產(chǎn)品經(jīng)理在面對領(lǐng)導(dǎo)給的需求，要怎么樣才能夠把需求的處理進展及時反饋，一邊讓領(lǐng)導(dǎo)了解情況，另一方面也更能讓人覺得辦事靠譜呢？
產(chǎn)品經(jīng)理工作中大概率會碰到領(lǐng)導(dǎo)的需求，這種需求有各種反應(yīng)，網(wǎng)上也看到一些匿名的吐槽，綜合下來常見的有如下幾種反應(yīng)：
- 我怎么沒想到的這個需求呢，太好了，馬上去做
- 領(lǐng)導(dǎo)說的，那就做吧
- 領(lǐng)導(dǎo)傻吧？這個需求什么玩意
- 進一步了解需求，嘗試找到需求的根本訴求
- ……
然后在實際行動上又有幾類：
- 你是領(lǐng)導(dǎo)你牛逼，你說做就做，開發(fā)同學(xué)們，這是領(lǐng)導(dǎo)要求的
- 領(lǐng)導(dǎo)說咋做就咋做
- 根據(jù)對需求的理解找到和產(chǎn)品匹配的解決方案
- 拖著不做
- ……
上面是粗略的整理，但真正接到領(lǐng)導(dǎo)需求該怎么處理？我從做不做、如果做該怎么做來講一下我的理解。
一、做不做？
不論做不做，至少有一點產(chǎn)品經(jīng)理需要做到，即這些需求需要有回應(yīng)。
怎么理解？
互聯(lián)網(wǎng)公司不論中層管理者還是高層管理者，事情一般比較繁雜，交代的事情有不小的概率做不到隨時跟進進度。
如果能夠把需求的處理進展及時反饋，一方面是能夠讓領(lǐng)導(dǎo)了解情況，另一方面也更能讓人覺得辦事靠譜。不然從領(lǐng)導(dǎo)的角度來看，交代一個事情還得總記著詢問進展，其實是在todo上又加上了一項，肯定是交代完之后，這個事情有進展自動回饋回來的體驗更好。
作為產(chǎn)品經(jīng)理，亦要考慮需求提出者的體驗，這點對其他合作方的需求也是類似的，建議采用同樣的處理機制。
再回到做不做上面。
首先要回到需求的本質(zhì)是什么，如果不是那種類似bug之類非常明顯的問題，個人建議和提需求的領(lǐng)導(dǎo)了解清楚他想要解決的問題是什么。
然后嘗試?yán)斫鉃槭裁搭I(lǐng)導(dǎo)想要解決這個問題，他是從什么角度考慮的，再自己思考是否有更好的解決方案。
采用這個處理方式的原因固然是因為做需求要了解需求提出者的想法，還有一個點是因為領(lǐng)導(dǎo)往往掌握的信息比我們要多，所以嘗試了解需求的原因，有助于站在更高的高度看問題，比如：也許是因為商業(yè)化的需求？也許是因為客戶的強烈要求？也許是因為某一類忽略的用戶的使用體驗？這類鍛煉非常有價值。
但這個方法判斷做不做會遇到兩個問題：
（1）領(lǐng)導(dǎo)不一定會在細節(jié)上過于深入
有些需求可能來自于某個閃現(xiàn)的想法或者大體的思路，具體的驗證、可行性、方案選擇很可能需要花不少時間和精力，初級和中級的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該在執(zhí)行層面和對細節(jié)了解層面要做的比領(lǐng)導(dǎo)更好，因為你的時間應(yīng)該花在這個上面。
所以對這個問題的解決思路是了解需求的初衷，然后自己分析，找到做、不做的理由。
（2）領(lǐng)導(dǎo)不一定會告訴你
我比較幸運，大部分情況下如果詢問需求的原因，遇到的領(lǐng)導(dǎo)基本上會告訴我為什么有這個需求，但不排除有些領(lǐng)導(dǎo)只告訴你做什么，不告訴你為什么。
這種也很正常，因為有些在你看來還需要分析的東西，對領(lǐng)導(dǎo)來說可能是用經(jīng)驗堆出來的常識，比如：某些類型app加個簽到并送些好處大概率能增加日活、半遮罩的彈窗會比進入下一級選擇的交互體驗更好等等。也有可能需求來自于他/她的上級，但并沒有更細節(jié)的解釋。
這些東西如果領(lǐng)導(dǎo)不講或者不想講，那么就自己嘗試多多理解下為什么會有這個需求。
當(dāng)然，如果你怎么都想不通，這些需求確實不合理，而真的不是你自己的問題，那么你可能遇到了假領(lǐng)導(dǎo)，可能需要換個機會。但在真的做出類似判斷前，仔細想想是真的沒有價值么？
我想正常的公司中做到中高層管理者，大部分人還是有自己的所擅長的內(nèi)容和值得稱道的地方，盡可能嘗試?yán)斫庑枨蟮纳顚釉?，從而學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的思考路徑。
二、怎么做？
假設(shè)覺得領(lǐng)導(dǎo)提的需求確實有價值，那么就該想想怎么做的問題了。
先聊聊怎么排優(yōu)先級：
- 如果從實踐來講，有道理、值得做、工作量很小，建議快速行動；如果是較大的需求，建議詳細分析拆解、溝通后排優(yōu)先級。
- 如果從理論來講，不論需求大小都應(yīng)該詳細分析拆解、排優(yōu)先級。
為什么實踐和理論會有所不同？
因為實踐中那些從自己角度判斷的優(yōu)先級不一定高的事情，可能只是因為信息不完整、思考角度不一致、對重要性認知不一致導(dǎo)致的，而并不是每個需求的提出者都會就每個需求溝通到通透的程度。
所以，我的實踐是如果好做，盡快行動，如果不好做，分析有方案后，溝通自己的認知，并確認領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)先級作為優(yōu)先級。
再回到怎么做的問題：
我的建議方法是在理解領(lǐng)導(dǎo)需求的訴求后，找到應(yīng)該做這個事情的邏輯和理由，因為從產(chǎn)品經(jīng)理的角度來說，了解了需求的價值，才能基于價值去做產(chǎn)品產(chǎn)出。
是否完全按照領(lǐng)導(dǎo)在提需求時候的方案來進行，我的經(jīng)驗還是有一定商榷余地的。如果你的方案能解決需求，那么雖然和提的方案不一致，重點是解決問題。
但是這里有個小問題，有些初級產(chǎn)品經(jīng)理還尚未掌握尋找最優(yōu)解決方案的方法，所以有些時候如果方案已經(jīng)給的很明確，也可以嘗試?yán)斫夂土私夥桨笧槭裁词沁@樣，理解后做好執(zhí)行。
三、小結(jié)
上面內(nèi)容有些啰嗦，如果用較為簡單的話總結(jié)下，我的建議是：
- 嘗試?yán)斫鉃槭裁从羞@個需求和需求的目標(biāo)是什么。
- 理解后如果確實有價值，基于目標(biāo)尋找最優(yōu)的解決方案，或做好執(zhí)行。
- 如果未影響其他高優(yōu)進展，基于領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)先級來作為優(yōu)先級，否則溝通獲得一致后調(diào)整優(yōu)先級。
- 不論怎樣，及時主動反饋溝通，不要被動等待領(lǐng)導(dǎo)詢問進展。
本文由 @penddy 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
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