10月26日張小龍在騰訊WXG微信事業(yè)群年度管理團隊領(lǐng)導(dǎo)力大會上發(fā)表的演講，演講中，張小龍以過往實例闡述了自己對產(chǎn)品與管理的思考。

文章發(fā)出后瞬間刷爆了朋友圈，并引起熱議，唯物共收到了百余條評論。出于閱讀體驗考慮，我們并沒有將所有的評論放出，現(xiàn)整理一些精華評論供大家思考與探討。

第一個有爭議的論點是如何看待KPI的問題。張小龍在演講中說，雖然大公司需要KPI，但把很多目標數(shù)字化是不太合理的，我們達到的KPI，是我們產(chǎn)品的副產(chǎn)品，就是說，我們把這個東西（產(chǎn)品）做好以后，我們的KPI自然就達到了。

來捧哏的群眾表示：

@郝多

通用汽車前二把手鮑勃·盧茨的著作《績效致死》，詳細講述了曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的通用汽車怎么被內(nèi)部不合理的KPI考核體系和流程弄得產(chǎn)品江河日下，幾乎徹底失去市場競爭力的。而張小龍講述同樣問題，眼界似乎還高出鮑勃·盧茨一籌。
@Joney

把目標用簡單粗暴的KPI量化，過程與得到的結(jié)果也往往是變味的。非常全面、復(fù)雜的KPI又會極大的增加員工的心理負擔(dān)、考核成本、流程復(fù)雜度等等，以致嚴重影響效率，所以，對于有強大自驅(qū)力的員工或團隊，把原始未經(jīng)量化的宏觀目標給他，才是最好的方式。論自驅(qū)力的重要性。
@勤勞的小灰領(lǐng)

所以說做任何事情一定要回歸它的本質(zhì)，把最根本的事情做好，KPI一定就能完成。如果結(jié)果不是這樣，那么這個KPI是存在問題的。
甚至還有人說：

@石頭哥

索尼就是死在KPI上。
確實，索尼前常務(wù)董事天外伺郎曾發(fā)表文章說，索尼的衰敗是因為績效主義扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新，因而導(dǎo)致員工只埋頭做事，而不再仰望星空，喪失了挑戰(zhàn)精神。

但世界經(jīng)理人發(fā)文評論說，天外伺郎錯誤的解讀了績效考核與管理制度，他作為常務(wù)董事只潛心于研發(fā)工作與秉承老板的意圖，而忽視市場與客戶需求，這種“唯技術(shù)”和“唯上”的文化，導(dǎo)致了索尼唄新技術(shù)所替代，恰恰是死在了績效管理的不足上，有了不完善的KPI仍然倒閉的索尼們，如果沒有KPI就死得更早!

評論中也不乏這樣的質(zhì)疑與思考：

@林

KPI和流程并不是原罪，但分崗位和制定是否合理，舉個荒繆點的例子，給派出所長制定績效考核，每個月必須破50個案子，完不成KPI就撤職，然而該地區(qū)一向太平，平常案件都沒幾個，那你們說最后事情導(dǎo)向會如何？至于流程，我的看法是內(nèi)緊外松，行政財務(wù)人力之類的必須規(guī)范流程，責(zé)任落實，不會出現(xiàn)踢皮球，但比如你說讓個市場銷售必須每天準點到公司打卡開會再出去跑業(yè)務(wù)，簽個合同要客戶和公司之間跑個五六趟等一兩個月，還想不想開公司了？
@璩秋龍

個人覺得并不能一概而論，是否需要kpi和流程是由團隊人員素養(yǎng)決定的，只有大家目標高度一致，愿意為這一目標努力奮斗時，確實不需要流程和kpi；但團隊大的時候，很難做到團隊向心力仍然十足。
第二個是關(guān)于團隊的敏捷性的問題，張小龍認為，初期小團隊的敏捷項目管理，省去了許多中間流程，對項目的推動十分快。

捧哏的群眾認為：

@海納

簡化流程、精簡機構(gòu)、整頓幫派、優(yōu)勝劣汰，是一個組織勝敗兵法。
@周涵寧 Eric

常常聽到朋友說某某公司某某部門已經(jīng)是大公司做派的養(yǎng)老院，有能力的人自然就會離開，選擇可以做從零到一的項目的機會。其中很大的原因是溝通成本和流程化帶來的無力感。張小龍在他今天的地位，還能夠公開的指出這些問題，并且試圖去糾正，其勇氣非常人能及，值得欽佩！
@尼桑

小團隊人人都可以是產(chǎn)品經(jīng)理，去改變轉(zhuǎn)型產(chǎn)品局部，這樣個人的激情是無線的。大團隊，各干本分，說的最多的是排期，排期。。無限延長產(chǎn)品開發(fā)時間，降低產(chǎn)品效率。大團隊的定義與人數(shù)無關(guān)，只與成員的想法有關(guān)。
@暖凝霜

所有的目標都是執(zhí)行過程帶來的結(jié)果！一味的追尋目標數(shù)據(jù)就多少會忽略過程的重要性！很多人都會提可復(fù)制性，可復(fù)制肯定指的是過程而不是目標數(shù)據(jù)！有好的過程自然而然帶來優(yōu)異的目標，就像修一座宮殿：重要的是藍圖，更重要的是一塊塊磚石的砌合方法是否正確，最后才是建成的壯觀景象！并且有了因，果必然！
持質(zhì)疑態(tài)度者認為：

@唐穎嬰

敏捷還是有適用性的，在一個不合適的團隊強推敏捷只會帶來災(zāi)難，敏捷的本質(zhì)是快樂開發(fā)，但相當(dāng)多的產(chǎn)品經(jīng)理在學(xué)習(xí)了一套所謂的敏捷項目管理以后，把痛苦的偽敏捷當(dāng)作敏捷灌輸給公司管理層，導(dǎo)致項目淪為產(chǎn)品經(jīng)理籠絡(luò)行政權(quán)的手段。
@木魚

說的沒有錯，kpi和流程會導(dǎo)致很多問題，但是敏捷也不是人少就可以實現(xiàn)的。個人認為敏捷的團隊需要高素質(zhì)的成員才能實現(xiàn)，而且敏捷對于boss而言不能簡單理解為快速響應(yīng)，文章中提到一個問題晚上提出，第二天就上線了，背后以為著加班趕工。實際張小龍的演講只是宏觀的一個概括，具體問題在實際操作中應(yīng)該更具挑戰(zhàn)與技巧。感覺大多數(shù)人都忽略了實際的管理工作
@小烏龜

感覺有點天真，關(guān)于敏捷那里。這就跟治理大國跟治理小國一樣，規(guī)模一旦上去，量變引起質(zhì)變，就完全是兩回事。

舉個例子，微軟做一個path，開發(fā)也許只是一兩天就搞定，但是跟發(fā)布版本的適配，更新計劃，漏洞審查，甚至法務(wù)，這些通通都得過一遍，要是哪個環(huán)節(jié)出了問題，還得打回去重來。能說它不敏捷嗎？不是，只不過出差錯的代價太大了。

 想象一下微信用敏捷的方式，一旦哪個環(huán)節(jié)因為激進而出問題，停個半天，這樣的損失有多大？而如果短期內(nèi)停個兩三次，這對品牌的傷害是致命的。孰輕孰重？ 

其實張小龍的擔(dān)心我能理解的，怕大公司病，要求保持危機感。但在我看來，這些影響巨大的產(chǎn)品都有時代性，在這個時代里，能做的就這么多，剩下的所謂持續(xù)改進，不過是錦上添花。就如例子講的那個feature，加不加用戶體驗不大，反而會導(dǎo)致越來越臃腫，無非在這個盤子上翻過來覆過去的花樣。

同樣的例子比如紅極一時的一些web20網(wǎng)站，投入巨大的建造敏捷部署，ab測試，結(jié)果呢？時代潮流一改，依舊不堪一擊。與其投入巨大的在原來盤子上轉(zhuǎn)，還不如跳出來或者先等著。跳出來就是如同iphone一樣，推動時代的革命，先等著就是等待ar的成熟，直接開發(fā)新的令人印象深刻的作品。微信到此已經(jīng)足夠了，即便想創(chuàng)新，還不如孵化一下新團隊呢。
@木魚

說的沒有錯，kpi和流程會導(dǎo)致很多問題，但是敏捷也不是人少就可以實現(xiàn)的。個人認為敏捷的團隊需要高素質(zhì)的成員才能實現(xiàn)，而且敏捷對于boss而言不能簡單理解為快速響應(yīng)，文章中提到一個問題晚上提出，第二天就上線了，背后以為著加班趕工。實際張小龍的演講只是宏觀的一個概括，具體問題在實際操作中應(yīng)該更具挑戰(zhàn)與技巧。感覺大多數(shù)人都忽略了實際的管理工作
@Q

一直推崇敏捷開發(fā)，快速迭代，快速上線，快速驗證，不好的改，好的繼續(xù)改更好，但任何方式方法都有兩面性，敏捷得宜效率加倍，失宜同樣會混亂倍增，像微信這種階段和體量的產(chǎn)品，更看重的是穩(wěn)定地變現(xiàn)，而不是敏捷地變變變
@子衿

敏捷開發(fā)的小步快走方式考驗領(lǐng)頭羊的眼光，否則也是無頭蒼蠅亂撞而已。

大公司流程長這是發(fā)展的副作用，張小龍說要求某一功能一周后上線結(jié)果兩天后就上線了，這說明什么？——領(lǐng)導(dǎo)重視的優(yōu)先排期、其他的需求被延期了。 
@wind

沒有意義，如果是狼，當(dāng)然不用亂七八糟的規(guī)矩去管理，只需要頭狼領(lǐng)好隊就行，但是要是一群豬，你不定個規(guī)矩的話，豬圈都給你拱塌了，所以說，帶隊的很重要，選隊員更重要。
@老蔣

大公司病不可避免
第三個是關(guān)于活水輪崗制度的問題，張小龍認為，輪崗可以幫助組織內(nèi)部人員流動的更佳順暢，同時走出舒適區(qū)，對個人和團隊和競爭力的提升都很有幫助，并公布了新制度，總監(jiān)如果沒有經(jīng)過輪崗是不能往上晉升的，必須要有輪崗的經(jīng)歷。

對此捧哏的群眾表示：

@Happy劉

輪崗會了解不同崗位的特點，會從對方的角度思考問題，提高溝通效率，從而提升個人的核心競爭力。
@Ingo

人人都是產(chǎn)品經(jīng)理這本書里也講過KPI的問題。內(nèi)部輪崗這個點子太棒了，成本低，還能學(xué)到東西！可以體驗到各種職位人員的感受，提高自己多一方面的能力，還能挖掘自己的潛在能力，指不定輪崗后才發(fā)現(xiàn)，另外一個工種更適合自己！
持質(zhì)疑態(tài)度的觀點有：

@jiayunan1s2x

其一，敏捷思維，放到張小龍這里，就是執(zhí)行力和果斷執(zhí)行的問題。發(fā)現(xiàn)問題，立刻分析，當(dāng)時解決，即時處理，稍等完畢。

其二，一個和尚有水喝，兩個和尚挑水喝，三個和尚沒水喝。人多后必然形成的組織化，又決定了工作勢必流程化，組織化和流程化，又會造成工作的問題的解決時效的推遲延長，不具有敏捷思維發(fā)揮效用的可能性了。

還有很多其他觀點，說得挺實在，嘴上不談情懷，其實打心眼兒就是個講情懷的pm，如果這句話是真的，我變很是欣賞，做一個好的產(chǎn)品，好的工具，就應(yīng)該是高效的，用完即可丟，而不是始終具有粘性，這是相互矛盾的，必須有取舍。
@子衿

教科書式的精要，可以學(xué)習(xí)，切勿亂模仿。

“活水計劃”激發(fā)員工的潛力并提高職業(yè)天花板，你每天搬各種磚，真的需要考慮天花板問題？

大船難掉頭，如果能快速掉頭的話，那么還有創(chuàng)業(yè)公司什么事兒？
｜后記

在知乎「 張小龍是個怎樣的人」這個問題下，獲贊同最多的是和菜頭的回答，其中有句話這樣說，微信在8個月里就橫掃了整個市場， 比它炫的沒它簡單， 比它簡單的沒它快，沒有誰比它更快， 哪怕在GPRS下，微信也能把進度條輕易推到底。 萬法歸宗，唯快不破。

 一個月前，微信小程序的到來，讓移動互聯(lián)網(wǎng)進入了下半場的較量。就影響力來說，這個時代似乎已非他莫屬。