在失控和控制中取得平衡，秉承以用戶為中心的原則靈活管理，才有可能傲立在“叢林法則”食物鏈的頂端。

提及產(chǎn)品創(chuàng)新，不得不說(shuō)到騰訊，騰訊的成功其實(shí)源于先進(jìn)的管理方法，通過(guò)產(chǎn)品化一切的思維，讓全公司上下以用戶為中心，背靠老板，面向用戶做好每一個(gè)功能點(diǎn)的產(chǎn)品體驗(yàn)，并通過(guò)充分自治的宏觀管理，極度放權(quán)給底層員工，讓最了解用戶的人去做決策，而領(lǐng)導(dǎo)只作為一個(gè)資源的調(diào)度者，讓各部門(mén)的效率最大化。

因?yàn)轵v訊的高層深知，產(chǎn)品本來(lái)就是為用戶服務(wù)的，而不是以老板意志而轉(zhuǎn)移的。因此，一切以用戶價(jià)值為依歸，并采用了先進(jìn)的創(chuàng)新管理方法，才造就今日的騰訊帝國(guó)。

產(chǎn)品型組織

從傳統(tǒng)行業(yè)的科層制組織到項(xiàng)目型組織再到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)組織形態(tài)都依托于不同的業(yè)務(wù)環(huán)境?？茖又平M織適用于長(zhǎng)期確定性的業(yè)務(wù)，項(xiàng)目型組織則適用于一次性定制化的業(yè)務(wù)，而到了互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，由于市場(chǎng)的不確定性因素激增，急需一種新的組織架構(gòu)去應(yīng)對(duì)長(zhǎng)期不確定性業(yè)務(wù)，以幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

因此，互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代下的產(chǎn)品型組織誕生了，它以產(chǎn)品為導(dǎo)向，由多個(gè)產(chǎn)品群組成，每個(gè)產(chǎn)品群又由多個(gè)子產(chǎn)品構(gòu)成，每個(gè)產(chǎn)品都是一個(gè)獨(dú)立的生命體，具有“高內(nèi)聚，低耦合”的特性，并有著一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定高默契的團(tuán)隊(duì)精心維護(hù)它，而整個(gè)團(tuán)隊(duì)是對(duì)產(chǎn)品的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，而不僅僅只是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。

產(chǎn)品型組織主要以倒三角型結(jié)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建：

1. 用戶：建立以用戶為導(dǎo)向的量化可度量的數(shù)據(jù)指標(biāo)考核體系；
2. 產(chǎn)品積木架構(gòu)：企業(yè)內(nèi)外部產(chǎn)品單元以組合的方式組成多層次產(chǎn)品架構(gòu)；
3. 投資型上層：由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)組成的決策小組，為基層提供必要的資源和指導(dǎo)；

叢林式創(chuàng)新

物競(jìng)天擇，適者生存，在互聯(lián)網(wǎng)世界里也同樣如此，由于互聯(lián)網(wǎng)本身就是一個(gè)極為不確定的環(huán)境，誰(shuí)也不知道下一秒會(huì)發(fā)生什么，因此必須會(huì)要求企業(yè)具備快速響應(yīng)變化的能力，才能在極其殘酷的環(huán)境下存活下來(lái)，而只有“創(chuàng)新”，才是企業(yè)不被大環(huán)境吞噬的唯一生存手段。

企業(yè)想要在變換莫測(cè)的互聯(lián)網(wǎng)叢林中順利轉(zhuǎn)型生存下來(lái)，必須有著一完整的創(chuàng)新機(jī)制：首先是公司上下大力推崇創(chuàng)新，將創(chuàng)新作為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)的一部分，其次是公司內(nèi)部有著人性化的容錯(cuò)機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許失敗，才能讓創(chuàng)新的種子不斷在企業(yè)的土壤上生根發(fā)芽。

“叢林式創(chuàng)新”的內(nèi)容主要有以下三個(gè)點(diǎn)：

1. 創(chuàng)新要深入骨髓，雕刻在企業(yè)DNA之中，讓創(chuàng)新成為企業(yè)與生俱來(lái)的一種天賦。
2. 拒絕盲目模仿，要進(jìn)行更深層次的創(chuàng)新，一切以用戶為中心進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。
3. 創(chuàng)新并非偶爾靈感火花的迸發(fā)，而是在一套完整機(jī)制下的邏輯產(chǎn)物，足以保證其創(chuàng)新的可復(fù)制性和可延續(xù)性。

共生型生態(tài)

從孤軍奮戰(zhàn)到生態(tài)聯(lián)合，騰訊經(jīng)歷了從封閉走向開(kāi)放的自我革新。曾經(jīng)騰訊的封閉性，讓外界的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎沒(méi)有壯大的空間，但內(nèi)部卻為爭(zhēng)奪流量資源而陷入了日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)耗中，在經(jīng)歷了3Q大戰(zhàn)的輿論漩渦后，騰訊痛定思痛，聘請(qǐng)了來(lái)自社會(huì)上100名不同領(lǐng)域的專家從外部嚴(yán)苛審視騰訊，結(jié)合內(nèi)外部的思考，最終決定啟動(dòng)開(kāi)放戰(zhàn)略。

在平臺(tái)開(kāi)放后不久，騰訊提高了競(jìng)爭(zhēng)質(zhì)量，開(kāi)闊了自身視野，引進(jìn)了大量創(chuàng)新基因，為騰訊后續(xù)大力發(fā)展的生態(tài)圈打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

在開(kāi)放之后，騰訊深刻認(rèn)識(shí)到“開(kāi)放是一種能力，而不是簡(jiǎn)單用戶流量”，于是提出“連接一切”的互聯(lián)網(wǎng)+國(guó)家級(jí)戰(zhàn)略，并把自己的半條命交給了合作伙伴，讓自己與眾多合作伙伴互利共贏，共同成長(zhǎng)，以規(guī)避未來(lái)更多不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)。

因此，在互聯(lián)網(wǎng)這種共生型生態(tài)下，創(chuàng)業(yè)公司大多只能尋求與資源主導(dǎo)者進(jìn)行資源置換，才能保證自身的生存。

失控式管理

騰訊通過(guò)開(kāi)放戰(zhàn)略，成功地把產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)演變成生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。然而，伴隨著生態(tài)級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的出現(xiàn)，企業(yè)又開(kāi)始面臨另外的問(wèn)題，就是如何把握失控產(chǎn)品的瘋狂自我生長(zhǎng)，在控制和失控之間尋找一個(gè)平衡點(diǎn)。

針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，騰訊采取了一個(gè)大膽的戰(zhàn)略——公司全面擁抱失控。隨之而來(lái)的就是微信的失控，張小龍?jiān)诠芾磉\(yùn)營(yíng)微信時(shí)也始終遵循失控原則，即只在產(chǎn)品架構(gòu)上制定幾個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)則，其余的都不會(huì)去過(guò)多的參與，最初的微信在用戶界面上的使用和體驗(yàn)都是由用戶決定的。后續(xù)的微信紅包也同樣按照“失控”模式來(lái)運(yùn)作，也只關(guān)注最基本的支付體驗(yàn)，去掉了各種煩瑣的規(guī)則和玩法，至于那些我們熟悉的紅包接龍等玩法，都是在此簡(jiǎn)單規(guī)則上的衍生和應(yīng)用罷了。

馬化騰認(rèn)為，如果企業(yè)完全自上而下，由上層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)決定戰(zhàn)略方向，往往會(huì)喪失活力，變得僵化、故步自封。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)這種快速變化的環(huán)境里，一旦戰(zhàn)略制定失誤，即便立即有所發(fā)現(xiàn)，也會(huì)讓原本擁有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品在很短時(shí)間內(nèi)落伍。

因此，為了應(yīng)對(duì)宏觀層面的失控，騰訊辯證地采用了兩種做法：對(duì)于比較成熟的業(yè)務(wù)采用穩(wěn)健的管理方式，進(jìn)行相對(duì)控制的管理；對(duì)于新興業(yè)務(wù)，則給他們足夠的空間去失控，讓他們自上而下地創(chuàng)新。

失控是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的一種自然現(xiàn)象，但失控也是企業(yè)一種努力經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)和方向。失控和控制其實(shí)是一個(gè)哲學(xué)命題，企業(yè)不能采取“一刀切”的管理方式，而是需要更加靈活的管理，更加堅(jiān)決地秉承以用戶為中心的原則，從而傲立在“叢林法則”食物鏈的頂端。

本文由 @旦旦 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。