未來，純粹的產(chǎn)品功能經(jīng)理將越來越少，越來越多的產(chǎn)品經(jīng)理將兼部分運(yùn)營的職能。產(chǎn)品需要站在業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營推廣 的角度，協(xié)調(diào)產(chǎn)品的整體推進(jìn)，為KPI結(jié)果負(fù)責(zé) ，并不斷提升自己的能力。

就目前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展程度而言，越來越要求產(chǎn)品經(jīng)理需要站在業(yè)務(wù)發(fā)展、運(yùn)營推廣的角度去搭建產(chǎn)品架構(gòu)、制定迭代計劃和落地產(chǎn)品功能，從而做出來在業(yè)務(wù)發(fā)展和運(yùn)營推廣層面能夠更好更正確推進(jìn)的產(chǎn)品。

但是，現(xiàn)實的情況卻是很多公司的產(chǎn)品經(jīng)理并不需要為業(yè)務(wù)發(fā)展和運(yùn)營推廣的KPI負(fù)責(zé)。這個無論從產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展角度還是從產(chǎn)品設(shè)計本身而言，都是不OK的。

所以，我從以下幾點闡述產(chǎn)品經(jīng)理要背KPI的原因：

1. 產(chǎn)品經(jīng)理≠功能經(jīng)理

產(chǎn)品經(jīng)理不是功能經(jīng)理，然而現(xiàn)在很多產(chǎn)品經(jīng)理其實只是在做功能落地的事情。產(chǎn)品之所以開發(fā)設(shè)計出來，一定是基于公司的業(yè)務(wù)和商業(yè)模式的，那么業(yè)務(wù)的發(fā)展就一定要涉及到目標(biāo)以及結(jié)果。很難想象一個產(chǎn)品經(jīng)理如果不為最終的目標(biāo)和結(jié)果負(fù)責(zé)，那么，如何設(shè)計一款正確且合理的產(chǎn)品呢？

所以，對一個產(chǎn)品的目標(biāo)和結(jié)果負(fù)責(zé)，是一個產(chǎn)品經(jīng)理必須非常明確的事情，不僅僅是做功能落地和在功能層面做正確的迭代，而是考慮在整個業(yè)務(wù)發(fā)展中，產(chǎn)品的規(guī)劃和迭代計劃對目標(biāo)和結(jié)果起到了怎樣的作用，需要對背什么樣的責(zé)任。這個責(zé)任在某種意義上就是KPI。所以，產(chǎn)品經(jīng)理是需要對KPI負(fù)責(zé)的。

2. 產(chǎn)品經(jīng)理不是to管理層的

這是我和某B輪公司的朋友的聊天片段如下：

產(chǎn)品需要考慮的不僅僅是方向的正確與否，更應(yīng)該考慮的事情是產(chǎn)品的目標(biāo)是什么？結(jié)果是什么？并對結(jié)果負(fù)責(zé)。比如：我做這些事情要提升和能夠提升哪些運(yùn)營推廣的KPI？我的做法是什么？預(yù)估是什么？產(chǎn)品本身應(yīng)該是一個商業(yè)模式具象過后，針對目標(biāo)受眾設(shè)計出來且符合目標(biāo)受眾使用預(yù)期的表現(xiàn)形態(tài)，那么我做什么的事情能夠滿足目標(biāo)受眾以在目標(biāo)上達(dá)到一定的結(jié)果，如何評估產(chǎn)品做的好還是不好？并做出好的行為。

不是一個idea、拍個腦門或者借鑒（抄襲），就能夠成就一個產(chǎn)品的，這些都是不確定性的事情，固然也很重要。但如果沒有對最終結(jié)果的預(yù)估，并給自己定一個KPI約束自己思考和得到明確的結(jié)果反饋，只是純靠運(yùn)氣的話，這是不可復(fù)制的，且無法形成自己的產(chǎn)品方法論也沒有辦法使自己得到成長。

3. 未來趨勢產(chǎn)品經(jīng)理偏運(yùn)營化

在移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的浪潮下，我們會慢慢發(fā)現(xiàn)：絕大多數(shù)的產(chǎn)品形態(tài)和方法論，都在被窮盡?；ヂ?lián)網(wǎng)越來越轉(zhuǎn)向渠道為王、運(yùn)營為王和資源為王的時代。

在這個時代背景下，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)開始進(jìn)入和涉足線下業(yè)務(wù)，這也要求產(chǎn)品經(jīng)理要貼到業(yè)務(wù)里去，深入了解業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)目標(biāo)，而不能認(rèn)為僅僅只是通過研究交互、用戶體驗就能做出好產(chǎn)品的了。產(chǎn)品必須要站在業(yè)務(wù)發(fā)展的角度去看渠道、運(yùn)營、資源，考慮一系列運(yùn)營推廣的問題以評估自己的產(chǎn)品架構(gòu)、迭代方向和功能設(shè)計是否合理。

但是我們也看到，還是有很多產(chǎn)品經(jīng)理連“用戶是怎么進(jìn)來的”、“為什么進(jìn)來的”的問題都沒有想清楚。從這個角度來看，他做的決策必然是不符合預(yù)期的并且也找不到原因。比如，現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司的運(yùn)營推廣部門背了KPI辛辛苦苦把用戶拉進(jìn)產(chǎn)品之后，產(chǎn)品卻沒有做到引導(dǎo)用戶達(dá)到一定的業(yè)務(wù)發(fā)展和運(yùn)營推廣的預(yù)期結(jié)果的事情。

未來，純粹的產(chǎn)品功能經(jīng)理將越來越少，越來越多的產(chǎn)品經(jīng)理將兼部分運(yùn)營的職能。產(chǎn)品需要站在業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營推廣的角度，協(xié)調(diào)產(chǎn)品的整體推進(jìn)，為KPI結(jié)果負(fù)責(zé)，并不斷提升自己的能力。