本文由春暖花開(kāi)（微信ID: CCH_chunnuanhuakai）授權(quán)i黑馬發(fā)布，作者陳春花。

面對(duì)未來(lái)的企業(yè)管理需要一個(gè)核心的要素就是重建領(lǐng)導(dǎo)力。不管人們?nèi)绾卫斫忸I(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力本身所需要具備的內(nèi)涵都是明確的，即授權(quán)、激勵(lì)和培訓(xùn)。

授權(quán)一直是管理者難以勝任的一項(xiàng)任務(wù):一方面，很多人會(huì)認(rèn)為根本無(wú)法授權(quán)，因?yàn)橄聦俨怀墒?、沒(méi)有能力，無(wú)法勝任工作;另一方面，很多人又認(rèn)為根本就沒(méi)有人愿意授權(quán)，因?yàn)闄?quán)力是一種象征、是一種責(zé)任，更是地位。

一 授權(quán)的能力

我觀察到即便很多人主觀上愿意授權(quán)可還是無(wú)法授權(quán)。為什么人們無(wú)法授權(quán)呢?最根本的原因是人們沒(méi)有真正理解授權(quán)是授什么。授權(quán)是個(gè)特定的概念，在職責(zé)上已經(jīng)擁有的權(quán)力是不需要授權(quán)的，授權(quán)最根本的原因是需要完成特定的任務(wù)，因此運(yùn)用授權(quán)的前提是有特定的責(zé)任需要承擔(dān)，也正因如此、授權(quán)在更大的意義是用來(lái)鍛煉下屬的。所以，授權(quán)的先決條件是責(zé)任而非其他，如県授權(quán)不是權(quán)責(zé)同下放，授權(quán)會(huì)導(dǎo)致權(quán)力泛濫和失控。

事實(shí)上，很多人感受到授權(quán)之后的失控并不不是授權(quán)造成的，而是沒(méi)有責(zé)任造成的。從這個(gè)意義上看，授權(quán)最根本的原則是保留最終確定責(zé)任的權(quán)力，該權(quán)力不授權(quán)；保留確定責(zé)任的權(quán)力，等于保留了責(zé)任界定的權(quán)力，同樣也就確定了授權(quán)的有效性。

二 激勵(lì)的能力

管理者的基本責(zé)任就是激勵(lì)下屬發(fā)揮績(jī)效或者激勵(lì)上級(jí)采用有價(jià)值的建議，激勵(lì)所起到的作用是不言而喻的。

對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，最困難的是對(duì)有能力的下屬如何激勵(lì)的問(wèn)題，而管理者所要解決的正是有能力的人如何用能力創(chuàng)造工作價(jià)值的問(wèn)題。管理者之所以感到困難，是因?yàn)榧?lì)需要一些基本條件，但是這些條件被很多人忽略。那么這些基本條件是什么呢?

激勵(lì)的基本條件是重要性、可見(jiàn)度、公平感。不管你運(yùn)用何種激勵(lì)措施和技巧，這些措施本身對(duì)于被激勵(lì)者是否具有重要性是至關(guān)重要的，如果這些措施對(duì)于他們來(lái)說(shuō)無(wú)關(guān)緊要，不管你花多大的努力，都不會(huì)得到激勵(lì)的效果。人們常常容易犯的錯(cuò)誤，是以自己對(duì)于一件事情的看法代替所有人的看法，把自己認(rèn)為重要的當(dāng)成所有人都認(rèn)為重要的，其實(shí)并非如此。

可見(jiàn)度是另外一個(gè)容易被忽略的條件，激勵(lì)需要可見(jiàn)度來(lái)強(qiáng)化效果，所以激勵(lì)需要表達(dá)可見(jiàn)度，沒(méi)有可見(jiàn)度就沒(méi)有激勵(lì)的效果，而激勵(lì)是否在一個(gè)公平、合理的環(huán)境下實(shí)施是第三個(gè)基本條件。就如奧運(yùn)會(huì)的獎(jiǎng)牌，因?yàn)槭廊瞬毮慷哂凶顝?qiáng)的可見(jiàn)度，因?yàn)榕c國(guó)旗、國(guó)歌同時(shí)出現(xiàn)而呈現(xiàn)出重要性，因?yàn)槭峭ㄟ^(guò)公認(rèn)的比賽規(guī)則，在體育運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)出來(lái)的，義表現(xiàn)出無(wú)可置疑的公平感。這三者的結(jié)合使得奧運(yùn)獎(jiǎng)牌具有了不可估量的激勵(lì)效應(yīng)。

三 培訓(xùn)的能力

因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的變化，因?yàn)橹R(shí)的不斷更新，更因?yàn)閯?chuàng)新的要求，人們需要不斷地得到提升。其實(shí)對(duì)于大部分管理者來(lái)說(shuō)，最為緊迫的事情是培養(yǎng)接班人。一位有效的管理者就應(yīng)該能夠培養(yǎng)接班人，并儲(chǔ)備接班人。培養(yǎng)下屬是管理者的職責(zé)，一方面這能夠產(chǎn)生工作績(jī)效，更重要的是，管理者能夠讓向己有更多的時(shí)間和空間去處理更為重要的事情。所以有不少關(guān)于管理的著作中都描述管理者應(yīng)該是一個(gè)教練、是一個(gè)老師。

我一直對(duì)GE選拔接班人的做法很感興趣。杰克·韋爾奇花了10年的時(shí)司、為GE培養(yǎng)未來(lái)的CEO；而更有價(jià)值的是，所有的1000位候選者，在選拔的過(guò)程中都得到了全面的提升，雖說(shuō)最后只有一個(gè)人成為CEO,但是有1000人得到了培養(yǎng)，這1000人所積聚的能量，對(duì)于GE而言，就是持續(xù)10年的核心能力得以傳播。

在第49屆世界乒乓球錦標(biāo)賽上，我剛好看到中國(guó)女隊(duì)第16次奪冠，除了激動(dòng)和贊嘆之外，更有感于中國(guó)乒乓球隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)檎遣粩嗟呐嘤?xùn)和培養(yǎng)，才使得中國(guó)乒乓球成為世界的領(lǐng)導(dǎo)者。

在領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)職能上，人們過(guò)多地認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)源于權(quán)力，我只能夠承認(rèn)這部分正確；事實(shí)上，更重要的是如何影響別人去做領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情，并能夠做好!我曾經(jīng)在講授領(lǐng)導(dǎo)職能的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)管理者面對(duì)的人，只有兩種類型：能把事情做好的人和做不好事情的人。做好事情的人我們需要授權(quán)；做不好的也有兩種情況：一種是不會(huì)做，一種是不愿意做；對(duì)于不會(huì)做的，我們應(yīng)該培訓(xùn)對(duì)于不愿意做的，我們應(yīng)該激勵(lì)；換言之，卓有成效的管理者，無(wú)論面對(duì)什么樣的人，結(jié)果都是一樣的，他們把事情做好；這關(guān)鍵在于授權(quán)、激勵(lì)、培訓(xùn)。

近來(lái)，大家常常問(wèn)我中國(guó)是否可以產(chǎn)生一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人階層？我想大家關(guān)心這個(gè)問(wèn)題是非常自然的，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了兩權(quán)分離的階段，如果沒(méi)有大批的職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)發(fā)展會(huì)受到阻礙，但是我不能夠直接回答這個(gè)問(wèn)題。影響職業(yè)經(jīng)理人階層出現(xiàn)的關(guān)鍵因素不是企業(yè)發(fā)展的階段，而是中國(guó)企業(yè)家的素質(zhì)是否上升到一個(gè)高度——能夠與職業(yè)經(jīng)理人共存。

如何建立老板和職業(yè)經(jīng)理人之間良好的工作關(guān)系，主動(dòng)權(quán)在老板那里，因此我認(rèn)為企業(yè)家是否具有領(lǐng)導(dǎo)力很關(guān)鍵。之前看過(guò)用友公司的王文京與何經(jīng)華的分手，雖然雙方戰(zhàn)略上的分歧成為導(dǎo)火索，但是如果不能夠很好地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力，即便是在戰(zhàn)略上保持一致，也很難讓職業(yè)經(jīng)理人把事情做好。

這10多年來(lái)我們注重了工商管理技巧的訓(xùn)練，但是忽略了領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，所以出現(xiàn)了“董事不懂事”“老板像總裁”的普遍現(xiàn)象；這些現(xiàn)象不解決，職業(yè)經(jīng)理人階層就不會(huì)真正出現(xiàn)，也就不存在真正意義的企業(yè)發(fā)展。