畢明發(fā)現自己腦子里最近常會出現幻象。干著活兒的間隙，他會不由自主地幻想這樣的場景——自己的項目做得又大又成功，他開上了豪車，住進了好房——回過神來一想，自己的項目才剛開頭呢，他把發(fā)生在自己身上的這種“怪像”稱為創(chuàng)業(yè)初期的幻想期。

去年12月，原本是美團員工的畢明辭去銷售職務，開始轉型做美團區(qū)域代理，搖身一變成為合伙人。除了對收入的期許，事業(yè)的發(fā)展也是他做出選擇的重要因素，“出來做代理其實是我個人的一個轉身，從執(zhí)行者到決策者，從員工到老板，心態(tài)完全改變，事業(yè)到達另一個層次”，29歲的畢明說。

美團的“城市合伙人計劃”從2016年10月開始啟動，先后三次發(fā)布該計劃，在全國范圍內招募合伙人，陸續(xù)將千余縣市的信息交易業(yè)務的合伙經營權分享給當地的合作伙伴，目前招募城市已經超過500家。

互聯網下半場，許多公司都在摸索營收和效率為王時代的存活之路，美團也實踐著自己的戰(zhàn)略思考。此次美團開放平臺便是其“建平臺建生態(tài)”戰(zhàn)略的重要一環(huán)，在提高自身效率和結構升級的同時，也讓更多有激情的人能參加到O2O紅利的共享中。

作為中國最大的生活服務電商平臺，美團已經是一家百億美金級別的公司，從封閉經營到開放平臺、構建生態(tài)，于美團發(fā)展而言，是其跨上更高一臺階的必經之路，其中的重要意義不言而喻。

從百億到千億

業(yè)內有這樣一種說法：應用型公司值十億量級，平臺型公司值百億量級，生態(tài)型公司值千億量級。

能滿足用戶特定需求的公司屬于應用型公司，絕大部分公司歸于此類；蘋果、谷歌、阿里、騰訊這類公司則是生態(tài)型公司，市值在千億美元以上；而美團則處在兩者之間。美團要想從百億量級躍升到千億量級，關鍵就在兩個字：生態(tài)。

縱觀國內外巨頭企業(yè)的發(fā)展史，都離不開對生態(tài)的重視。

亞馬遜從電商起家，延伸到了云計算、硬件和物流，構建巨大的生態(tài)系統，所以亞馬遜雖然虧損多年盈利艱難，依然持續(xù)受到追捧。

阿里巴巴從2007年就提出“生態(tài)企業(yè)”理念，搭建平臺開放資源讓眾多企業(yè)參與進來，馬云曾說，阿里是由成千上萬參與者共同建立的生態(tài)系統，阿里與中小企業(yè)在這個系統中得以共贏。

2011年起，騰訊也提出了與合作伙伴共同打造“沒有疆界、開放分享的互聯網新生態(tài)”，專注做鏈接，在與合作伙伴的協作中從一顆大樹成長為一片森林。

任何一個互聯網巨頭要想得到持續(xù)的發(fā)展，都要建立自己的開放平臺，構建生態(tài)系統，在協作中得永生。馬云由此說：因為是生態(tài)，所以能生生不息。

這個道理，美團當然也懂。去年7月，王興在公司內部講話中提到中國互聯網已經進入下半場，美團的下一步增長需要精細化運營，深耕行業(yè)；隨后美團宣布成立“餐飲平臺”，通過開放平臺連接社會資源；接著3個月后“城市合伙人計劃”應運而生，成為美團“建平臺、建生態(tài)”實施落地的一部分。

美團估值早已突破百億美金，目前美團的活躍買家已經超過2.2億，僅次于阿里巴巴位居中國電子商務平臺第二，這個時候開放自己的平臺，把業(yè)務用城市合伙人的方式下放，就像阿里放開物流、騰訊開放游戲一樣，能讓各方都提高收益，提升平臺效率，使美團向輕資產配置轉型。

靠用戶紅利的粗放增長時代已經結束，下半場需要新的能力。美團的這一系列動作，是一個百億量級企業(yè)向上發(fā)展時順勢而為的舉動。

從“一月一薪”到“財務自由”

“城市合伙人計劃”是美團由自營為主轉向自營+代理的一個重大轉折點。該計劃開始于2016年10月，最初放開的是全國基本未開發(fā)的584個縣級城市，主要包括餐廳團購、推廣、支付等業(yè)務；隨后再次宣布開放623個城市，12月進一步放開843個縣市，面向全國招募合作伙伴。

合伙人收入主要來自“團購毛利分成+考核獎金+其他產品”，申請人需要具備長期合作意愿、開拓市場能力和資金實力三個條件。

合伙人制度的實施并沒有減少生態(tài)參與者的收入，反而給予了有能力有激情的美團系成員獲得更高收入和更遠前程的可能。計劃發(fā)布后，除了外界有意者的加入，像畢明這樣內部人員轉合伙人的例子也不在少數。

楊群英之前在深圳做團購BD經理，合伙人計劃后，她回到老家湖南常德，拿下三個縣城的合伙經營權，開始當起了老板，她說，她要“全力以赴做到最好，從員工到合伙伙伴，換種方式合作”。

畢明的經歷更具代表意味。這并不是畢明第一次創(chuàng)業(yè)，早在2013年，他就開始在傳統領域做自己的生意，2015年畢明投資的項目在走向網絡銷售的路途上，被互聯網的巨浪猛烈沖擊，虧損達到400萬。畢明深深震驚于互聯網的威力，決定進入美團基層切身研究互聯網，做起了一名銷售。一年后，創(chuàng)業(yè)的機遇再次降臨到他身上，他順其自然又堅定地重新出發(fā)了。

如今，畢明在廣西老家代理了三個城市，擁有一個5人團隊，從12月到現在真正經營才20多天，除去代理費用，收入與日常開銷已經基本能持平。

對于很多合伙人來說，代理身份是他們人生中事業(yè)角色的一次升級，它有著包括但不限于財務狀況改變的重要意義。

首先是身份的改變，成為合伙人意味著從執(zhí)行者轉變?yōu)闆Q策者，從為別人打工轉變?yōu)闉樽约捍蚬ぁ?/p>

由于身份角色的改變，合伙人的工作心態(tài)發(fā)生明顯變化。“雖然現在也像之前一樣出門開發(fā)用戶，但心態(tài)完全變了，我更多考慮的是公司未來幾年的發(fā)展”，畢明說，他最近時常跟朋友感嘆，以前在美團更多的是被動做事，現在無論做什么都很主動，很想做好，頭早到晚充滿干勁，畢明覺得，這是從執(zhí)行者到決策者再到推進者的角色轉換帶給他的心態(tài)變化。

另一方面，這還給了合伙人們實現財務自由的可能。創(chuàng)業(yè)家記者在與合伙人張興交流時，談到“財務自由”四個字，張興明顯沉吟了良久，緩慢而意味深長地說了句：“財務自由在當下應該是能和幸福感掛鉤的，也是我的目標”，憧憬之情溢于言表，雖然現在還只代理著幾個小城市，但這良好的開端至少為后期更好的發(fā)展提供了一個可能性。“以前想的都是每個月能拿多少錢，現在想的是更長遠的事”，他說。

對于畢明而言，這還具有另一層意義，“也許我們會失敗，但沒有關系。無論賺錢與否這次都是很好的機會，它一方面讓我從傳統行業(yè)真正進入互聯網，另一方面，我們得以借此組建一個很好的團隊，以后能長久地一起發(fā)展”，這是畢明最看重的價值。

主人翁地位讓合伙人們的積極性高漲，于自身而言，他們能從努力中瞥見財務自由的曙光，于美團而言，業(yè)務開展的效率和效果也將得到提升。

換裝變形，升級前行

實行合伙人計劃對美團來說是什么呢？就像一只負重的獅子，把背上背的小獅子放下來，讓他們自己行走，大獅子只負責領路。這樣一來，變身的大獅子腳步更加輕快，小獅子強大后再帶領自己的小小獅子，一個龐大的獅子家族便形成了，生生不息，越走越遠。

互聯網商業(yè)發(fā)展有其內在的規(guī)律，如今的美團最需要的是升級組織結構、提高效率，減輕自重、利益共享是最好的方式。

從公司治理層面看，自營轉代理能夠簡化公司內部結構，是公司的一次瘦身，有利于提高效率，改善成本，塑身后的企業(yè)能夠將更多的精力用在創(chuàng)新和服務上。

從企業(yè)發(fā)展層面看，一家企業(yè)要想做出偉大的成就，不可能單槍匹馬全靠自己去做，眾多小河匯成的江河才能擁有流入大海的力量。合伙人計劃是美團組織結構的一次升級創(chuàng)新，為更長遠的發(fā)展注入活力。

從產業(yè)層面看，開放平臺是美團生態(tài)系統建設的重要一環(huán)，美團點評餐飲平臺總裁王慧文在內部講話中提到，構建“互聯網+餐飲”的良好生態(tài)，能夠幫助產業(yè)實現互聯網化、數據化，驅動整個餐飲產業(yè)完成供給側改革，讓消費者享受更好的服務。

孤木難成林，開放平臺、以合伙制匯聚更多人參與到“劃槳”中，能產生“整體大于部分之和”的共贏，輕裝上陣帶領合伙人實現雙向價值。

從平臺到生態(tài)系統，阿里巴巴、騰訊等都走過相似的開放路徑，京東、小米等公司也都在為成為生態(tài)型公司選手努力填補短板，美團實施“城市合伙人計劃”，構建互聯網餐飲生態(tài)系統，是從平臺向生態(tài)、從百億到千億的縱身一躍。

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