下路演活動的舉辦。

對于大公司來說，產品冷啟動相對容易些，讓其他成熟產品帶一下，量就起來了，而對于小公司來說，需要投入資源進行啟動推廣。

8. 運營推廣

在C端產品的運營推廣過程中，產品經理需要協助運營做一些推廣頁面及流程功能的設計。比如邀請好友得獎勵，比如邀請好友幫忙砍價，或者其他的推廣優(yōu)惠等。

在這個階段，運營收到的任何反饋，都可能是產品需要思考是否去逐步改進的點，也只有收集了用戶反饋后，才會發(fā)現產品不足之處，從而進行優(yōu)化和迭代。

9. 優(yōu)化迭代

這個階段基本是產品已經穩(wěn)步時期，產品經理根據需求池優(yōu)先級或者用戶反饋，針對性地去做相應的優(yōu)化設計，比如使用流程不合理不便捷，比如新功能升級，替換舊功能等。

當產品穩(wěn)定發(fā)展后，持續(xù)維持是一方面，而等到市場飽和臨近衰退時，如果發(fā)展第二曲線使產品迎來另一個新的生命周期，也是產品人員應該思考的一部分。

未雨綢繆，讓自己的產品持續(xù)發(fā)展下去。

三、B端產品經理工作內容

本部分主要根據上文中對B端產品生命周期的劃分，來拆解各階段中產品經理對應工作內容。

1. 需求調研

B端產品和C端產品在需求產生上有很大不同，B端產品更需要深入去挖掘，挖掘使用場景，挖掘客戶需要。

很多時候需求闡述者自身不會意識到這是個需求，所以就需要產品經理去敏銳地發(fā)現需求，然后以產品的形式落地，來滿足用戶需要。

以我之前所做的產品為例，這個產品之所以誕生，一方面源于公司整體產品戰(zhàn)略布局，在此之前提供的解決方案中，這塊一直是缺失的，所以需要這部分填充；

另一方面公司創(chuàng)始人之前見識到某國外大公司自身有這樣的對標產品，而國內趨勢又會順著這一方向前進，所以屬于略帶前瞻性，屬于比較新的產品；

其三就是調研具體的用戶場景，業(yè)務人員自身的切實需要以及當今機構客戶中確實存在的數據信息不對稱、取數困難耗時長、難以進行自定義分析和智能搜索等真真切切的痛點，圍繞這些去規(guī)劃和設計產品。

2. 競品分析

坦白來講，B端產品的競品相較于C端來說，找尋比較困難，一方面不是公開化，另一方面也有其自身的保護機制。但根據產品類型不同，還是有一些方式進行比對分析。

以我之前所做的產品為例，在做競品分析時，對比了市面上比較大的數據使用平臺，通過搜集資料參加課程等，也看到了騰訊、阿里等公司在用的數據平臺。

雖然公司性質和使用場景不同，但是從中還能找到一些共性的東西，比如對于使用數據來說，如何快速便捷地進行查詢和調用，是一個數據產品的標配。

此外，對于一些相關的B端產品可以進行試用，通過官網了解其信息，以試用者的角度咨詢客服，可以獲得很多信息，為自己的產品提供比對分析的依據。

比如我之前所做的產品在進行第三方工具集成時，對于第三方數據可視化工具的選擇權衡不定，因此對比過市面上很多種同類型的工具。

3. 產品規(guī)劃

此部分的產品規(guī)劃，與上述C端大體相同，都是要把產品藍圖規(guī)劃出來。

有所區(qū)別的是，C端更強調小步快跑、快速跌代，而B端會進行更加復雜而全面的規(guī)劃，根據業(yè)務復雜程度不同，規(guī)劃深度也會不同，有可能會分期實現。

比如上文中提到的立項報告，更適用于B端產品規(guī)劃。

4. 產品設計

5. 產品開發(fā)

6. 測試上線

對于軟件型產品來說，這些部分與C端產品較為一致，都是做的過程，唯一不同的可能在使用場景，數據量及并發(fā)數上的區(qū)別。

另外若還涉及其他服務商，會有集成聯調的對接等等。整體來看，無太大差別。

7. 售前推廣

與C端產品推向大眾不同，B端產品的產品經理經常要配合銷售進行售前推廣的支持和輔助，比如給客戶介紹和宣講產品等。

在這個階段，產品經理的角色就不能單純的是產品設計和制作者，更多的是有點偏銷售風格的特點。類似于創(chuàng)業(yè)者拉投資，對自己的產品進行路演一樣。

抓住客戶切實需求和痛點，結合產品價值給出對應的解決方案，向客戶輸出這款產品能夠帶來的益處，比如是降本提效、輔助決策等，拋出亮點，吸引客戶為其買單。

8. 客戶部署

成交后需要為客戶部署產品，如果是私有化，需要單獨部署，如果是SaaS，則需要提供相應的服務支持。

此時雖然是技術人員的工作多一些，但產品人員的支持也需要到位。比如部署后的測試聯調，需要測試人員做線上復核，產品做最后的驗收。

9. 培訓指導

如果是業(yè)務流程相對復雜的B端產品，還需要產品經理為客戶提供使用培訓指導（當然根據公司人員配置不同，也可能會安排專門支持人員）。

通常整個團隊中，產品經理是對這個產品最熟悉的角色，也是從頭跟到尾的，對于培訓和指導以及使用說明和注意事項都會更詳細具體。當然，這部分工作也可做成線上的wiki幫助文檔，來提供指導支持。

需要看具體的產品和客戶要求，之前我做過的一個金融教育產品，在高校購買后，就親自去到校方給相關老師和使用人員進行培訓指導。

10. 售后跟蹤

不管售后跟蹤是不是產品經理親自去跟，對于用戶的反饋，產品經理都應該是最上心那一個，因為只有聽取了用戶的使用反饋和相關建議，才能進一步進行產品的優(yōu)化迭代。

如果在客戶使用過程中提出了新需求，需要產品經理收集到需求池，然后根據產品規(guī)劃和需求覆蓋程度去權衡，是做個性化定制還是加入到下一次的整體升級迭代中。

11. 優(yōu)化迭代

對于B端產品來說，優(yōu)化迭代的速率可能不向C端那么頻繁，尤其是當一個產品已經大規(guī)模推廣使用的過程中，不會進行太過頻繁的升級換代。通常是根據使用反饋記錄的一些細小的更新和調整，或者就是需求池中優(yōu)先級比較高的優(yōu)化和迭代。

當然這也看產品后期的發(fā)展。如果有的客戶在使用過程中提出了個性化的需求，那么針對這個進行個性化定制也是常有的事，主要還看產品的發(fā)展情況。

四、結語

如果一個產品進入到成熟期之后，發(fā)展較為緩慢，市場幾乎飽和，那么需要產品經理尋找第二曲線來延續(xù)產品的存續(xù)，或者是孵化出某個二代產品，以保住市場份額和規(guī)模。

綜上，產品經理在產品的整個生命周期是從始至終的，尤其作為產品負責人來講，不會像執(zhí)行性的產品經理那樣只做好某一塊的工作就可以。

從0到1，從1到N，整個過程中的各個階段都離不開產品經理，只不過不同階段的側重點不同而已。

一起加油，共勉！

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