Never in the field of human conflict was so much owed by so many to so few.

在人類沖突史上，從未有過如此之少的人能為如此之多的人，做出過如此之大的犧牲。

溫斯頓.丘吉爾

01

2015年8月12日，22時(shí)51分46秒，天津?yàn)I海新區(qū)。

天津港兩聲劇烈的爆炸聲也直接影響了2000多公里外的深圳騰訊。 騰訊云彼時(shí)在全亞洲布局最大的機(jī)房——面積8萬平米，裝載20萬臺服務(wù)器，于2010年投入運(yùn)行的天津數(shù)據(jù)中心恰好坐落于在附近，距離爆炸中心點(diǎn)的直線距離只有幾公里。騰訊北方用戶的上網(wǎng)也因此受到了一定程度的影響。

次日清晨，騰訊云工程師紛紛以志愿者的形式回到機(jī)房，經(jīng)過幾輪緊急搶修后，機(jī)房最終在當(dāng)天中午恢復(fù)正常。

來自海外的一家科技公司，彼時(shí)正著手建立中國地區(qū)的數(shù)據(jù)中心，騰訊云作為其潛在的合作伙伴此前已經(jīng)與該客戶談判溝通了長達(dá)數(shù)年之久。不巧的是，天津?yàn)I海機(jī)房恰好是在這年冬天接待該客戶的重要地點(diǎn)。

這次接待變得緊張而倉促。

為了這次合作能夠順利達(dá)成，騰訊方面以“極高的規(guī)格”進(jìn)行接待：騰訊云高管悉數(shù)到場，其中，湯道生似乎忘記了自己高級執(zhí)行副總裁的身份而在現(xiàn)場充當(dāng)起了翻譯，除了商務(wù)談判部分外，他還對美方技術(shù)專家的提問進(jìn)行了技術(shù)細(xì)節(jié)的翻譯與回答。驗(yàn)收完畢后，對方用“awsome job”，“perfect”等形容詞對騰訊云予以高度評價(jià)。

然而事情的最終結(jié)局卻出乎所有人的意料，客戶最終并沒有與騰訊達(dá)成合作。

參與本次行動(dòng)的一位高管告訴朱思碼記，這僅僅只是騰訊云經(jīng)歷九九八十一難中的很小的一次而已。挫折對于騰訊云的To B業(yè)務(wù)有時(shí)就像家常便飯。

2010年秋天，馬化騰在騰訊內(nèi)部上下找了很多人談話，而騰訊在全國范圍內(nèi)則召開了10場主題為“診斷騰訊”的座談會(huì)，言下之意：騰訊病了。作為一家從弱小走向強(qiáng)大的企業(yè)，面對如何永續(xù)經(jīng)營的發(fā)展，如何認(rèn)識企業(yè)責(zé)任與義務(wù)，以及在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展過程中如何達(dá)成共贏的問題上，騰訊最終向全社會(huì)給出了一條開發(fā)戰(zhàn)略——關(guān)于流量，資本，技術(shù)。

流量可以理解為與更多的合作伙伴在騰訊生態(tài)系統(tǒng)上獲得并分享平臺的利益與能量。資本可以簡單的理解成化敵為友的資本輸出，而技術(shù)則可以解讀為技術(shù)輸出，或者在需要時(shí)出手相救。

不過這套戰(zhàn)略似乎至今沒被外人完全看懂。

過去10年，中國互聯(lián)網(wǎng)無數(shù)獨(dú)角獸背后多出了一只憨憨企鵝的身影，“外界比較容易看懂的是資本，因?yàn)橥顿Y是具體行為，可以用投資的金額和出手頻率這些量詞來統(tǒng)計(jì)衡量，但開放卻是一個(gè)具有象征意義的抽象概念名詞，沒有具體的參考物，更沒有衡量的尺度。

或許是一個(gè)巧合。3Q大戰(zhàn)的主角之一，隸屬于原騰訊SNG事業(yè)群的QQ團(tuán)隊(duì)作為騰訊的老底子，所轄QQ空間所轄的開放平臺成為這家公司真正意義上最早執(zhí)行開放戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)——那個(gè)以“偷菜”，“搶車位”等小游戲而聞名的平臺，最終演化成為今天騰訊云的前身。

值得注意的是在國內(nèi)云計(jì)算發(fā)展的平行時(shí)間軸上，此時(shí)同在深圳的華為已組建了數(shù)百人規(guī)模的云團(tuán)隊(duì)作為華為早期云技術(shù)和應(yīng)用層面的探索，而杭州的阿里云則團(tuán)隊(duì)規(guī)模已經(jīng)過千，且已經(jīng)開發(fā)出了飛天系統(tǒng)。

當(dāng)騰訊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的試點(diǎn)與從未涉及過的云計(jì)算To B賽道疊加后，QQ這支老部隊(duì)原本信心滿滿的道路突然變的一片茫然且充滿未知：戰(zhàn)略開放已經(jīng)實(shí)屬不易，而云計(jì)算與To B業(yè)務(wù)對于這家以To C業(yè)務(wù)為基本盤的公司來說，是從未挑戰(zhàn)過的全新領(lǐng)域。

與阿里，華為，百度，亞馬遜相比，騰訊是今天全球公有云廠家背景中涉獵業(yè)務(wù)最多的綜合型互聯(lián)網(wǎng)公司，好處是這樣的公司在發(fā)展到中后期時(shí)通常擁有極為廣闊的應(yīng)用場景的方向，而壞處是顯而易見的：內(nèi)部如此之多的部門，其所轄的業(yè)務(wù)產(chǎn)品方向又大多都不同，產(chǎn)品、技術(shù)團(tuán)隊(duì)有著各自不同的想法，將導(dǎo)致前期在執(zhí)行上思路混雜——眾所周知，騰訊非常強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競爭，強(qiáng)調(diào)賽馬，游戲、微信，音樂以及今天的TO B業(yè)務(wù)都是經(jīng)歷無數(shù)次內(nèi)部交后鋒最終奠定其今天的公司地位。

這里值得注意的是，此時(shí)基于既無戰(zhàn)功又無經(jīng)驗(yàn)，也沒有多少叫板實(shí)力的情況下，騰訊云80人左右的團(tuán)隊(duì)開始早期探索，而發(fā)展模式是國內(nèi)公有云廠家中少有，但卻與AWS發(fā)展非常接近的“自下而上”發(fā)展模式——對于開放平臺的合作伙伴，成立開放云小組，前期利用開發(fā)平臺的接口為第三方開發(fā)者與合作伙伴提供支付、廣告、社交等業(yè)務(wù)，后續(xù)利用公司自用的老舊機(jī)房和現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)資源，試驗(yàn)性的為客戶提供公有云服務(wù)。

然而，處于此時(shí)仍在摸索的騰訊云來說，當(dāng)時(shí)他們對早期云計(jì)算業(yè)務(wù)發(fā)展方向和行業(yè)走向在認(rèn)知上卻是不明朗的。

2011-2013年，全球云計(jì)算賽道雖然已經(jīng)有了模糊概念上的先進(jìn)發(fā)展思路,但并沒有真正經(jīng)過中外大規(guī)模市場驗(yàn)證后得出所謂的正確方向。當(dāng)時(shí)谷歌,微軟,IBM,蘋果四大巨頭的發(fā)展方向都不同，走公有云道路而在市場份額上處于領(lǐng)先位置的AWS仍然被各家爭議，這讓不少國內(nèi)云廠商都掉進(jìn)了坑里——此時(shí)踏錯(cuò)一步，腳下已是萬丈深淵。

百度和盛大便是最典型的例子。

國內(nèi)一位云行業(yè)的專家告訴朱思碼記，以技術(shù)聞名，原本作為中國云計(jì)算技術(shù)探索者身份的百度云于此時(shí)選擇照搬谷歌的Container模式，完全依靠容器而不做虛擬機(jī)，同時(shí)在To B業(yè)務(wù)的商業(yè)規(guī)劃方向上選擇了互聯(lián)網(wǎng)上大量、長尾存在的開發(fā)者，這種谷歌容器方案的判斷直接導(dǎo)致百度在云的戰(zhàn)略上起了大早趕了晚集，使他們在公有云市場上丟失了寶貴的先機(jī)，只留下百度云盤這個(gè)的TO C模塊。素來思路極其超前的陳天橋,其盛大云團(tuán)隊(duì)雖然看準(zhǔn)了云計(jì)算未來公有云發(fā)展方向，但卻因?yàn)榇藭r(shí)一次意外的數(shù)據(jù)丟失，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目因?yàn)檫@次事故而不了了之。

于是邊走邊看的騰訊云，最終認(rèn)定自己應(yīng)該把更多的精力放在公有云的探索上，于是便有了代號Qcloud的公有云概念產(chǎn)品。雖然存在諸如基建設(shè)施落后，經(jīng)驗(yàn)不足等問題，但至關(guān)重要的一步便是這個(gè)產(chǎn)品要落地的話，必須爭取到公司技術(shù)部門——TEG的支持。 騰訊云要過的第一關(guān)，便是首先贏得藍(lán)軍內(nèi)部一群技術(shù)大佬們的認(rèn)可。

TEG是騰訊的技術(shù)支撐平臺，也運(yùn)營解決方案和服務(wù)支持方，他們的首要職能是支持全公司的自有業(yè)務(wù)，他們一個(gè)業(yè)務(wù)服務(wù)好就是解決幾億用戶的問題，而騰訊云早期一次只能解決一個(gè)非常小的客戶，而且需求又多又雜，投入產(chǎn)出比太低，風(fēng)險(xiǎn)又大。

2013年盛夏的一天，深圳南山區(qū)朗科大廈。

時(shí)任騰訊云CDN負(fù)責(zé)人的黃炳琪手持一把西瓜刀，帶著騰訊云的同事和120斤西瓜突然出現(xiàn)在TEG總部大樓樓下。不久前他聯(lián)系到TEG的一位運(yùn)維同事尋求這位同事協(xié)助騰訊云客戶解決一個(gè)問題。TEG此前的態(tài)度相對很謹(jǐn)慎，雙方最終通過把酒言歡達(dá)成了一致，這也被他們后來稱為 “酒后運(yùn)維”。而黃炳琪手持西瓜刀進(jìn)朗科大廈那滑稽的一幕，實(shí)則是為專程感謝TEG同事而來。

TEG與騰訊云團(tuán)隊(duì)“有瓜同吃”

可游擊隊(duì)終究無法適應(yīng)正面戰(zhàn)場，一次小小戰(zhàn)術(shù)勝利依然無法解決內(nèi)部對騰訊云的質(zhì)疑。騰訊內(nèi)網(wǎng)——KM平臺上直到2016～2017年對騰訊云的態(tài)度才由負(fù)面轉(zhuǎn)為中性，在很長一段時(shí)間里，平臺上對騰訊云持積極或者表揚(yáng)態(tài)度的人，通常會(huì)被質(zhì)問是騰訊云的人還是親朋好友在那邊工作，甚至?xí)柺遣皇菑尿v訊云拿到了什么好處。

騰訊云始于開放云和開放平臺發(fā)展而來，但該平臺通過QQ和QQ空間提供的流量與C端客戶資源吸引第三方客戶的方式，和后續(xù)騰訊云在公有云市場上通過商務(wù)談判和技術(shù)團(tuán)隊(duì)入駐獲取客戶的過程截然不同。騰訊云最初面對這些帶著“開放平臺有利可圖”想法的客戶時(shí)，并沒有建立起正規(guī)健全的客戶服務(wù)體系,這對于早期的騰訊云來說是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

不清晰的發(fā)展方向，沒有公司戰(zhàn)略層面的支持，使得這個(gè)團(tuán)隊(duì)剛一出生就面臨著“危機(jī)”——此前搜索、電商業(yè)務(wù)曾經(jīng)一度作為騰訊新員工培訓(xùn)時(shí)被明文寫入材料的內(nèi)容，賦予其未來10年公司重要戰(zhàn)略發(fā)展方向的title，但他們卻在2013-2014年相繼下馬：前者并入搜狗，后者賣給京東，而上述兩筆戰(zhàn)略投資發(fā)生時(shí)騰訊soso和騰訊電商的團(tuán)隊(duì)的人正在外地團(tuán)建，等回來以后突然發(fā)現(xiàn)自己飯碗丟了。

騰訊云,是下一個(gè)么？

KM上嚴(yán)肅的討論氣氛一度讓騰訊云的成員對于公司團(tuán)建的到來感到擔(dān)心和恐慌。

但TEG的態(tài)度卻異常堅(jiān)定。

Tony沒退休的時(shí)候，時(shí)不時(shí)的拉我們?nèi)ニv大（騰訊大廈）的辦公室專門聊云業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況。我記得他跟我們提過三個(gè)說法，第一個(gè)是物理機(jī)房的托管已經(jīng)過去時(shí)了，面向未來的技術(shù)人員如果不用云去做開發(fā)的話，未來可能會(huì)因此丟掉飯碗；第二個(gè)是他總是在問騰訊什么時(shí)候能夠有一個(gè)完整的產(chǎn)品自設(shè)計(jì)之初就是在云端運(yùn)行的，第三個(gè)是他真的從SNG找來了一個(gè)GM開始設(shè)計(jì)按照云計(jì)算運(yùn)行環(huán)境下的產(chǎn)品。

Tony的態(tài)度，異常的堅(jiān)定。

來自TEG的一位技術(shù)骨干告訴朱思碼記，盧山，騰訊公司高級執(zhí)行副總裁，技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）總裁，也明確態(tài)度：

對騰訊云，要往死里幫。

2013年，云團(tuán)隊(duì)宣布正式對外，開始服務(wù)更大范圍的客戶。至此正面迎接競爭對手，像一家創(chuàng)業(yè)公司那樣開始接受社會(huì)的毒打。

02

2014年2月18日，星期二。

正在海南出差的謝明（騰訊云副總裁、云架構(gòu)平臺部總經(jīng)理）突然接到了騰訊公司副總裁姚星的電話，內(nèi)容無比簡單：

（某打車軟件）客戶服務(wù)器要崩了，我們趕緊想想辦法。

而在同時(shí)接到電話的，還有正在北京出差的鄭亞峰和在深圳的肖志立，兩位都是TEG的技術(shù)專家。 能同時(shí)驚動(dòng)TEG三位技術(shù)大佬的事件即便是在騰訊內(nèi)部也不多見，事態(tài)的嚴(yán)重程度可見一斑。隨后他們?nèi)撕芸熨I了當(dāng)天最近一班的機(jī)票趕到北京中關(guān)村E世界，接下來的場面讓三位大佬當(dāng)場傻眼了。

雖然業(yè)務(wù)量激增，這家客戶本質(zhì)上其實(shí)還是一家創(chuàng)業(yè)公司，我們進(jìn)門黑壓壓的一片，人坐的是相當(dāng)?shù)臐M，我們想把所有技術(shù)人員弄在一起結(jié)果公司連個(gè)會(huì)議室都沒有，最后只能找樓下一個(gè)3W咖啡辦公，可是3W的網(wǎng)絡(luò)差的一塌糊涂，實(shí)在沒辦法只能把他們團(tuán)隊(duì)和我們幾個(gè)全部拉到了騰訊在北京銀科大廈的兩個(gè)會(huì)議室里辦公。

謝明告訴朱思碼記，他們本以為只需要簡單擴(kuò)容就能很快解決前端負(fù)載均衡LVS的問題，可是當(dāng)服務(wù)器真的開始擴(kuò)容后，其所有的產(chǎn)品技術(shù)問題都在一瞬間暴露了。

擴(kuò)容時(shí)遇到的問題非常多，當(dāng)時(shí)他們基于地理位置向附近車子發(fā)送訂單的功能模塊用的是Mongodb這個(gè)開源軟件做的，但是那一版連接數(shù)超過2萬就上不去了，可能是版本有限制，而消息通知模塊pushserver（消息推送功能）是外部人士開發(fā)的。原本我們派人從天津緊急運(yùn)了幾臺新服務(wù)器到北京，準(zhǔn)備至少先擴(kuò)12臺，但是到現(xiàn)場還是沒擴(kuò)上去，因?yàn)楝F(xiàn)場操作系統(tǒng)出了問題，機(jī)房里也是手忙腳亂的一片，甚至還不小心把電源線給踢掉了一次。

不過唯一能讓在場的技術(shù)人員感到欣慰的好消息，是此時(shí)他們對手的日子也并不好過：當(dāng)時(shí)沒有任何一家打車軟件公司的架構(gòu)能夠支撐這么高并發(fā)的用戶需求，因此當(dāng)一家打車軟件崩潰之后，用戶就轉(zhuǎn)向另一家，另一家也崩了之后，用戶再涌回來。誰若能最先解決性能的問題，這場戰(zhàn)爭勝利的天平或?qū)l(fā)生實(shí)質(zhì)性的傾斜。 在初期的優(yōu)化嘗試仍然沒有取得更好效果后，大家提出了一個(gè)此前完全沒有想過的方案：

可以把服務(wù)器集體搬遷到騰訊的機(jī)房里嗎？

和中國大部分創(chuàng)業(yè)公司一樣，這家打車公司采用的是租用機(jī)房，物理機(jī)房交由第三方托管，服務(wù)器的快速擴(kuò)容是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

大家最終決定放手一搏：搬遷。

在騰訊云團(tuán)隊(duì)接手后的1周時(shí)間里，騰訊云并用自家的供應(yīng)鏈擴(kuò)了服務(wù)器，首先解決了暫時(shí)的基礎(chǔ)資源問題。接下來，騰訊自研的全套針對高并發(fā)、海量的軟件開始全面替代此前開發(fā)使用的開源軟件，幾位TEG的技術(shù)專家甚至還現(xiàn)場寫了不少代碼，最終攻克了性能問題。

其實(shí)今天我們從技術(shù)層面看這個(gè)案例，云計(jì)算真的能幫到很多創(chuàng)業(yè)公司，不管是設(shè)施還是應(yīng)用。現(xiàn)在手機(jī)APP上量速度非?？?，基本沒有時(shí)間慢慢做架構(gòu)升級，但是這個(gè)時(shí)候公司既要對產(chǎn)品性能開發(fā)，又要完成基礎(chǔ)設(shè)施投入的話，創(chuàng)業(yè)公司投入成本高了不說，人手都很難找齊，比如公司除了要有研發(fā)和技術(shù)人員，還要有運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，當(dāng)市場競爭加劇或者需求暴增的時(shí)候，對架構(gòu)的擴(kuò)展性和性能的穩(wěn)定性都是很高的挑戰(zhàn)，更需要有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來支持。

謝明最后告訴朱思碼記，在從北京回深圳路上他與其他兩位同事淡淡的說了一句：

做云這個(gè)事情的決心和意義，現(xiàn)在算是什么都有了。

自此以后，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)每逢大戰(zhàn)惡戰(zhàn)，哪里有困難時(shí)，哪里幕后就會(huì)出現(xiàn)騰訊云的身影。這個(gè)曾經(jīng)在KM上被黑的團(tuán)隊(duì)，在一次又一次的拯救行動(dòng)證明了自己存在的價(jià)值與信念，也完成了對自己的救贖。

不過，騰訊與阿里巴巴，過去20多年來又一次的正面交鋒，此時(shí)卻在云計(jì)算業(yè)務(wù)上正式爆發(fā)了。

早在2012年，阿里云作為中國第一代云計(jì)算玩家此時(shí)組建了國內(nèi)最早的云業(yè)務(wù)銷售團(tuán)隊(duì)。由于阿里云是阿里巴巴集團(tuán)“自上而下”發(fā)展而來的戰(zhàn)略級項(xiàng)目，使其在開局伊始就深度綁定了今天螞蟻集團(tuán)前身的重要組成部分：阿里金融，和淘寶網(wǎng)。這種大開大合的打法使得阿里云早期在拓展外部客戶時(shí)極具優(yōu)勢。

杭州的寒夜里四季如春，深圳的艷陽里大雪紛飛。

騰訊在云業(yè)務(wù)之前一次做TO B業(yè)務(wù)，還是電信增值業(yè)務(wù)的大網(wǎng)團(tuán)隊(duì)，和騰訊網(wǎng)成立后與四大門戶爭奪廣告銷售的web1.0時(shí)代。騰訊云的銷售團(tuán)隊(duì)組建于2013年，由于團(tuán)隊(duì)成員大多來自公司的原TO C產(chǎn)品銷售，導(dǎo)致結(jié)構(gòu)上完全沒有售前的概念，其團(tuán)隊(duì)體系極不完整。

由于騰訊云是自下而上發(fā)展起來的團(tuán)隊(duì)，使得騰訊自研產(chǎn)品上云的情況非常不樂觀，僅有SNG事業(yè)群內(nèi)部的一些小業(yè)務(wù)，以及易迅、高朋網(wǎng)作為第一批上云的產(chǎn)品，甚至連淘寶網(wǎng)的老對手——拍拍網(wǎng)此時(shí)都沒有用騰訊云。

阿里云在前期走過無數(shù)彎路后，彼時(shí)正是其上升爬坡期，他們的銷售團(tuán)隊(duì)采用1個(gè)架構(gòu)師為核心的7人小組，在國內(nèi)各個(gè)條戰(zhàn)線上四面出擊：特別是在互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)線上，阿里云的小組以周為時(shí)間單位橫掃市面上所有可以找到的互聯(lián)網(wǎng)金融（P2P)客戶。而在泛互聯(lián)網(wǎng)賽道上，又由于阿里投資策略在2014年轉(zhuǎn)變?yōu)榧儜?zhàn)略投資后，讓包括陌陌在內(nèi)的一系列原騰訊云客戶被迫搬遷。

不過有意思的，騰訊的被投公司并沒有被騰訊方面強(qiáng)制要求用騰訊云：視頻云總經(jīng)理李郁韜告訴朱思碼記，他們的許多客戶，甚至是在與騰訊云合作多年后才獲得了騰訊的戰(zhàn)略投資。

直到2015年夏天，這種一邊倒的局面迎來了轉(zhuǎn)機(jī)。

騰訊歷史上第一屆云+峰會(huì)在這年9月15日召開，當(dāng)中一個(gè)明確的信號便是騰訊高正視了云團(tuán)隊(duì)的重要性。在會(huì)議召開一個(gè)月前，湯道生和邱躍鵬5年來首次對騰訊云團(tuán)隊(duì)在各條戰(zhàn)線的方向上有了明確的指示，因?yàn)樽鳛橄葲Q條件的基建設(shè)施在此時(shí)已經(jīng)升級完畢，而組織架構(gòu)也完成了詳細(xì)的梳理與升級，：

新組織架構(gòu)上讓一線團(tuán)隊(duì)形成不同的梯隊(duì)，成立獨(dú)立的售前團(tuán)隊(duì)。

將基礎(chǔ)架構(gòu)的產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)從應(yīng)用層面開始切分，成立不同的FT（Feature Team）團(tuán)隊(duì)，在各條業(yè)務(wù)進(jìn)行不同的探索，前期圍繞：游戲云、視頻云、移動(dòng)應(yīng)用、金融云等戰(zhàn)線展開。

銷售成立獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，由一名GM帶領(lǐng)，并大量引入外部人才，陣型擺開后各自攻擊各個(gè)賽道，建立銷售帶頭人并在各個(gè)賽道樹立行業(yè)標(biāo)桿客戶，一旦攻克標(biāo)桿客戶后立刻孵化出新的FT進(jìn)入新賽道等。

在游戲云和視頻云之后，騰訊云將目光轉(zhuǎn)向了金融。

金融賽道，是時(shí)任阿里云總裁胡曉明的老本行和阿里內(nèi)部最早、最大的云計(jì)算應(yīng)用場景，同時(shí)是其外部客戶覆蓋面最大，影響力最深的垂直行業(yè)。這個(gè)賽道通常由銀行、證券、保險(xiǎn)、互聯(lián)網(wǎng)金融四個(gè)板塊組成，證券板塊又分為：券商和基金兩個(gè)子模塊，互聯(lián)網(wǎng)金融在2014年首先被阿里云掃了一圈，而銀行對于云計(jì)算的接受度很低，當(dāng)時(shí)來看屬于難啃的硬骨頭，而券商和基金只有少部分前端的業(yè)務(wù)可以接受云計(jì)算這種模式，原因在于監(jiān)管合規(guī)和數(shù)據(jù)隔離的政策。因此，阿里云前期客戶基本圍繞上述三個(gè)板塊展開，但客戶又大多來自基金和互聯(lián)網(wǎng)金融。

然而，保險(xiǎn)業(yè)務(wù)卻是一個(gè)被阿里云忽略的飛地。

此時(shí)恰逢國內(nèi)一批民營保險(xiǎn)公司正在申請牌照，而保監(jiān)會(huì)彼時(shí)對于“保險(xiǎn)公司是否可以用云”的問題上沒有一個(gè)明確的要求，且很多指引都不是按照官方方式給出的，因此這個(gè)領(lǐng)域的監(jiān)管不同于銀行，證券，至少從政策條款層面看監(jiān)管沒有禁止的態(tài)度。

當(dāng)時(shí)對我們來說，只要保監(jiān)能過，我們就可以支持，因?yàn)檫@些保險(xiǎn)公司用云的成本是他們采購IOE成本的1/4～1/5，吸引力足夠大。但他們IT的負(fù)責(zé)人此前就堅(jiān)持必須用IOE架構(gòu)，他們理解這是安全，穩(wěn)定的，新架構(gòu)存在風(fēng)險(xiǎn)是因?yàn)樾袠I(yè)里沒有先例，這是他們的基本要求。其次，他們強(qiáng)調(diào)云計(jì)算還不成熟，大部分客戶上云以后對他們的影響其實(shí)不大，因?yàn)橹饕獦I(yè)務(wù)還是線下。

騰訊金融云總經(jīng)理胡利明告訴朱思碼記，金融云的思路就是抓住民營保險(xiǎn)公司的互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)切入，基于在技術(shù)上合規(guī)，且這些保險(xiǎn)公司對這些細(xì)分業(yè)務(wù)上也能接受通過公有云做一些合規(guī)化的技術(shù)改造，至少新建金融專區(qū)這個(gè)方案他們是認(rèn)可的。而設(shè)想的第二步便是通過這些民營保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)來撬動(dòng)民營銀行，走微眾銀行的私有云模式：也就是把公有云進(jìn)行私有化部署到客戶的“專有云”模式，然后把這套模型復(fù)制粘貼，通過專有云輸出技術(shù)站，然后做金融機(jī)構(gòu)的長期支持，打開整個(gè)金融板塊戰(zhàn)線的缺口。

顯然，這套依托金融板塊下單點(diǎn)滲透的戰(zhàn)術(shù)奏效了。在第一階段拿下一票民營保險(xiǎn)公司和民營銀行后，騰訊云開始瞄準(zhǔn)更高的標(biāo)桿。

2017年9月22日，中國銀行董事長陳四清與騰訊公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官馬化騰在中行總行簽署了《全面戰(zhàn)略合作協(xié)議》。雙方就公司授信、投融資管理、金融云、網(wǎng)絡(luò)金融、科技創(chuàng)新、用戶體驗(yàn)、市場拓展、海外業(yè)務(wù)等相關(guān)領(lǐng)域?qū)⑦M(jìn)一步展開深入合作。

這是國內(nèi)云計(jì)算服務(wù)商首次與國有五大行進(jìn)行云計(jì)算方面的合作。

2018年4月15日，騰訊與建設(shè)銀行就成立共建金融科技聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室正式簽署合作協(xié)議，而在此之前，建設(shè)銀行與騰訊在建行云項(xiàng)目中進(jìn)行深入合作，雙方攜手以騰訊云TCE專有云為核心，在40多天的時(shí)間內(nèi)快速搭建出一個(gè)符合公有云標(biāo)準(zhǔn)的金融級生態(tài)云平臺建行云，構(gòu)建了完整的底層基礎(chǔ)設(shè)施、容器、安全防護(hù)以及對應(yīng)的運(yùn)維技術(shù)能力。

2019年3月20日，中國最大的保險(xiǎn)公司——中國人保PICC正式牽手騰訊云，至此騰訊云已經(jīng)初步完成了銀行與保險(xiǎn)板塊行業(yè)標(biāo)桿級客戶的建立。

堅(jiān)持對于勇氣，正如輪子對于杠桿，因?yàn)橹c(diǎn)是永恒更新的。在戰(zhàn)術(shù)上以標(biāo)桿客戶作支點(diǎn)，杠桿撬動(dòng)的是讓曾經(jīng)自己高攀不起的目標(biāo)客戶，能給自己一次信任的機(jī)會(huì)，并把這次機(jī)會(huì)當(dāng)作自己的救命稻草，而直到有一天等對手回過頭去看時(shí)發(fā)現(xiàn)：他們抱起的稻草已經(jīng)變成了一顆讓人仰望的參天大樹。

對于TO B業(yè)務(wù)的理解和對待客戶的姿態(tài)，騰訊云區(qū)隔與國內(nèi)同行或許是因?yàn)樗麄兒蛠嗰R遜AWS的命運(yùn)如出一轍：都曾是兩家公司旗下非常邊緣的部門，也都因此不得不完成自下而上的公有云發(fā)展路徑。當(dāng)這兩個(gè)完全依靠自己，且沒有外力可借的團(tuán)隊(duì)開始走向社會(huì)時(shí)，他們深切的明白：自己的每一個(gè)客戶，都來之不易。

03

2018年9月30日，清晨。

網(wǎng)上傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的騰訊第三次組織架構(gòu)調(diào)整方案，最終以內(nèi)部信的形式落定。除了新成立的PCG外，云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）成立，To B業(yè)務(wù)獨(dú)立成軍。自開放平臺起家歷時(shí)8年的TO B業(yè)務(wù)，在經(jīng)過漫長付出后終于得到了應(yīng)有的回報(bào)——藍(lán)軍有了自己獨(dú)立的番號。

172天后，騰訊2018年財(cái)年年報(bào)也第一次公開了騰訊云的收入：91億元人民幣。而自此開始，金融科技及企業(yè)服務(wù)（包括騰訊云），正式成為當(dāng)前騰訊每季度財(cái)報(bào)里與游戲、廣告等并列呈現(xiàn)的核心業(yè)務(wù)模塊。

互聯(lián)網(wǎng)真的很短，轉(zhuǎn)瞬間這些人和事竟然也成了歷史。

2020年5月27日，天津高新區(qū)渤龍湖290畝的土地被騰訊摘牌，容納服務(wù)器30萬臺，華北地區(qū)單期規(guī)模最大的綠色節(jié)能數(shù)據(jù)中心再次落戶天津。

黃炳琪的“酒后運(yùn)維”也派不上用場了。930調(diào)整后，TEG內(nèi)部正式成立了專門支持騰訊云的“云架構(gòu)平臺部”。同時(shí)，湯道生和盧山在分別擔(dān)任CSIG和TEG總裁的基礎(chǔ)上，今天作為技術(shù)牽頭人而共同組建技術(shù)委員會(huì)，以此解決公司上下技術(shù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部長期以來重復(fù)造輪子的開源協(xié)同問題。

謝明和他的同事們默默支持了云的一個(gè)又一個(gè)客戶，挺過了一次又一次挑戰(zhàn)。2020年開年，騰訊云在8天時(shí)間內(nèi)給騰訊會(huì)議擴(kuò)容了100萬核服務(wù)器。不久后騰訊會(huì)議成為聯(lián)合國教科文組織的推薦使用工具。

胡利明和金融云團(tuán)隊(duì)，拿下一個(gè)接一個(gè)重量級的客戶，無數(shù)個(gè)日夜奮戰(zhàn)，一次次的救援行動(dòng)后，終于迎來決定性的勝利：2020年5月18日，騰訊云與中國銀聯(lián)簽署合作協(xié)議，銀聯(lián)云項(xiàng)目金額高達(dá)3.86億元，成為截止目前中國金融行業(yè)在云計(jì)算領(lǐng)域最大規(guī)模的合作。同時(shí)，當(dāng)前他們已經(jīng)拿下五大國有銀行中的四家，又與國泰君安、海通證券、銀河證券，以及中國人保在內(nèi)的一系列知名金融機(jī)構(gòu)達(dá)成合作，實(shí)現(xiàn)后發(fā)先至。

曾經(jīng)對騰訊懷揣過云計(jì)算大夢的技術(shù)先驅(qū)，他們夢想即將實(shí)現(xiàn)。自2019年開始，騰訊全公司上下開始實(shí)行“自研上云”的計(jì)劃，逐步將老舊機(jī)房設(shè)備淘汰后將各條業(yè)務(wù)線產(chǎn)品分批上云，而公司給出的最后截止日期，便是近在眼前的2021年。當(dāng)?shù)弥猀Q成為第一個(gè)上云的自研產(chǎn)品時(shí)，不知道曾經(jīng)在原SNG事業(yè)群工作過的老員工，眼角是否也會(huì)有些濕潤。

云計(jì)算從技術(shù)手段創(chuàng)造了IT的共享經(jīng)濟(jì)模式，無論對內(nèi)部還是外部客戶，他們都是技術(shù)的受益者。騰訊這家曾經(jīng)以TO C業(yè)務(wù)為基本盤的公司在過去10年漸漸學(xué)會(huì)了與同行、客戶、曾經(jīng)的對手，一起患難與共，明白了什么叫社會(huì)型企業(yè)的擔(dān)當(dāng)，也知道了如何贏得他人的尊重。盡管一路坎坷，但社會(huì)的集約化分工，專業(yè)人做專業(yè)事的大趨勢盡管會(huì)出現(xiàn)一定的反復(fù)，但歷史無法阻擋。

回顧過去10年，當(dāng)我們的訪談進(jìn)入尾聲，提及最后一個(gè)問題：“這10年感觸最深的變化是什么”時(shí)，幾乎所有受訪對象都會(huì)半開玩笑，但一本正經(jīng)的表示：

Dowson的普通話講的越來越好了

湯道生，斯坦福畢業(yè)的高材生，雖然英語溜的能當(dāng)翻譯，平時(shí)話語不多，非常謙遜。然而最近10年，作為藍(lán)軍統(tǒng)帥的他為了TO B業(yè)務(wù)開始全國各地頻繁參會(huì)、站臺，接見各地領(lǐng)導(dǎo)與客戶。

整整10年，這群人把自己拖出“工程師文化公司”的舒適區(qū)，逼自己做著原本最不擅長的事情。一次次把自己摔得頭破血流，一次次讓自己深陷絕境，再一次次從墜落的邊緣把自己拉回來，可這么做的意義究竟是什么呢？

Nothing，everything。

《Kingdom of Heaven》

也許，這是他們身為工程師，最后的倔強(qiáng)。

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