來源 | 運營有毒（id：yyyoudu）
作者 | 毒師
在刷PMCAFF問答的時候，看到一個提問「在一個產(chǎn)品初期階段，是為了保持產(chǎn)品調(diào)性來篩選入駐成員，還是先搶流量，吸引很多用戶入駐呢？」
這是一個產(chǎn)品階段和運營策略匹配的問題，先說說問題里反應(yīng)的幾點信息：
第一、這可能是一個高質(zhì)量社交，或內(nèi)容類產(chǎn)品。
第二、“搶流量”顯得對數(shù)據(jù)增長急迫。
第三、當(dāng)流量涌入后，并沒有足夠措施保障用戶或內(nèi)容質(zhì)量，可能當(dāng)前主要依賴人工審核。
再說說對這個問題的回復(fù)：除非碰上流量紅利，否則沒什么好搶的，純粹的流量成本擺在這里。是否引入大量用戶和保持調(diào)性本身不沖突，沖突的是運營上沒有做好準(zhǔn)備，沒有完善的激勵體系、操作自動化、以及大量不同用戶對產(chǎn)品調(diào)性的沖擊沒有應(yīng)對機制。
從另外一個角度審視，定義為有調(diào)性的產(chǎn)品，精準(zhǔn)用戶和規(guī)模流量在本質(zhì)上有一定矛盾，類似MONO、虎嗅顯然不會引入規(guī)模流量的方式來獲得用戶。
運營時機
諸多產(chǎn)品面臨用戶重疊，以及正面競爭的情景，已不再是產(chǎn)品+推廣的簡單路線就可以輕易達(dá)成發(fā)展目標(biāo)的時期了。
產(chǎn)品越來越細(xì)分，便不再適合全量推廣，而是如何鎖定精準(zhǔn)用戶，加上純流量成本居高，運營手段的選擇愈加綜合。
在什么樣的階段該做什么樣的事情，運營的側(cè)重點是什么，尤其遇到瓶頸的時候會讓人沉重思考。
這是運營性價比，和目標(biāo)之間的衡量。譬如當(dāng)產(chǎn)品體量龐大，單純的SEM、應(yīng)用市場投放，新用戶成本可控，但對于增長就杯水車薪了。
反之，如果在產(chǎn)品早期，投放可以使用戶大量增長，但留存活躍不能保持，也是得不償失。運營的決策也是個復(fù)雜體。
產(chǎn)品未上線
出發(fā)點是沒有產(chǎn)品，只能依賴第三方工具的手段，根據(jù)產(chǎn)品屬性，挖掘用戶的一個共性需求，聚集起來，且人力財力投入少。
這個階段核心目的是為產(chǎn)品上量而蓄勢，直觀地說，不少產(chǎn)品通過這個階段的用戶積累，在產(chǎn)品發(fā)布的幾天內(nèi)，讓下載使用量短時間增長，獲得應(yīng)用市場的關(guān)注和推薦。有了基礎(chǔ)用戶，就可以低成本由內(nèi)到外做營銷類運營。
不同類型產(chǎn)品有不同的執(zhí)行方案：
1、搭建人肉，或精簡版的可行化產(chǎn)品，一邊開發(fā)正式產(chǎn)品，一邊進(jìn)行精準(zhǔn)的小規(guī)模推廣。譬如個人助理類產(chǎn)品“”Get、助理來也”，早期可以由人肉來完成服務(wù)對接，并開始以產(chǎn)品概念進(jìn)行推廣，再逐步功能化。
2、根據(jù)產(chǎn)品衍生出同類的活動、話題，聚集目標(biāo)用戶，如果品牌化、系列化或社群化更佳，譬如運動健身類、愛好類產(chǎn)品。
3、通過內(nèi)容及分發(fā)來吸引目標(biāo)用戶。
周期一般1-3個月，數(shù)據(jù)目標(biāo)也不高，幾百幾千幾萬的量都可以，精準(zhǔn)度活躍度忠誠度更為重要，所以這些方案的執(zhí)行成本并不高。
這個時期，沒有產(chǎn)品落地，純粹做分散的曝光、品宣是無效的，包括創(chuàng)業(yè)報道啥的，只不過是圈內(nèi)自嗨，一定要有聚集地，否則無法呼應(yīng)到產(chǎn)品上。
產(chǎn)品起步
運營策略適合產(chǎn)品所處的狀態(tài)關(guān)聯(lián)的，這時候產(chǎn)品可能存在的問題和應(yīng)對：
1、各種小bug、體驗問題，這個很正常，不算事。
2、未達(dá)到用戶預(yù)期，你設(shè)想得用戶對產(chǎn)品的使用情況和反饋不一致，如果只是抱怨第一條問題不大，如果是流失率和活躍比例過低，就要重新審視了，否則再多推廣都無效。
3、產(chǎn)品的服務(wù)覆蓋不夠，譬如C2C服務(wù)產(chǎn)品，就要強力拓展服務(wù)端的數(shù)量。
4、產(chǎn)品氛圍、用戶習(xí)慣未養(yǎng)成，譬如UGC少，自發(fā)互動少，那么先通過人力維持和營銷手段來促進(jìn)，降低新用戶因為氛圍缺失的流失率。
這個階段的衡量目標(biāo)是通過運營推動，產(chǎn)品改善，讓用戶使用產(chǎn)品的習(xí)慣達(dá)到預(yù)期，活躍數(shù)據(jù)穩(wěn)定，有口碑，為規(guī)模推廣掃除內(nèi)部障礙。
也有部分產(chǎn)品不存在這個階段的問題，譬如Keep，在視頻課程數(shù)量和類型儲備足夠的情況下，可以直接上量。
撬動低成本的外部渠道，包括應(yīng)用市場的運營，免費報道。
產(chǎn)品成長
產(chǎn)品的活躍度穩(wěn)定，可以規(guī)?；倪\營，關(guān)注幾個層面：
1、持續(xù)穩(wěn)定的流量引入，包括應(yīng)用市場的排名和活動合作、效果廣告投放、產(chǎn)品資源置換等；
2、活動的促活，發(fā)起各類互動、權(quán)益、比賽、大促等活動，階段性提升活躍數(shù)據(jù)；
3、會員體系運營，會員體系在產(chǎn)品設(shè)計階段就應(yīng)該考慮，只是運營早期作用不明顯。用戶的成長路徑、積分值這些是設(shè)計固定的，運營具體是增加會員獲得和使用積分的場景，不斷豐富會員權(quán)益的價值。
譬如“淘票票”將會員權(quán)益與自家優(yōu)惠券、優(yōu)酷會員、蝦米會員綁定一起來提升會員價值。
4、流量和用戶自增長，PC端規(guī)劃SEO優(yōu)化和增長數(shù)據(jù)、分享邀請機制的運營；
5、數(shù)據(jù)運營，有點類似增長黑客的意思。這個階段數(shù)據(jù)有一定的沉淀，可以分析業(yè)務(wù)，也可以分析產(chǎn)品的問題。
產(chǎn)品成熟
這個階段最常見的感受是增長乏力、活躍度維持和變現(xiàn)需求，也是常見的瓶頸期。
從流量角度，對產(chǎn)品的增長目標(biāo)已杯水車薪，或者與競品的距離無法縮短。這時候品牌化的需求已十分強烈，包括用戶心中的品牌，和同行內(nèi)的品牌。
在執(zhí)行角度包括幾方面：
1、產(chǎn)品成長期的所有執(zhí)行，尤其是有計劃的促活、更深度的數(shù)據(jù)優(yōu)化；
2、尋找差異化的新業(yè)務(wù)模塊；
3、營銷合作的持續(xù)投入，正視營銷目標(biāo)，不再是單一的流量匯報；
4、積極尋找異業(yè)的合作。
做理性執(zhí)行者
以上所列的都是各類產(chǎn)品在不同階段的一些執(zhí)行手段，作為運營者，除了了解所執(zhí)行任務(wù)的邏輯，也要不斷思考全局，在這個階段適合做什么，建立判斷經(jīng)驗，才可能突破思維局限。
沒有什么運營手段一定是要做的（總有各種個例），因為和產(chǎn)品成功沒有絕對因果關(guān)系。更多的情況是，在認(rèn)為正確的時機，在可控的資源范圍內(nèi)，把能想到的去執(zhí)行即可。
