你有想過嗎，什么才是好的產(chǎn)品策略？
“你的產(chǎn)品策略是什么？你需要一個戰(zhàn)略，你更需要一個好的產(chǎn)品策略?！?/p>
當(dāng)我在腦海中一遍遍重復(fù)這幾句話時，總會想到 CTO 和產(chǎn)品團(tuán)隊在哪里大喊大叫。我們兩個月來一直在努力實現(xiàn)一個非常具體的目標(biāo)，并取得了很大進(jìn)展。我們已經(jīng)學(xué)到了很多關(guān)于阻止用戶注冊網(wǎng)站的情況，而且也清楚我們應(yīng)該往哪走。但我們還是要測試我們的想法。
這并不適合 CTO，因為實際上他不想要一個策略，他想要一個計劃。他想要列出要構(gòu)建的內(nèi)容，以及何時構(gòu)建它。當(dāng)我們明天都來時，他想確定我們在做什么，所以他可以根據(jù)我們建造的情況衡量進(jìn)度，不過這不是他的錯，這就是我們被教導(dǎo)的思考產(chǎn)品戰(zhàn)略的方式。
大多數(shù)公司都掉進(jìn)了這這樣一個陷阱：將產(chǎn)品戰(zhàn)略視為構(gòu)建某些特性和功能。
我們會看到也會聽到有人說，產(chǎn)品策略是這樣的：
- 創(chuàng)建一個平臺，讓音樂制作人上傳和分享他們的作品。
- 創(chuàng)建一個后端系統(tǒng)，讓銷售團(tuán)隊管理其潛在客戶的。
- 創(chuàng)建一個測量轉(zhuǎn)化率的網(wǎng)站，向目標(biāo)用戶推銷并讓其購買。
其實，這都不是策略，而是計劃。問題在于，當(dāng)我們將產(chǎn)品策略視為計劃時，它幾乎總會失敗。計劃不考慮不確定性或變化，它們給我們一種虛假的安全感?！叭绻覀冎皇亲裱媱?，我們就會成功！”不幸的是，這里并不能保證成功。（我希望有，我們的工作會更容易?。?/p>
這些產(chǎn)品舉措并不壞，它們只是在錯誤的時間和以錯誤的意圖進(jìn)行溝通。當(dāng)我們將自己鎖定在計劃構(gòu)建功能（比如：路線圖）時，我們很少會停下來質(zhì)疑這些功能是否是構(gòu)建實現(xiàn)目標(biāo)所需要的。我們不再關(guān)注結(jié)果，而是通過產(chǎn)出判斷團(tuán)隊的成功。
我們需要有一個計劃，但計劃不應(yīng)該是“構(gòu)建功能”。我們的計劃應(yīng)該是實現(xiàn)我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)，我們不要總是從上到下思考產(chǎn)品戰(zhàn)略，而應(yīng)該了解有助于實現(xiàn)我們的目標(biāo)時所需的東西。
產(chǎn)品戰(zhàn)略是一個可實現(xiàn)的目標(biāo)和愿景系統(tǒng)，它們協(xié)同工作，使團(tuán)隊圍繞業(yè)務(wù)和客戶的理想產(chǎn)出。產(chǎn)品戰(zhàn)略從實驗轉(zhuǎn)向目標(biāo)，圍繞功能、產(chǎn)品和平臺得到證明。為團(tuán)隊設(shè)置的 KPI、OKR 和其他指標(biāo)都是產(chǎn)品戰(zhàn)略的一部分，但是，他們無法自行制定成功的戰(zhàn)略。
我們的產(chǎn)品戰(zhàn)略需要一些核心內(nèi)容，才能取得成功。
（1）愿景
愿景是對公司或業(yè)務(wù)線的最終目標(biāo)。
在大型企業(yè)中，你希望將其縮小到業(yè)務(wù)線或客戶中。在較小的公司中，這將是公司和產(chǎn)品的總體愿景，需要考慮長期并保持定性。這是一個談?wù)摳偁帉κ帧⒖蛻羧绾慰创阋约皵U(kuò)張雄心的好機(jī)會。
（2）挑戰(zhàn)
挑戰(zhàn)是在實現(xiàn)長期愿景的過程中必須實現(xiàn)的第一個業(yè)務(wù)目標(biāo)，客戶或渠道的哪些方面需要先進(jìn)行優(yōu)化？
作為一個戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行溝通，有助于團(tuán)隊圍繞產(chǎn)品開發(fā)的某個方面進(jìn)行調(diào)整和集中，這可以是定性的或定量的，盡量保持廣泛、高水平的溝通。
（3）目標(biāo)條件
目標(biāo)條件有助于打破挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)由需要解決的小問題組成，這些是根據(jù)可實現(xiàn)的、可衡量的指標(biāo)來設(shè)定的。當(dāng)設(shè)定目標(biāo)條件時，團(tuán)隊不是應(yīng)該明確知道如何到達(dá)目標(biāo)，而是應(yīng)該知道從哪里開始查看。
（4）當(dāng)前狀態(tài)
這就是當(dāng)前現(xiàn)實與目標(biāo)條件的比較，應(yīng)在工作開始達(dá)到第一個目標(biāo)條件之前對其進(jìn)行測量和量化。
這些被稱為“統(tǒng)一場論”，并由 Bill Costantino 和 Yoyota Kata 的 Mike Rother 在這里得到了很好的解釋。當(dāng)我們構(gòu)建產(chǎn)品時，我們擁有知識門檻。我們無法從第 1 天開始，并準(zhǔn)確地計劃實現(xiàn)我們的愿景。有太多的未知數(shù)和變數(shù)。相反，我們設(shè)定目標(biāo)，然后通過實驗消除障礙，直到實現(xiàn)愿景。
我將用 Uber 來舉例，讓我們假裝自己是一名產(chǎn)品經(jīng)理（實際上我已經(jīng)是了，不是么），并且在 Uber 工作。
（5）愿景
CEO 表示：公司的愿景是讓 Uber 成為擁有車輛和乘坐公共交通工具的廉價而有效的替代方案。（他在接受采訪時真的這么說過，但這之后的一切都是假設(shè)的）。
（6）挑戰(zhàn)
因此，如果我們正確理解愿景，Uber 希望人們將它們作為唯一的交通來源。他們首先會想為什么其他人現(xiàn)在會用其他交通方式而不是 Uber，他們可能會走出去采訪人，并發(fā)現(xiàn)在 Uber 不那么受歡迎的某些城市，需要很長的等待時間。
他們將此與其他問題進(jìn)行比較，并確定問題，讓我們假設(shè)這是目前最大的挑戰(zhàn)。
因此，想要解決的第一個目標(biāo)是減少等待時間過長的問題。如果平均超過 10 分鐘的時間太長了，希望將其減少到 5 分鐘或更短，因為我們已經(jīng)在等待時間較長的城市中看到，人們使用優(yōu)步的可能性增加了80％。
現(xiàn)在我們的挑戰(zhàn)是：到 2018 年 7 月 30 日，在等待時間超過 10 分鐘以及不到 5 分鐘的城市減少等待時間。
（7）目標(biāo)條件
作為產(chǎn)品經(jīng)理，你現(xiàn)在想要弄清楚造成等待時間過長的原因是什么，問題的一個原因可能是沒有足夠的汽車服務(wù)該區(qū)域。所以我們現(xiàn)在關(guān)注的指標(biāo)是增加新車相關(guān)的流程。
團(tuán)隊目標(biāo)應(yīng)該是可衡量和可實現(xiàn)的，例如：希望在 2018 年 7 月 30 日之前每個城市的司機(jī)覆蓋率（車）為每 50 人至少一名司機(jī)。
作為負(fù)責(zé)新流程的產(chǎn)品經(jīng)理，你將負(fù)責(zé)這個項目，首先要了解當(dāng)前城市的司機(jī)覆蓋率（車），然后找出妨礙司機(jī)注冊的問題。接下來，需要嘗試解決每個問題，直到成功達(dá)到目標(biāo)為止。 Product Kata 方法，解釋了如何做到這一點(diǎn)。
作為產(chǎn)品經(jīng)理，你無法控制所有這些數(shù)據(jù)，該愿景由 CEO、CPO、董事會和其他管理人員制定，挑戰(zhàn)由下一級管理層（每個環(huán)節(jié)或業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品副總裁）確定。直接經(jīng)理幫助他們的團(tuán)隊設(shè)定有效的目標(biāo)條件，一開始這些可能需要從管理層傳下來，隨著團(tuán)隊習(xí)慣這種工作方式，經(jīng)理和團(tuán)隊可以一起工作來設(shè)置它們。
一旦設(shè)置并傳達(dá)了這 4 個項目，團(tuán)隊就可以開始應(yīng)用 Product Kata 方法來確定如何實現(xiàn)目標(biāo)，產(chǎn)品經(jīng)理及其團(tuán)隊，有責(zé)任確定用戶問題以及阻礙實現(xiàn)目標(biāo)條件的其他障礙，然后他們試驗解決它們。
這使得每個人都圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景，投資組合的每個層面都有自己的目標(biāo)，團(tuán)隊要對他們實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展負(fù)責(zé)。
現(xiàn)在你可能已經(jīng)了解到，其實“這不是產(chǎn)品策略，而是商業(yè)策略?！?/p>
是的，這看起來像一堆業(yè)務(wù)目標(biāo)，但這難道不是我們?yōu)槭裁匆獦?gòu)建產(chǎn)品？實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)？
產(chǎn)品管理是解決客戶問題以實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的藝術(shù)，如果沒有做這兩件事，那么你的產(chǎn)品只是一套不錯的代碼。
