有段時間，增長黑客的概念非?；馃幔蟠笮⌒〉膱F隊都在用增長黑客做運營。但是增長黑客真的就是萬能解藥嗎？有了這個概念就能生成有效結果嗎？

15年7月，范冰的《增長黑客》將這個概念引進到國內為起點，以最近新的風口（私域流量、中臺）出現為節(jié)點，這期間增長的熱度是在持續(xù)發(fā)酵的。但是由于過度火熱，也一度引起了很多人的反感，存在著被黑的情況。有段時間我滿天飛的AARRR文章也相當厭惡。所以寫下這篇文章，試圖做個探討。

一、增長適用的前提是產品好

我們來看三個人的三句話：

1. 張一鳴 字節(jié)跳動創(chuàng)始人，2019年6-7月字節(jié)跳動CEO面對面雙月會上，他這么強調公司產品思路的轉變：

“不唯DAU、A/B測試，出發(fā)點要放在產品的長期社會價值上”

2. 黃有璨 三節(jié)課聯(lián)創(chuàng)，《運營之光》作者，在運營之光一書開篇時說到：

“產品負責界定和提供長期用戶價值”

3. 范冰 《增長黑客》作者，在增長黑客一書的自序里寫到

“任何“增長黑客”都無法挽回一個無可救藥的垃圾產品”

這三句話實際上都講清楚了一件事：產品只有提供給用戶長期價值，才有可能用增長的手段加速其成長。

如果產品本身不好，各種奇淫巧技帶來再多的用戶也沒有意義。最終用戶都無法存留，也無法轉化出足夠的商業(yè)價值。

二、增長是萬能的么？

剛才已經說了，增長適用的前提是產品本身是OK的。在此基礎上，增長是萬能的么？這里我想說三點，前兩點是增長體系可能會帶來的負面作用，最后一點是是否適合你們團隊。

MVP存在缺陷
他的核心邏輯是用最小化可行產品去驗證假設是否成立，用戶是否認可。通過用戶的反饋和不斷的迭代，來達到PMF（產品和市場契合），從而開始規(guī)?；茝V。

MVP可以驗證是否存在用戶需求，大幅提升生存率。但是這里面實際上存在一個缺陷，很多人會忽視：

受到小樣本量的影響，無法驗證規(guī)?；蟮漠a品模型是否成立。

比如匿名社交一罐，在MVP初期數據非常好看：次留60%、用戶時長40分鐘、60%發(fā)主貼率、50%對話率。但是經過一年各種迭代和努力運營，日活停留在30w，按照純銀的預估，上限可能在50w這樣。

這里面有兩個意思：

• 如果天花板有限，無論怎么優(yōu)化AARRR、ABtest，都是沒用的；
• 小樣本量的用戶群體畫像、需求，和推廣后的大規(guī)模用戶有可能不一致，導致基于小樣本量跑出來的產品模型是失效的。

暫時沒有想到解決方法，可能需要依賴對市場和賽道的理解。不過MVP仍舊是最有效的創(chuàng)業(yè)起步方法。

10倍增長害人

一罐融資的時候，一位投資人問我：“你覺得匿名社交能做多大？”

我覺得……我**不知道啊，硬著頭皮說：“1000 萬日活？”

對方的表情瞬間黯淡了下來，嘆了口氣說:“才 1000萬啊……也行吧”

資本希望big story，為了拿到融資，創(chuàng)始人容易toVC，回來在自己內心和投資人壓力下，努力的尋找10倍增長的空間，而不考慮穩(wěn)扎穩(wěn)打，這是資本毒藥的故事源頭。

畫餅不光是對資本有效，對團隊也有效，如果沒有big story，聚攏人心難度更大。

純銀自述為了追求十倍增長目標，采取了激進的策略，驅使自己和團隊去冒險，不斷失敗。假如退一步，有正向的現金流，不過度冒進，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打形成成熟的商業(yè)模式，再徐徐發(fā)展，可能就不是目前的形勢了。

引入增長，很容易讓人希望快速提升產品指標，目標過于追求極致也會導致激進，就像為了快速提升實力，去學習邪門歪道，最后——爆體而亡……

團隊能否適配增長
首先是一把手對于增長的理解如何？能否充分地貫徹下去？產品運營數據市場能否橫向打通？能否為了一個共同的目標（北極星指標）去齊心協(xié)力？

有沒有帶頭人或者負責人就是帶頭人？堅持每周召開增長例會，建立創(chuàng)意池、需求排期按照ICE方式評估優(yōu)先級？在有好效果的時候能否“雙倍下注”強化？沒有好效果的時候能否不氣餒急需尋求方向？資源能否配合高頻次的實驗？

這一切都不容易。

三、用增長理論去拆解產品，有問題！

近兩年，我發(fā)現越來越多分析互聯(lián)網產品的文章，開始用上AARRR、上癮模型，試圖拆解和還原別人家App是如何設計思考和迭代的，這個事情需要正反兩方面來看：

• 好的方面是，用理論去拆解，顯得很有條理，描述很有邏輯。
• 壞的方面是，從結果反推，實際上忽略了實操里的各種制約因素和問題，很容易出錯。也就是看著正確，其實離實際情況差的十萬八千里。

舉兩個例子：

1. 某文章，用游戲化的八個框架，然后到螞蟻森林里去找對應的內容套進去。就有些典型的初級產品對產品的理解了，如果是解釋游戲化的八個框架，用螞蟻森林的內容來解釋是可行的。但如果想解讀螞蟻森林的游戲化思路，就不能這么說。

我來寫的話，首先講一下螞蟻森林誕生時的背景情況：支付寶要推動綠色金融戰(zhàn)略，要做“碳賬戶”，對于用戶，實際上賬戶的存在必須有實際價值，這里的出口就可以是“樹”。

其次，是如何做這個產品轉化：“碳賬戶”—>“樹”，這里面游戲化降低了用戶理解成本、放大了用戶獲得價值、可以很好的融合社交擴大關系鏈……

里面關鍵是對產品的理解不要單方面的用一個模型來套，而是要充分理解并運營，在這種情況下，就可以得出今后的產品可以怎么借鑒。

2. 再舉個例子，我曾經做過一個課程作業(yè)——用增長黑客理論分析得到：

“簡述【得到APP】的AARRR模型，試分析出得到APP在每個環(huán)節(jié)符合增長黑客特征的增長點和運營手段；并指出哪個環(huán)節(jié)現在是比較薄弱的地方，嘗試給出1-2條建議。”

嗯，單純用來檢驗理解課程的作業(yè)沒什么問題，其實我是想說這背后傳遞給學習者的價值點很容易被曲解了。為什么我這么說呢？

因為我很了解得到的發(fā)展路徑，實際上最為核心的點就是它達到了所謂的PMF，付費內容受到用戶的認可，然后不斷擴大內容品類，提高供給，并基于內容去做體驗優(yōu)化和分享引導，然后無非是里面采用了什么產品邏輯做放大效應。

去總結和復盤他們的手段挺好的，但整個大前提還是內容夠優(yōu)質；在內容不夠好的前提下，復購、傳播&回流都會有很大的問題，這種情況下想應用增長理論就還不如去找找其他教育品類的流量玩法。

而且得到的發(fā)展完全是內容導向，壓根不是增長黑客理論的實踐者，所以讓大家拆解得到，會忽略大量外人不了解的細節(jié)而導致你覺得是對的，但其實壓根情況不是那樣。

小結：這是我極少用AARRR去分析產品的原因。我更喜歡的是，從再高一層的宏觀層面看問題，比如創(chuàng)始團隊的基因、市場整體格局和競爭態(tài)勢、市場發(fā)展的狀況、先前產品的情況，來推斷為何產品要這么改，改的目的和訴求是什么，未來的路線可能會是怎么樣的？

回想初高中，老師都告訴我們，要理解一個人物、一段文字，都要回到當時的歷史，去看環(huán)境、背景。用來理解產品，這個思路是一樣正確的。如果這么去思考，會離真理更近一些。

四、我對增長的理解

最后來聊聊我是怎么理解增長的。

增長是多技能的聚合
我在10年進入搜狐的時候。那會還是門戶強勢期，因為部門人很少，所以我一個人又負責產品，又負責運營，還要分析數據寫日報周報。領導又非常看重結果，所以使得我整個人相當于必須又要生孩子，又要把孩子養(yǎng)大，既當爹又當娘。里面我就要考慮如何去想辦法的爭取資源，提升流量轉化，提升用戶的活躍度。

比如做問答平臺的時候，對師傅端，自己找4S店電話聯(lián)系維修師傅，通過經銷商合作平臺找合作，找到后還要去維護關系，催促答復，過年過節(jié)還要寫賀卡。

對用戶端，盡量降低門檻，提供關注領域內容的推送。

對流量側，為了從首頁要量以及產出更多內容，整出了在線問答平臺，進行實時專家互動，首焦（首頁焦點鏈接）導入用戶，結束后再整理文章輸出繼續(xù)推廣平臺。

只有當你全面地負責了產品、運營、數據后，你才能對各個方面產生足夠的敏感度。

增長不是萬能靈藥
剛接觸增長的時候，我的感覺是——臥槽，還能這樣玩，好牛逼啊。

后來刷了幾本書，看了很多文章后，我倒越來越意識到——增長黑客是術，只有結合你對產研運的理解，才能提升為道。

這種工具方法論，并沒有脫離產品本質。它一方面更多地考慮橫向整合資源，另外一方面強調了實驗的重要性，多次試驗數據說話是其核心觀點。有了它，產品經理可以更好地實踐，它是增益，是助推器。

但它不能解決所有的增長問題。前面我也說了，增長也有自己的問題，不要把它當成靈丹妙藥。比如頭條就遇到了日活到達瓶頸，1.4億，上不去了，這才有了張一鳴說：如果沒有搜索，頭條的增長就只有4000w。也導致他們要追求更多的產品長期價值。

產品是多元資源聚合
我在易車做雙十一的時候就深切的感受到，任何一個產品的成功，離不開各個部門資源的配合，而調動資源實現產品價值最大化，也是增長黑客們的努力。

只不過增長給人的印象留下的更多是小資源大效果，這也是為了吸引眼球，很多作者的片面之詞導致的。在好效果的背后，其實是增長理念里的多次試驗帶來的。

在沒有增長以前，一款互聯(lián)網產品要想成為集團、公司的核心產品，過程往往是：小資源堆出好效果、轉化率高&變現效果強—>公司投入更多資源—>產品業(yè)務滾雪球式發(fā)展

而這個，其實也是增長的邏輯，只不過它試圖把路徑變成常態(tài)化，加上了各種總結出來的技巧，把AARRR抽象了出來提供給大家可以借鑒的理論，降低了操作門檻，增加了產品手段。

增長需打破崗位隔閡
想貫徹增長，首先需要自上而下，頂層需要很理解和了解，這樣才能打破部門之間的“深井”，橫向整合資源聚焦發(fā)力，否則不同KPI的部門很難有統(tǒng)一的目標。

傳統(tǒng)公司都是各干各的，都不希望別人來干涉自己的業(yè)務，不希望別人指手畫腳教自己怎么做。這種心態(tài)就會讓部門動作執(zhí)行變形。

五、總結

這篇我講了眼里的增長，在我這么些年的產品生涯里，做過MVP，找到過PMF，做過ABtest，做過ICE需求排序，也有按照AARRR去迭代的經驗。可惜的是，我沒待過特別大的產研團隊，沒有特別系統(tǒng)的增長黑客團隊經驗。

所以目前我對產品的理解和對增長的看法是：灰度測試、大量的ABtest不是小團隊可以執(zhí)行的。增長理論不是萬能的，希望引入增長的公司需要量力而行，首先負責人自己要很懂，其次才是根據需求先搞項目組跑起來。最關鍵的是增長是產品先定義好長期價值的基礎上，去做優(yōu)化的技巧。

最后，我對用AARRR分析產品的寫作技巧有一種發(fā)自內心的反感，即使說的有些點很不錯，我對整體的寫作都要打個大大的問號，我會假定他不是真的懂增長。

作者：look，微信公眾號：Super黃的念想。本文發(fā)布于人人都是產品經理。題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議

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