現(xiàn)階段企業(yè)對員工績效管理用的考核方法大多都是KPI，不過不同行業(yè)不同崗位，考核工具和指標也是有區(qū)別的。對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來講，特別是產(chǎn)品經(jīng)理的績效該如何考核？或者說是否該有考核指標呢？眾說紛紜。跟著本期天天問一起來討論這個話題吧~

問題清單：

1、團隊究竟應(yīng)不應(yīng)該制定KPI？

2、對KPI考核無關(guān)的產(chǎn)品功能細節(jié)是否值得優(yōu)化？

3、KPI考核VS產(chǎn)品體驗，產(chǎn)品人應(yīng)該怎么平衡？

4、產(chǎn)品的發(fā)展和KPI達標，該怎么平衡？

5、企業(yè)級APP產(chǎn)品要如何設(shè)置KPI考核指標？

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1、團隊究竟應(yīng)不應(yīng)該制定KPI？ -@胡子大叔

精選回復@GaraC（人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家）

我覺得合理的制度應(yīng)該足夠應(yīng)付定量和定性的分寸與靈活性，并且足夠促進員工的工作動力，雖然現(xiàn)在很少有公司能做好這件事，但是因噎廢食更加不合理，希望hr也能慢慢走向?qū)I(yè)。

這幾天剛好和一個數(shù)據(jù)分析的小伙伴討論了一下KPI的事情，堅定了我之前的想法，不合理的KPI是因為不科學的數(shù)據(jù)理論，指導原則不理性，操作方法不靈活。

（因為不是HR所以以下內(nèi)容只是個人的一些腦洞和理論）
工作KPI是企業(yè)制度的直接體現(xiàn)，應(yīng)該明確為達成企業(yè)目標，必須存在的幾項關(guān)鍵因素，比如：創(chuàng)新創(chuàng)意、工作質(zhì)量、工作效率、預期目標、環(huán)境因素

1.以創(chuàng)意為例：創(chuàng)意應(yīng)該是非工廠型企業(yè)的全部崗位都應(yīng)該包含的工作價值，不存在某些崗位創(chuàng)意權(quán)重高或者低，不如說所有崗位的創(chuàng)意權(quán)重都是差不多占比?！獚徫恢g的創(chuàng)意權(quán)重沒有差別，但是企業(yè)之間有，企業(yè)的創(chuàng)意資源投入占比應(yīng)該對應(yīng)到KPI中，如果一個企業(yè)投入創(chuàng)新的資源是30％，員工KPI中創(chuàng)意的權(quán)重占比卻只有3％，這個KPI設(shè)置就是與企業(yè)戰(zhàn)略完全違背。這里說是違背，不是不符，因為會推動負面的影響。

2.以工作質(zhì)量為例：工作質(zhì)量與工作效率是一定程度上成反比的。個人淺見工作質(zhì)量比效率更應(yīng)該讓流程線共同背鍋。假設(shè)上一流程的工作結(jié)果導致下一流程的工作量變大應(yīng)該對上一流程的工作質(zhì)量進行扣分。反而工作效率（量和時間的比例）其實是可以靈活調(diào)整的，只要有個良好值，在這個值以上都不需要過于獎勵。這樣可以把因為流程線上某個人的能力問題導致項目延期而讓其他人背上不該自己背的鍋，同時不過分強調(diào)工作量，而更多地監(jiān)控工作質(zhì)量。

3.預期目標是最需要合理的數(shù)據(jù)分析結(jié)論的指標，對不科學的軍令狀應(yīng)該有數(shù)據(jù)進行評估。實際上在可用的數(shù)據(jù)理論里對預期目標的評估都有科學公式，這些不是遠在天邊的東西。

4.環(huán)境影響，環(huán)境影響是對預期目標的補充指標，這個是為了確保靈活性。預期目標主要是可行性評測，考慮到市場環(huán)境的瞬息萬變最好單獨評估環(huán)境影響，同時也是不讓戰(zhàn)略決策的鍋丟到戰(zhàn)術(shù)流程上去。

精選回復@Magic：

首先我們要先了解KPI考核的目的是什么~

其實KPI考核的目的，是通過某些緯度，不同的的指標統(tǒng)一進行考核，這樣可以對相關(guān)人員的狀態(tài)有個很好的理解，并通過客觀的分數(shù)來表示該人員所處的階段和狀態(tài)，使用這種方式可以讓團隊中的成員可以更好的提升自己，完成公司的任務(wù)。

因為把工作進行了細分進行了考核，所以員工便無法對工作進行放水了，很多東西直接放到了明面上，一切都進行量化。

產(chǎn)品經(jīng)理，設(shè)計，測試，技術(shù)。都有他們自己的一套KPI考核。要想考核得先把該職位的成員工作進行細分，他們都有哪些工作。多少個緯度。在根據(jù)每一個緯度需要做的事情，設(shè)置成幾個檔。

每個檔的都有自己的分數(shù)段。相關(guān)人員每月自己根據(jù)這些緯度自行輸入自己認為可以拿到的分數(shù)自己考評，隨后由負責人 總責任在進行評分，通過分數(shù)來說明該人員的某個緯度事情在本月是什么狀態(tài)。

最后，被考核人自己 在KPI上寫一個總結(jié)。總結(jié)一些過去這個月自認為做的如何。哪里好，哪里不好，后面有什么想法。 考核的負責人也會在該表格內(nèi)寫入對考核人的考核意見。

基本每次KPI考核完成后，一會有負責人面對面單獨和考核人溝通問題所在。

KPI考核一定要和工資掛鉤。一般上KPI考核，一部分是固定工資，一部分屬于考核工資。根據(jù)最終考核得分不同考核工資發(fā)放比例會有變化。

比如60分發(fā)放60％，80分發(fā)放 80％這樣。如果不對其進行掛鉤考核也就沒有意義。

某個時間段內(nèi)需要完成的任務(wù)的考核。

比如我們和公司討論未來規(guī)劃。根據(jù)規(guī)劃我們認為未來我們要做的幾個版本會有一個轉(zhuǎn)變。我們預測留存率會有一定的增加。 我們設(shè)定留存率為40％這是未來一個季度我們要達到的目標，每當?shù)搅讼鄳?yīng)的時間點時會有負責人和HR對其進行目標考核給出結(jié)果。

每個考核的點都要想好，別亂整。比如說新增。明顯就不靠譜，產(chǎn)品怎么主導新增？

如果我產(chǎn)品被蘋果下架了呢。或是我產(chǎn)品排名降低了。市場不再推廣了。在或者服務(wù)器崩潰了，沒有內(nèi)容服務(wù)器。咋辦？

階段性也好，年也好。不管是什么都要上面的人和下面的人一起去討論，去碰。

要有依據(jù)。為什么要設(shè)置40％，不是20，不是10，不是80而是40。

為什么是留存率，不是活躍用戶，不是流失。多方人員討論最終確定，不是什么人隨便定的。

進度啥的都是產(chǎn)品經(jīng)理自己來把控和管理。部分大公司有專門的項目經(jīng)理來管理。

所以，產(chǎn)品一定盯死自己的產(chǎn)品和數(shù)據(jù)。一旦自己的產(chǎn)品出現(xiàn)異常無法服務(wù)，或是數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，開始下降。那么產(chǎn)品就要跟上。

問題詳情：https://wen.woshipm.com/question/detail/t799.html

2、對KPI考核無關(guān)的產(chǎn)品功能細節(jié)是否值得優(yōu)化？ -@龍瀟

精選回復 @超級大頭

既然是已經(jīng)上線的產(chǎn)品，而且有跨部門溝通，說明公司體量不小。那么我來說說我的看法。

對于已經(jīng)上線的產(chǎn)品，盡量用數(shù)據(jù)說話。針對你的問題，可以通過A/B數(shù)據(jù)對比來實現(xiàn)。高質(zhì)量圖片所帶來（導致）的PV／UV是否比低質(zhì)量圖片帶來的PV／UV更高。如果不是，那么就把需求直接斃了，說明用戶完全不care你的圖片好壞。如果是，那么就有改的可能性。接下來還要看底質(zhì)量圖片等占比，測算出能夠帶來的潛在PV／UV數(shù)量，然后再評估工作量是是否值得做（是否有其他更加值得做的事情）。大概就是這樣的流程。

精選回復@栗子

你同事的問題是必要的，畢竟你要的更改是別人來做的，增加別人的工作量前提是你得提出個理由。你的目的是“單純就是希望能有更好的用戶體驗”，這個時候你需要給出“為什么更改這個圖片會有更好的用戶體驗”的理由，例如圖片的像素太低影響視覺效果，站在用戶的角度，點擊進一個網(wǎng)站看到渣畫質(zhì)的圖肯定印象不好。不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海，PV/UV的提高與圖片質(zhì)量并不無關(guān)系，訪問量低不是你不做好產(chǎn)品的原因。認真把產(chǎn)品做到細致。

問題詳情：https://wen.woshipm.com/question/detail/8bk0s.html

3、KPI考核VS產(chǎn)品體驗，產(chǎn)品人應(yīng)該怎么平衡？ @soul

精選回復@ECOO ：

KPI 是一把雙刃劍。

好的 KPI 指標，可以對團隊產(chǎn)生很好的激勵與督促作用。

但是由于 KPI 通常與個人的利益息息相關(guān)，所以也會使得某些人為了追求個人利益而忘卻了為用戶創(chuàng)造價值這一根本法則。

其中張小龍也拿微信紅包來舉例，讓用戶更加高效的搶到紅包，不但流量沒有下降，反而用戶用著更爽，使用頻次更高了。所以，追求用戶體驗與完成 KPI 并不沖突。

其實張小龍想表達的意思是：KPI 制度可能導致某些急功近利的人，本末倒置，偏離了正確的方向。

當然，大公司和小公司是有一定的差異的。

大公司有這樣的實力，可以做長線投資。那么小公司呢，在這個問題上恐怕就很難取舍了。

從戰(zhàn)略層面來講：生存是底線，發(fā)展才是硬道理。

不斷地進行優(yōu)化，提高用戶體驗，為用戶創(chuàng)造價值，是每個產(chǎn)品人最美好的愿景。

而這也是產(chǎn)品生存之本，發(fā)展之必要因素。

作為一個產(chǎn)品人，追求極致，追求完美是一種高貴的品格。

但是，任何人都要面對現(xiàn)實，無論多么偉大的目標，首先得填飽肚子。

這里就必須說一下融資與自我造血的能力。

融資確實是可以緩解暫時的客觀壓力，但最終都要通過自我造血實現(xiàn)盈利，這是企業(yè)生存之本。

所以，作為產(chǎn)品人，如果僅把用戶體驗做好是不夠的。

只有在生存的基礎(chǔ)上，再去實現(xiàn)用戶體驗與追求極致，才能夠走的更長遠。

精選回復@rainbow：

先從張小龍的演講說起。

現(xiàn)在微信如日中天，行業(yè)內(nèi)的龍頭老大，大多數(shù)人都應(yīng)該認為微信會如火如荼的繼續(xù)發(fā)展下去。但是張小龍已經(jīng)開始未雨綢繆，在為微信未來的發(fā)展擔憂。這個內(nèi)部演講反映出了張小龍對微信現(xiàn)在的發(fā)展狀況不夠滿意，他想要告訴他的團隊，要保持做產(chǎn)品最樸素的初心，就是要把產(chǎn)品做好，要有危機感，忘掉KPI，要多考慮產(chǎn)品價值以及用戶價值；現(xiàn)在團隊規(guī)模龐大，各種流程肯定要規(guī)范，但是容易官僚化，所以采取輪崗制度和敏捷開發(fā)模式，團隊小靈活，扁平化管理效率高，不僅能鍛煉自己，又能做出好產(chǎn)品，一箭雙雕。

當然，對于微信來說這樣的策略勢在必行，張小龍總結(jié)反思了自己做QQ郵箱的經(jīng)驗，提出現(xiàn)在微信團隊的目標是以用戶角度出發(fā)，讓用戶更方便更高效；而不是只關(guān)注數(shù)字。

然而對于中小型創(chuàng)業(yè)公司來說，要生存要發(fā)展，數(shù)據(jù)必須好看，產(chǎn)品從最開始從用戶體驗為中心逐漸偏離，變成以業(yè)務(wù)價值為中心，導致用戶體驗的下降用戶流失。這都是很多產(chǎn)品的現(xiàn)狀，不可否認。要平衡，不僅僅是看產(chǎn)品經(jīng)理，而是要看CEO以及管理層的策略布局。產(chǎn)品經(jīng)理能提出建議但最終還是得執(zhí)行老板的決策，這是不可逆轉(zhuǎn)的，除非你自己創(chuàng)業(yè)。

無論如何，我都認為做產(chǎn)品要回歸初心，以產(chǎn)品價值和用戶體驗為中心，不要唯KPI論，因為數(shù)據(jù)好看并不代表產(chǎn)品發(fā)展得好，有可能是暗流涌動。

問題詳情：https://wen.woshipm.com/question/detail/g0krr.html

4、產(chǎn)品的發(fā)展和KPI達標，該怎么平衡？ -@辰旭

精選回復@奔跑的大橘子（人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家）

我一直覺得KPI這東西，最終的目的是激勵你和你的團隊為了一個目標而努力，而不是為了故意為難人。

對于我而言，面對KPI，我一般是這樣想的：

1. 這個KPI是否合理，合理的判斷是建立在對項目的了解和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上的，如果要對領(lǐng)導提出的KPI產(chǎn)生質(zhì)疑，必定要是有理有據(jù)。
2. 為了實現(xiàn)這個KPI我能夠爭取到哪里合作和資源，我有什么權(quán)限。是不是在一些范圍內(nèi)我有足夠的自由度。3，要實現(xiàn)定下的KPI有些什么方法，這些方法的投入產(chǎn)出和有效性是怎樣的，盡量選擇最高效的方法。然后，一個字：干。

精選回復@洪佩瑜：

說幾個例子。

1、某視頻網(wǎng)站，公司考核他們的方式是VV，于是做這個視頻內(nèi)容的部門就在工具里刷量，工具一打開，就直接播視頻。效果很好，結(jié)果這個部門的主要精力都花在如何把工具的量做上去，然后給視頻導量，沒有人去關(guān)心“作為一個視頻內(nèi)容網(wǎng)站”應(yīng)該如何做好內(nèi)容。公司發(fā)現(xiàn)這個情況的時候，這個業(yè)務(wù)已經(jīng)是金玉在外敗絮其中，行將就木了。

2、某工具團隊，造假KPI數(shù)據(jù)。一般的數(shù)據(jù)造假，是做了200萬日活的業(yè)績，造300萬的假。他們是反過來的，年初做了300萬的日活，但是公司要求肯定是業(yè)績可以增長，到年底要做到400萬。于是他們造假，做成年初200萬的業(yè)績，跟公司說，現(xiàn)在只有200萬，年底可以完成300萬，公司一聽，覺得在增長啊，不錯啊。于是他們年底順利“達到”300萬日活，其實他們只要保住不下跌就完成了啊。年底KPI考核績效是S。但是你們覺得這樣的團隊還有業(yè)務(wù)還有前途嗎？

上面這些問題出在哪里？因為管理層誤以為自己的下面的所有員工都會想高管一樣思考問題。老板覺得所有員工都應(yīng)該像他一樣牛逼，應(yīng)該輕松完成KPI，然后去完成更高的目標。事實上是下面的員工在這樣每年年初制定全年KPI的情況下、年底唯KPI考核的情況下，唯一的追求一定就是KPI。說了那么多，就是你們公司的KPI制定本來就存在問題，只以UV為唯一的考核標準就是耍流氓，同事也不是什么好東西，拿著錢茍且著混日子，這樣下去公司必死無疑。你有上進心，這是好事，至于這個局該怎么破，有兩種選擇：

1. 跟老板溝通，提出你的想法和意見
2. 離開這樣的團隊，尋找新東家。

問題詳情：https://wen.woshipm.com/question/detail/osblf.html

5、企業(yè)級APP產(chǎn)品要如何設(shè)置KPI考核指標？-@楊雪

精選回復@王俊浩：

我對你的問題的理解是：你想了解如何給只做aso的小伙伴定kpi是吧？

其實定kpi當然不能只定一個指標啦，不然到頭來坑的是你自己，一個指標升了，但其他指標一片狼藉。

有幾個常用的指標是：下載量、注冊用戶量、日活，次日活躍，七日活躍，業(yè)務(wù)相關(guān)指標（如流水、下單量、內(nèi)容產(chǎn)生量）。

1. 下載量跟注冊用戶量有點類似，可以二選一，具體看你們需求
2. 日活指每日活躍的用戶數(shù)，這個對于一些工具、社交類產(chǎn)品來說尤為重要
3. 次日活躍跟七日活躍也有點類似，都是指新用戶的返回率的，可以評估你們產(chǎn)品的粘性，一般跟拉新的指標一起用，才能確保用戶的質(zhì)量
4. 業(yè)務(wù)相關(guān)指標就不好說了，看你們產(chǎn)品跟業(yè)務(wù)

個人建議你的kpi中要幾個指標來結(jié)合，保證導進來的流量更健康。

置于如何預估下載量，一般是參考過去的數(shù)據(jù)以及上升率來綜合考慮。

例如：1月份的新用戶總量是10w，月均漲幅是100％，那么你可以從他的工作量以及可優(yōu)化的aso流程來計算下個月的漲幅，一般在優(yōu)化流程可控的步驟下，漲幅是能增加10％-20％之間的（成熟產(chǎn)品除外），即下個月漲幅可到120％，那么就是要達到22w的量。

ASO的結(jié)果縱然重要，但其過程也是你知道考核的重要依據(jù)，所以aso必須每天提交日報，包括的內(nèi)容可參考下面（包含但不限于）：

1. app title、keywords、Description的優(yōu)化記錄
2. 每日的下載量，激活量，新增評論數(shù)等
3. 每天keyword的搜索結(jié)果，可使用ASO100查詢
4. 競品數(shù)據(jù)的變化

數(shù)據(jù)平臺可參考友盟、app annie、應(yīng)用雷達、aso100、百度指數(shù)等

問題詳情：https://wen.woshipm.com/question/detail/ge4r.html

總結(jié)

說實話，貌似沒有人喜歡KPI這種東西，大家都更喜歡相對寬松自在一點的環(huán)境。但就像高考一樣，不是最好的，但確是目前最合適的考察方式。KPI也一樣，畢竟公司需要知道每個員工的工作情況，而且盡量客觀，而不是主觀的判斷，因此對員工的績效考核還是十分必要的。至于采取的方式不僅僅是KPI，也可以是OKR，根據(jù)公司的具體情況靈活配置。

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