具有主人翁精神，作業(yè)之前都考慮幾步，后期就能為自己減少返工率。

為什么需求一改再改，為什么排期每天一變，導(dǎo)致設(shè)計與技術(shù)工作停滯或重復(fù)做工，抽出想殺死產(chǎn)品的刀，怨氣沖天。最后項目上線延遲，BOSS怪罪，技術(shù)說因為設(shè)計稿沒到不能開工，設(shè)計說因為原型沒確定不能開工，產(chǎn)品一臉苦笑，攤開雙手說業(yè)務(wù)方一會需求這樣一會那樣什么都沒定下來，業(yè)務(wù)方猶豫半天道出老板你不是說要新加XXX？這就是互聯(lián)網(wǎng)公司項目流程普遍規(guī)律，如果說能做到零返工率，就如技術(shù)說零bug一般扯談。

避免理想化的產(chǎn)品流程

項目流程中，BOSS/業(yè)務(wù)部門為需求方，產(chǎn)品部為中轉(zhuǎn)站（協(xié)調(diào)方），設(shè)計/技術(shù)為執(zhí)行方。

案例：某咨詢平臺與一家權(quán)威機(jī)構(gòu)合作，對方免費提供測試題目，如需生成測試報告則需付費；專家可通過該測試報告作為了解用戶情況的參考依據(jù)。如用戶在其他渠道進(jìn)行該測試，則需要繳納費用，boss的意思是在APP端加入測試入口，通過免費測試引入用戶流量，為咨詢業(yè)務(wù)帶來獲益。

市場部整理需求如下：

套餐分類根據(jù)咨詢時長決定不同價格體系。

通過運營部協(xié)作，為該測試版塊拉入一部分咨詢專家，咨詢方式為“見面”與“電話”。用戶可在線發(fā)送報告至專家，也可打印報告線下咨詢時提供，市場部提供套餐詳細(xì)信息，用戶可進(jìn)行多次測試或多次預(yù)約專家，該測試套餐一旦購買則不能退款。

需求目的：一定要達(dá)到XX%營收，關(guān)系到所有部門績效考核。

產(chǎn)品部收到需求，并進(jìn)行分析，繪制流程圖。

流程與需求方確認(rèn)之后完成產(chǎn)品原型繪制完成，再次與需求方確定最終原型方案，通過之后產(chǎn)品部召開第一次技術(shù)評審會，并無技術(shù)難度。沒問題先給設(shè)計排期，設(shè)計作業(yè)并行時間中，開發(fā)需半天左右根據(jù)原型初步評估工時，涉及到前端后臺還有測試，設(shè)計完稿日期之后+1天，上午召開第二次技術(shù)評審會，下午根據(jù)設(shè)計稿評估精確工時，整個項目貌似有條不紊的進(jìn)行中。

從測試到預(yù)約專家咨詢流程，確實毫無問題，但是在這個流程中，我們每個環(huán)節(jié)思考的點都是理想狀態(tài)，從用戶的層面上考慮，我為何要一步步都跟著你的流程走呢？

• 并不是所有用戶都知道該測試的權(quán)威性與在其他渠道必須收費，有免費的何必要付費呢。
• 這份測試題是全國通用的咨詢前必填的，具有參考依據(jù)的權(quán)威性，如用戶曉得，可在我方平臺測試，提取報告找平臺以外專家咨詢。
• 互聯(lián)網(wǎng)時代最不缺的是各種測試，用戶如抱著測試玩玩的心理，幾乎不會付費預(yù)約專家。
• 并不是所有用戶都熟悉專家的專業(yè)性，即使通過免費測試得出報告想預(yù)約專家，也無從選擇。
• 如兩種咨詢方式費用相同，用戶更趨向于見面咨詢，與專家見面可以交談的更深入，或抱著僥幸心理購買低時長套餐線下要求專家拉長時長。
• 如用戶可無線次數(shù)測試，極有可能為了檢測報告差異性測試性的胡亂答題，造成我們成本流失。

這幾點問題，是在設(shè)計結(jié)束進(jìn)入開發(fā)期間財務(wù)部和市場部再次細(xì)細(xì)看原型補(bǔ)充出來的，從我們理想化的流程中，成本流失率比獲益轉(zhuǎn)換率高。解決方案如下：

• 強(qiáng)化測試的權(quán)威性：可在測試詳情頁做詳細(xì)介紹
• 抑制生成報告測試：可免費測試生成報告一次（前端不做提示），如第二次測試需預(yù)約專家才可生成報告
• 專家選擇的順暢性：測試詳情頁推薦熱門專家（用戶通過了解測試產(chǎn)生咨詢需求）；也可從專家詳情頁購買測試套餐（用戶通過了解專家產(chǎn)生測試需求）

于是，在設(shè)計抓狂的怨氣中，整個原型又要修改，重新走一邊始點，之前的所有排期都不作數(shù)。

避免職責(zé)劃分的清晰性

如果產(chǎn)品部與技術(shù)部合為一個部門，那產(chǎn)品部的職責(zé)就像指揮官，同個時間段，需要往哪個方向打戰(zhàn)，怎么布兵，什么時辰出兵，產(chǎn)品部門需做判斷，怎樣使出兵出的值。出現(xiàn)需求變更，有很大一部分責(zé)任在于產(chǎn)品部把自身職責(zé)拎的太清，把自己當(dāng)作執(zhí)行方，只需要依據(jù)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程畫出相對應(yīng)的流程圖。如產(chǎn)品部不能更為熟悉業(yè)務(wù)，找到用戶的痛點爽點，一而再而三的跑一遍流程，描述用戶使用場景，每個環(huán)節(jié)的用戶心理變化，則產(chǎn)品就如一個空有架構(gòu)的虛無品，不能達(dá)到業(yè)務(wù)目的。

一個完整的項目流程是：需求方輸出需求——產(chǎn)品審核需求并做出判斷獲益性和實現(xiàn)性——設(shè)計接收原型并審核產(chǎn)品考慮不周之處——技術(shù)評估或執(zhí)行時審核原型或設(shè)計的無理性——測試在評估原型時期編寫測試樣例，找出原型缺少狀態(tài)。

如在這個流程線上各部門職責(zé)劃分太過于清楚，則產(chǎn)品的成功與否，僅綁定在源頭需求方，人無完人，一個人走不遠(yuǎn)，一個團(tuán)隊才能走的遠(yuǎn)。具有主人翁精神，作業(yè)之前都考慮幾步，后期就能為自己減少返工率。

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