上一篇，我們從項目層面提出了PM的核心能力架構。今天，我想從公司層面，分析一下PM的核心能力架構中的過程能力，這也是PM當下最關心、最真切的痛點。
還記得上一篇我的同事老A嗎？為什么他能在知名外企帶三五百號人的跨國團隊，卻在一家總共只有不到100人的本土公司放聲疾呼“PM不是PM”？
因為知名外企體系完整、職責明晰、個人能力強、資源充分、管理規(guī)范、文化氛圍好……無論你找到多少理由，這些都可以概括為知名外企的成熟度高。
高成熟度的企業(yè)，自然會要求高成熟度的PM。因此，PM的能力標準，應該隨著企業(yè)不同發(fā)展階段的管理訴求，呈現出動態(tài)變化。
藉由成熟度能力模型CMMI和企業(yè)發(fā)展的生命周期模型（Power and Organization Development ，Larry E.Greiner），可以將企業(yè)的發(fā)展分成五大階段：
- 創(chuàng)業(yè)階段
- 聚合階段
- 規(guī)范化階段
- 成熟階段
- 再發(fā)展或衰退階段
于此對應的，PM的能力等級，也可以劃分成五級。
PM過程能力等級描述，凡奉信息版權所有
成熟度一級
企業(yè)處于“創(chuàng)業(yè)階段”，甚至還不具備完整企業(yè)組織的特點，軟件開發(fā)處在隨意而混沌的狀態(tài)，幾乎沒有規(guī)則和制度，僅會關注直接支持產品交付的活動（比如：編碼）。這個階段的企業(yè)最關心的內部問題，就是如何交付訂單。
因此，處于這類企業(yè)階段的PM，基本等同于一個大程序員——十分關注軟件實現的技術，也因此得到晉升機會，但卻只具備不完整的項目管理意識。
項目中發(fā)生的管理和改進活動都是無意識的，或者是事件驅動式的。處于該等級的項目經理，雖然可以憑借熱忱和奉獻完成項目，但卻無力控制進度和質量，甚至意識不到項目潛伏著隱患。
成熟度二級
企業(yè)走過創(chuàng)業(yè)階段，進入“聚合階段”，擴張會使企業(yè)意識到管理的重要性，并開始實踐。
這個級別的PM，必須跟隨企業(yè)的管理訴求而成長，形成和建立項目管理、軟件工程以及改進的管理能力，并將工作關注點從軟件產品的交付轉移到項目管理上。
此時PM對項目的管理雖然程度簡單，但已經具有完整的項目管理流程，項目被計劃、執(zhí)行、度量和管控。并且，在管理中會逐漸獲得過程改進能力，可以帶領項目團隊與企業(yè)一道成長。
成熟度三級
企業(yè)順利的走過“聚合階段”后，逐漸進入“規(guī)范化階段”。該階段有穩(wěn)定的業(yè)務與營收，企業(yè)需要向內尋求更大的利潤空間，也有資源和精力去落實與推行組織級的管理標準和改進機制——構建統(tǒng)一的過程架構，導入一系列軟件工程方法和技術，建立標準和指南等，幫助項目更好的開展。
這個階段的PM，必須理解組織的規(guī)范化的改進訴求，并帶領團隊與組織的改進積極互動，將之前在項目中的管理與改進經驗，與其他團隊的優(yōu)秀實踐相融合，并貢獻到組織的標準化管理中。
比如：標準化項目策劃、基于計劃的項目監(jiān)控、風險與機會的標準化管理、兼容性跟蹤管理……當過程趨于穩(wěn)定，經過主動式、標準化的過程改進，PM對項目的管控會更加精細，更加認同項目管理與改進之于交付高質量軟件產品的決定性作用。
此時企業(yè)會建立起標準化的管理，取得非凡的質量改進，并收獲管理能力優(yōu)秀的項目經理。盡管這個級別威力巨大，仍然處于定性階段，用于表示項目完成程度、績效數據和過程有效性的數據，仍然很少，過程中度量的數據與項目目標之間的確切關系是不清晰的。所以我們需要程度更深的改進，以定量的方式對項目進行管理。
成熟度四級
通過前面3個級別的改進與發(fā)展，企業(yè)逐漸進入“成熟階段”，但由于處于舒適區(qū)，“失控危機”開始嶄露頭角。失控危機由不測事件而引發(fā)，比如：決策失誤，沒有預測到變化而導致的失敗，重大項目的失敗等。
這些問題的發(fā)生，在于企業(yè)不具備預測能力，無法事先為可能發(fā)生的結果做出調整與安排。因此，此時的企業(yè)需要明確的量化數據來支撐管理決策。
這個級別的PM，是一個量變到質變的過程：
- 協助企業(yè)建立項目目標體系，明確項目目標對業(yè)務目標的支撐關系；
- 提供項目相關的結構化數據，以支持公司層面的統(tǒng)計量化管理，并在項目初期使用模型預測項目結果；
- 在項目過程中使用基線對項目進行管控，識別、分析問題并解決；
- 幫助企業(yè)識別影響項目績效的關鍵因素，并進行根源分析與改進。
此時的PM，對項目的理解會從3級的定性升級為4級的定量，并且可以以數據為驅動，對項目進行管理與預測。比如：基于統(tǒng)計量化的項目規(guī)劃、數據驅動的根源改進、績效預測模型……
盡管數據的可視化，可以大幅提高管理的效率與效用，但數據采集的成本以及針對數據預測結果的管理決策，仍是PM和企業(yè)所要面臨的問題。
成熟度五級
成熟期的企業(yè)盡管有統(tǒng)計量化的管理支撐，仍然可能因為領導層的決策，使企業(yè)進入“再發(fā)展或衰退”階段。此時既有的管理已經不能讓企業(yè)更上一層樓或挽回頹勢，所以需要通過變革來扭轉。
在變革中的PM，需要充分理解和參與公司的變革決策，并在公司變革戰(zhàn)略的指導下，制定所轄管理領域的變革目標，推動和落實變革方案、反饋績效變化，為變革的成功提供支撐。
經過成熟度4級的量化管理，PM可以使用公司目標體系，識別影響企業(yè)業(yè)務目標的關鍵過程，通過根源分析尋找優(yōu)化方案。比如：競爭對手開發(fā)了替代性產品且性能過硬、價格低廉，公司一時間無法推出相似的競品，只能通過降低成本又不失質量的方式，暫時回擊并快速研發(fā)更具競爭性的新產品。
項目經理經過根源分析，建議引入自動化測試，但新工具的引入顛覆了原來的工作流程，甚至會影響部門的人員架構。面對這樣的一場變革，項目經理可以使用模型進行自動化測試引入的績效預測，并向公司領導層提供決策依據。企業(yè)參考項目經理提供的預測績效數據，進行風險評估，作出決議。
變革的成功會為整個團隊注入莫大的信心，并將持續(xù)改進的企業(yè)文化根植于每一位團隊成員的內心深處，為提升軟件產品的質量提供內驅力。
本文由 @?壬壬水 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
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