不得不承認(rèn)，這是一個(gè)真實(shí)的風(fēng)口。
今天我們來解析輕松籌的增長戰(zhàn)略，主要集中在偏早期創(chuàng)業(yè)階段。
一、增長3階段6要素
增長分為三個(gè)階段：從0～1、從1～10、從10~100。每個(gè)階段的關(guān)鍵成功要素是不一樣的。
1. 從0~1階段：關(guān)注增長微觀工具
從0~1階段關(guān)注什么呢？
主要濃縮在兩個(gè)點(diǎn)上：PMF和MVP。這兩個(gè)工具在增長過程中，分別驗(yàn)證不同的要素。
PMF是什么？
產(chǎn)品和市場(chǎng)需求的匹配，先驗(yàn)證用戶需求，再驗(yàn)證用戶路徑。
第1步先驗(yàn)證用戶需求：是真是假？是強(qiáng)是弱？剛需還是非剛需？頻率是高還是低？
第2步驗(yàn)證用戶路徑：用戶在哪里？ 怎么對(duì)用戶進(jìn)行畫像？怎樣找到這樣的用戶？找到這些用戶的成本是多少？
MVP是什么？
最小可行性產(chǎn)品，先驗(yàn)證產(chǎn)品方案，再驗(yàn)證規(guī)模復(fù)制。
第1步驗(yàn)證產(chǎn)品方案：能否把一些功能封裝成產(chǎn)品？封裝成什么樣的產(chǎn)品？這個(gè)產(chǎn)品可以解決客戶什么樣的問題？
第2步驗(yàn)證能否規(guī)模復(fù)制。
2. 從1~10階段：關(guān)注增長中觀工具
從1~10階段，關(guān)注轉(zhuǎn)化率和影響力。
轉(zhuǎn)化率先驗(yàn)證流量運(yùn)營，再驗(yàn)證動(dòng)銷增長。
用戶認(rèn)知成本比較低時(shí)，要做轉(zhuǎn)化率。什么叫動(dòng)銷增長？簡單地說就是促銷手段、轉(zhuǎn)化手段。
影響力先驗(yàn)證用戶運(yùn)營，再驗(yàn)證勢(shì)銷增長。
用戶不愿意直接買東西時(shí)，認(rèn)知成本比較高。首先要做好用戶運(yùn)營提升影響力，其次做好勢(shì)銷增長。
勢(shì)銷增長跟動(dòng)銷增長有什么不同？
勢(shì)銷增長是不可能直接進(jìn)行轉(zhuǎn)化的，需要進(jìn)行嫁接，使用戶從重度決策降維到輕度決策，否則他們是不會(huì)去買購買產(chǎn)品的。
3. 從10~100階段：關(guān)注增長宏觀工具
從10~100階段，公司變得強(qiáng)大，但競(jìng)爭對(duì)手也同樣更強(qiáng)大。此時(shí)要抓需求，抓競(jìng)爭。
需求方面要先驗(yàn)證需求對(duì)接，再驗(yàn)證增量市場(chǎng)。
這個(gè)階段要做需求對(duì)接，不斷地進(jìn)行演變分化，尋找新的增量市場(chǎng)。如果增量市場(chǎng)找不到，那就只能進(jìn)入存量競(jìng)爭。
競(jìng)爭方面要先驗(yàn)證競(jìng)爭替代，再驗(yàn)證存量競(jìng)爭。
二、從0~1的增長雙邊
從0~1的增長雙邊，一個(gè)叫PMF，一個(gè)叫MVP，前面提到需要驗(yàn)證4個(gè)問題。
我們?cè)俳o兩個(gè)簡單方法：三對(duì)五向，三對(duì)看PMF，五向找MVP。
1. 三對(duì)指的是什么？
對(duì)標(biāo)、對(duì)手、對(duì)友。
對(duì)標(biāo)指應(yīng)該向誰去學(xué)習(xí)？學(xué)什么東西？學(xué)到的東西哪一點(diǎn)可以在公司里用？
對(duì)手是指我能替代誰，誰能替代我？
以前產(chǎn)業(yè)分工都非常細(xì)，很多企業(yè)都是異業(yè)?，F(xiàn)在不同了，如果服務(wù)同一個(gè)客戶群，就有可能是對(duì)友。
以前很多的異業(yè)，現(xiàn)在都變成了同業(yè)（服務(wù)同一客戶群）。
2. 五向指的是什么？
機(jī)會(huì)導(dǎo)向、愿景導(dǎo)向、資源導(dǎo)向、競(jìng)爭導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向。
一開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候資源少，主要在這5個(gè)里面找：
機(jī)會(huì)導(dǎo)向：發(fā)現(xiàn)一個(gè)機(jī)會(huì)。
愿景導(dǎo)向：發(fā)大愿把一件事做到極致。
資源導(dǎo)向：股東或者管理層有什么資源？
競(jìng)爭導(dǎo)向：盯住一個(gè)競(jìng)爭對(duì)手，只要在某些方面比它做得好一點(diǎn)就OK。
創(chuàng)新導(dǎo)向：這件事要么不做，要做就做跟市場(chǎng)上都不一樣的，要做高度差異化的東西出來。
講完兩個(gè)模型，現(xiàn)在來看實(shí)際的應(yīng)用。
三、輕松籌的戰(zhàn)略增長路徑
輕松籌是怎么起步的？
當(dāng)時(shí)的大環(huán)境是大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，很多人都出來創(chuàng)業(yè)了。
這種情況就好像當(dāng)年美國人去淘金一樣，到淘金場(chǎng)之后，才發(fā)現(xiàn)這里沒有人給提供水，沒有人賣盒飯。
大眾創(chuàng)業(yè)產(chǎn)生一個(gè)比較大的資金缺口，于是很多人都開始做眾籌平臺(tái)。這是一個(gè)經(jīng)行業(yè)競(jìng)爭對(duì)手驗(yàn)證有真實(shí)需求的風(fēng)口，市面上的產(chǎn)品供給嚴(yán)重不足。
眾籌創(chuàng)業(yè)公司要做的是驗(yàn)證產(chǎn)品能不能滿足需求，以及需求本身是否具有穩(wěn)定性，能否產(chǎn)生足夠的商業(yè)價(jià)值讓公司活下來。
我們能看出來輕松籌的起步是機(jī)會(huì)導(dǎo)向的，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)際上沒有很清晰的創(chuàng)業(yè)方向，市面上比較熱的幾個(gè)都做了。
零售型眾籌：類似于淘寶眾籌；
實(shí)物類眾籌：買一個(gè)真實(shí)的東西；
心愿型眾籌：幫實(shí)現(xiàn)一個(gè)心愿；
醫(yī)療型眾籌：醫(yī)療救護(hù)眾籌。
這也客觀反映出當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沒有一個(gè)真正的產(chǎn)品方向，做著做著就發(fā)現(xiàn)麻煩大了，眾籌很難做。
眾籌項(xiàng)目在美國做得還是不錯(cuò)的，中國的個(gè)人信用體系還不健全，不知道發(fā)起眾籌背后那個(gè)人的信用是真是假，是不是個(gè)騙子，一些信息漏洞很難防范。因此信用體系不全成為眾籌行業(yè)一個(gè)硬傷。
上一次分析《閃送商業(yè)模式的底層邏輯》的時(shí)候說過銷售有三個(gè)痛點(diǎn)：客戶是誰？為什么買？買的是什么？這三個(gè)痛點(diǎn)實(shí)際上在當(dāng)時(shí)的眾籌環(huán)境中都沒能真正解決。
畢竟眾籌還屬于金融投資領(lǐng)域，非常強(qiáng)調(diào)專業(yè)性。大部分人都不具備判斷一個(gè)項(xiàng)目的專業(yè)能力，買的僅僅是一個(gè)參與感。
那眾籌創(chuàng)業(yè)的環(huán)境為什么稱之為大風(fēng)口？
因?yàn)檎嬲娘L(fēng)口不是大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新，而是智能手機(jī)的普及以及微信生態(tài)的崛起。
第一次轉(zhuǎn)型：大病救助
商業(yè)模式有三大痛點(diǎn)：沒有用戶需求，沒有經(jīng)營利潤，沒有比較優(yōu)勢(shì)。
輕松籌已經(jīng)驗(yàn)證了用戶需求是真的，但不夠精準(zhǔn)，并非剛需，產(chǎn)生一個(gè)單子的市場(chǎng)營銷成本極大。要平滑過渡到獲取的經(jīng)營利潤能養(yǎng)活自己這一步，還是很難的。
輕松籌最初的MVP有4個(gè)，做了一段時(shí)間之后，發(fā)現(xiàn)零售型眾籌、實(shí)物類眾籌、心愿型眾籌增長緩慢，醫(yī)療型眾籌大病救助增長特別快。于是，輕松籌就開始第一次轉(zhuǎn)型，把業(yè)務(wù)的焦點(diǎn)聚焦在大病救助上。
整個(gè)公司的組織能力也發(fā)生轉(zhuǎn)變，在PMF階段是機(jī)會(huì)導(dǎo)向型，還沒有清晰的方向，市場(chǎng)有風(fēng)口就4個(gè)方向全做。
拿到增長數(shù)據(jù)之后，轉(zhuǎn)為競(jìng)爭導(dǎo)向。在大病救助方向上要比競(jìng)爭對(duì)手跑得更快，效率更高，口碑要好。
輕松籌第一次轉(zhuǎn)型成功主要取決于三個(gè)方面：微信生態(tài)的強(qiáng)勢(shì)崛起，熟人關(guān)系鏈擴(kuò)大傳播效應(yīng)，真實(shí)的剛需，以及好口碑。
4種眾籌的方法中，只有大病救助這種方法最大化利用微信生態(tài)，在熟人關(guān)系鏈中傳播效應(yīng)最好。
比如張三的大學(xué)同學(xué)在朋友圈和微信群轉(zhuǎn)發(fā)輕松籌鏈接，說自己高中同學(xué)得重病支付不起醫(yī)藥費(fèi)。張三看到之后也會(huì)動(dòng)惻隱之心，也會(huì)愿意捐助一小筆費(fèi)用。
這種傳播效應(yīng)在熟人關(guān)系鏈，特別在以微信生態(tài)為主的熟人關(guān)系鏈傳播效應(yīng)是極廣的，前面那幾種眾籌完全達(dá)不到這樣的效果。
大家想想看這里的剛需是什么？
表面上看是一個(gè)人生病，家庭難以支付，希望大家來幫忙，要籌款10萬～20萬。
實(shí)際上真正的剛需是社保和商業(yè)保險(xiǎn)沒有覆蓋到這么一群人，他們沒有支付能力，不能等死，需要社會(huì)的幫助。這才是真正的需求，而且還能切中普通人的惻隱之心。
大病救助更多是具有公益屬性，真實(shí)救助了有困難的人，也帶來了好口碑。
既然第一次轉(zhuǎn)型這么好，又趕上微信生態(tài)，客戶口碑也非常好，也是真實(shí)的剛需，怎么還要進(jìn)行第二次轉(zhuǎn)型？
還是商業(yè)模式的痛點(diǎn)沒解決：有用戶需求，沒有經(jīng)營利潤。
大病救助屬于公益屬性的項(xiàng)目，企業(yè)在其中提成很多，社會(huì)接受不了。這種公益屬性的救助，只能用公益的方法去做。輕松籌還得找到一個(gè)新的商業(yè)模式。于是，在這種情況下開始第二次的轉(zhuǎn)型，開發(fā)了產(chǎn)品輕松互助。
第二次轉(zhuǎn)型：輕松互助
微信生態(tài)：傳播效應(yīng)與社群運(yùn)營
輕松籌借勢(shì)微信生態(tài)，除了擴(kuò)大傳播效應(yīng)，還可以做社群運(yùn)營，打造好口碑。
通常用30天作為一個(gè)項(xiàng)目的籌款周期，早期用戶把資金籌齊的時(shí)間也就在7天左右。輕松籌的籌款速度快，提款方便，支付也方便，這樣救助發(fā)起人就會(huì)向病友、向親人去傳播，也就有了非常好的客戶口碑。
輕松互助：產(chǎn)品迭代與客戶利益
第二次轉(zhuǎn)型之后的輕松互助這個(gè)產(chǎn)品，客戶是怎么決策的？
其實(shí)非常簡單，讓客戶能感知到：如果這件事發(fā)生在自己身上怎么辦？
如果客戶能把這種情景代入到自己身上，決策就降維了，參與互助社群的意愿度就大大提升了。
輕松互助的產(chǎn)品是什么邏輯？
大病救助的邏輯是，你生病了，沒有社保和商業(yè)保險(xiǎn)，我們來幫你。
那么能不能讓一群健康的人每年出一筆少量的錢，按照（類保險(xiǎn)）精算的概率，有人得病的時(shí)候，眾人用小額捐助幫助他渡過難關(guān)。
如果產(chǎn)品往前推，實(shí)際上就變成一種主動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理的產(chǎn)品，客戶利益就變了。
用戶教育：內(nèi)容營銷與用戶決策
前面我們介紹過，如果客戶無法感知到這件事情也有可能發(fā)生到自己身上，就沒有辦法做出決策，這種決策我們通常稱之為重度決策。
輕松籌做了大量的內(nèi)容營銷教育用戶：
第一，這種事情就在身邊發(fā)生。輕松籌通過朋友圈傳播救助信息，在自己的朋友圈看到大學(xué)同學(xué)的高中同學(xué)得病這樣的信息，讓人感覺這樣的事情離自己好近。
第二，萬一這種事情發(fā)生在我身上怎么辦？作為中低收入的家庭，我們?cè)趺纯赡苤Ц兜闷?0萬～20萬醫(yī)療費(fèi)。這時(shí)候讓我每年掏一點(diǎn)錢作為保障，我的支付意愿是高的。前兩次轉(zhuǎn)型動(dòng)作非常大，第一次轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品實(shí)際上是一個(gè)金融工具型產(chǎn)品。人們遇到事情的時(shí)候希望去融資，此時(shí)滿足需求的產(chǎn)品就具備了金融屬性。第二次轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品利用微信生態(tài)做社群運(yùn)營。
這兩次轉(zhuǎn)型之后，對(duì)企業(yè)的組織能力挑戰(zhàn)是非常大的。轉(zhuǎn)型之后就能解決企業(yè)生死問題嗎？還是不行。
雖然支付意愿度提升了，但是第二次轉(zhuǎn)型之后的客戶群比第一次小，依然不能產(chǎn)生足夠的經(jīng)營利潤來養(yǎng)活平臺(tái)。
第三次轉(zhuǎn)型：保險(xiǎn)
第三次轉(zhuǎn)型，輕松籌作為一個(gè)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)開始賣保險(xiǎn)。
這次跨度蠻大的。
保險(xiǎn)公司本身是要有市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻的，不是想賣就可以賣，必須要拿到保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)資格。
客戶有沒有買保險(xiǎn)的需求？愿不愿意為新推出的保險(xiǎn)買單？
這時(shí)需要做PMF的兩個(gè)測(cè)試來驗(yàn)證：
先做需求測(cè)試，選擇輕松互助里投入金額比較大，愿意掏100塊錢～200塊錢的一批用戶去問他們有沒有買商業(yè)保險(xiǎn)。得到的答案是，大家?guī)缀醵紱]有商業(yè)保險(xiǎn)。
然后再做產(chǎn)品測(cè)試。但凡發(fā)起大病救助的人都需要回答一個(gè)問題：你有沒有買商業(yè)保險(xiǎn)？結(jié)果90%以上的發(fā)起人說沒有商業(yè)保險(xiǎn)。通過這兩條就可以看出來，這是一群商業(yè)保險(xiǎn)沒有覆蓋的空白市場(chǎng)，有真實(shí)的需求。
這一群人沒有被社保和商業(yè)保險(xiǎn)覆蓋，平時(shí)又是中低收入，遇到小概率的大病事件是很難應(yīng)對(duì)的，對(duì)整個(gè)家庭來說是滅頂之災(zāi)。
找到了真實(shí)需求，痛點(diǎn)怎么來解決？
這群人為什么不去買商業(yè)保險(xiǎn)呢？主要是兩個(gè)方面的原因：
一方面是對(duì)保險(xiǎn)有錯(cuò)誤的認(rèn)知。因?yàn)橐郧熬€下保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人在宣傳的時(shí)候過于夸大保險(xiǎn)的作用，保險(xiǎn)是不可能讓每個(gè)人都賺錢的?，F(xiàn)在賣得比較火的很多保險(xiǎn)產(chǎn)品都是投資險(xiǎn)。投資險(xiǎn)是投資工具，本身并不具備完善的保障功能。
另一方面是支付能力不足。輕松籌的客戶，往往是中低收入階層，很難把一年收入的1/6拿來買一個(gè)保險(xiǎn)，他們的支付能力是不足的。
有需求有痛點(diǎn)解析，下面就要給解決方案了。
解決方案實(shí)際上就一句話：百萬保險(xiǎn)的分期付款。
這樣大家就清楚了，實(shí)際上解決方案是保險(xiǎn)的零售化。比如要一次性要交5000塊保費(fèi)，現(xiàn)在可以允許分成10筆去交，甚至于可以分得更長，分20筆去交，保險(xiǎn)變成零售化產(chǎn)品了。
保險(xiǎn)公司作為一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在線上是沒有用戶觸點(diǎn)的。大型的保險(xiǎn)公司，幾十萬保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人全靠線下接觸客戶。
輕松籌的用戶觸點(diǎn)非常多，是傳統(tǒng)保險(xiǎn)和互聯(lián)網(wǎng)用戶觸點(diǎn)結(jié)合的一個(gè)新模式，于是這就成了一個(gè)解決方案，同時(shí)也成為一個(gè)新賽，擁有新客戶、新價(jià)值。與傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司相比，獲客成本優(yōu)勢(shì)非常大，用戶觸點(diǎn)成本非常低。
華興資本的一份報(bào)告中說到，2020年在線保險(xiǎn)市場(chǎng)的規(guī)模有望達(dá)到4000億到接近2萬億，線上規(guī)模在迅速崛起。這個(gè)蛋糕誰來搶呢？是傳統(tǒng)線下保險(xiǎn)公司，還是輕松籌這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司？
為什么說這是輕松籌最重要的一次迭代，也是最有重要意義的一次迭代？
因?yàn)檩p松籌從一開始做一個(gè)工具，后面到做社群，一下子進(jìn)入到一個(gè)高速增長的在線保險(xiǎn)增量市場(chǎng)。
為什么說這次轉(zhuǎn)型也給輕松籌帶來巨大的產(chǎn)業(yè)資源呢？
百萬保險(xiǎn)分期付款這個(gè)產(chǎn)品使輕松籌成為線上的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人。產(chǎn)品不用自己開發(fā)，還是用線下的產(chǎn)品，輕松籌作為線上渠道，瞬間獲得了巨大的產(chǎn)品資源。
到這一步，輕松籌的增長模型就完全建立起來。
四、輕松籌的增長模型
這個(gè)模型其實(shí)也是互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配。
通過公益型的大病救助來傳播，增加影響力的同時(shí)拉新；像漏斗一樣，通過輕松互助往下滲透，做社群運(yùn)營提升客戶粘性；最后商業(yè)化是在保險(xiǎn)上面，保險(xiǎn)本身有足夠的利潤能養(yǎng)活自己。
前面這兩個(gè)產(chǎn)品分別是為了降低獲客成本來進(jìn)行用戶運(yùn)營的，這樣的模式是互聯(lián)網(wǎng)公司標(biāo)配。
這個(gè)增長結(jié)構(gòu)也給運(yùn)營提出一些方向，怎樣通過大病救助去拉新？怎樣通過輕松互助提升社群運(yùn)營質(zhì)量？最后到商業(yè)化，通過開發(fā)什么樣的保險(xiǎn)產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)商業(yè)利潤？
傳統(tǒng)思維是什么？我只賣咖啡，其它東西都不賣?？Х仁钱a(chǎn)品也是商品，指望咖啡既拉流量，又要去賺錢。
互聯(lián)網(wǎng)思維是什么？除了咖啡之外，也賣周邊的杯子。杯子不賺錢（微虧），通過杯子去引流，10個(gè)人買杯子，通過漏斗轉(zhuǎn)化有2個(gè)愿意買咖啡。
通過這種增長結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，引流、拉新、促活，最后在留存上變現(xiàn)。
這就是互聯(lián)網(wǎng)思維跟傳統(tǒng)思維不一樣的地方，互聯(lián)網(wǎng)思維中，產(chǎn)品跟商品是分開的，產(chǎn)品是獲取流量，商品是獲取利潤。
這時(shí)候再回看第一次轉(zhuǎn)型的時(shí)候，在MVP的4個(gè)方向上，選中大病救助方向是多么的英明。當(dāng)然，這是馬后炮式的總結(jié)了。
大病救助這個(gè)產(chǎn)品自帶傳播屬性，恰好趕上了微信生態(tài)高速崛起，傳播效應(yīng)和社群效應(yīng)都極大地發(fā)揮出來了。
而且，大病救助信息傳對(duì)用戶的震撼性是非常強(qiáng)的，很容易把用戶帶到一個(gè)情境中：
大學(xué)同學(xué)的高中同學(xué)家里出事，如果我碰到這種情況該怎么辦？
所以，用戶的教育成本是非常低的，內(nèi)容營銷的效率非常高。
五、輕松籌的商業(yè)未來
我們最后從用戶洞察和商業(yè)洞察的角度對(duì)輕松籌的增長做一個(gè)回顧，再展望一下它的商業(yè)未來。
1. 用戶洞察
用戶并不需要你的產(chǎn)品，用戶需要的是解決他的問題。無論做大病救助還是做輕松互助還是做保險(xiǎn)，如果用戶感覺不到你能解決他的問題，那他對(duì)你是沒有任何興趣的。
在創(chuàng)業(yè)過程中，不管做PMF還是做MVP，我們感覺自己是能解決到用戶的問題了，可是向用戶去介紹產(chǎn)品功能的時(shí)候，往往用戶也不買賬，為什么？
用戶并不需要了解產(chǎn)品功能，用戶需要一眼看懂客戶利益。如果能夠言簡意賅，讓他一眼看懂客戶利益，你的產(chǎn)品銷售就完成了。
用戶即使喜歡你的產(chǎn)品，也不能保證你能活下去。共享單車就是個(gè)例子，公益性質(zhì)的大病救助也面臨這種困境。
大病救助可以收費(fèi)嗎？很難，商業(yè)跟道德之間沖突非常大。很多人會(huì)有意見，你怎么能夠通過幫助別人收費(fèi)？究竟是用公益的手段實(shí)現(xiàn)商業(yè)目的，還是用商業(yè)的手段實(shí)現(xiàn)公益目的？
大病救助是一個(gè)公益屬性很強(qiáng)的事情，在中間提成一點(diǎn)勞務(wù)費(fèi)會(huì)讓很多社會(huì)第三方，還有參與者、捐款者內(nèi)心特別反感。
由于拿不到收入，輕松籌才從第一次轉(zhuǎn)型。第二次轉(zhuǎn)型互助產(chǎn)品本身由于支付意愿度還不是高，結(jié)果還是不能養(yǎng)活自己，才必須要進(jìn)行第三次的轉(zhuǎn)型。
這次將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到保險(xiǎn)上去，把線下真實(shí)存在的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)挪到線上來進(jìn)行銷售。這一步就能夠?qū)崿F(xiàn)自己的商業(yè)價(jià)值，也有人買單了。而且用戶的支付能力本身也是經(jīng)過線下長期教育的，不需要再進(jìn)行新的教育。
目標(biāo)用戶中低收入人群缺少社保和商業(yè)保險(xiǎn)付安全覆蓋，這個(gè)真實(shí)需求是存在的，要為他們創(chuàng)造一款真實(shí)的產(chǎn)品出來。
還有一個(gè)真實(shí)的風(fēng)口，在線保險(xiǎn)是高速增長的增量市場(chǎng)。
2. 商業(yè)洞察
差異化定位：大病救助和輕松互助這兩個(gè)產(chǎn)品都是重度運(yùn)營，需要根據(jù)微信生態(tài)進(jìn)行深度量身定制。
對(duì)于C端用戶而言，用戶體驗(yàn)是極其重要的。體驗(yàn)一旦變差，用戶就會(huì)跑到的競(jìng)爭對(duì)手那里去。甚至于有可能整個(gè)行業(yè)都都是偽需求，所以差異化定位特別重要。
輕松籌做了很多差異化動(dòng)作。7天籌款是一個(gè)非常好的用戶體驗(yàn)，但籌款時(shí)間短，就意味著需要在傳播和籌款轉(zhuǎn)化上做很多重度運(yùn)營。在品牌建設(shè)上也要狠功夫，把一些差異化的東西通過品牌的方式給表達(dá)出來。
成本控制能力：輕松籌拖了這么長時(shí)間才找到線上賣保險(xiǎn)這么一個(gè)新的商業(yè)模式。想想看在中間的時(shí)候，有多少次機(jī)會(huì)死掉。
大病救助很熱鬧，幫助了很多人，但是對(duì)不起不賺錢，活不下去。
輕松互助也很熱鬧，捐助的金額對(duì)用戶來說日常壓力不大。但是，客戶支付能力和意愿還是非常低的，輕松籌還是不能養(yǎng)活自己。
到第三步，保險(xiǎn)公司按業(yè)績付費(fèi)，通過賣出去產(chǎn)品利潤分成，才算是初步走出了沼澤。
風(fēng)險(xiǎn)收益匹配：行業(yè)里經(jīng)常會(huì)爆發(fā)一些負(fù)面新聞，最主要的原因就在于大眾對(duì)公益跟商業(yè)的邊界比較難以接受。
實(shí)際上有一類企業(yè)叫社會(huì)企業(yè)，專門解決社會(huì)問題，增進(jìn)社會(huì)福利。它不是以追求股東利益最大化和追求自身經(jīng)營利潤最大化存在的一類企業(yè)。
目前市場(chǎng)上的輕松籌及同類企業(yè)，都很難說是社會(huì)企業(yè)。這是最大的風(fēng)險(xiǎn)。
其次是監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，在售賣保險(xiǎn)產(chǎn)品的過程中，進(jìn)行用戶運(yùn)營的時(shí)候，還是要接受監(jiān)管部門監(jiān)管的。一旦有不規(guī)范的行為，還是有被取消牌照的風(fēng)險(xiǎn)。
最后，總體來說跟保險(xiǎn)相關(guān)的核心能力是保險(xiǎn)精算能力。100個(gè)人付錢，最后有5個(gè)人生病，減去這筆支出，減去日常運(yùn)營成本，還是有利潤的，才能真正跑通商業(yè)模式，才能健康地養(yǎng)活自己。
3. 輕松籌的商業(yè)未來
回顧完之后，再展望一下輕松籌的商業(yè)未來：
從0~1階段：
輕松籌用微觀的增長工具，抓PMF、抓MVP，通過開發(fā)4款MVP產(chǎn)品來驗(yàn)證用戶需求。
方案是成熟的，市場(chǎng)是已有的，拿來就可以進(jìn)行一些修改，驗(yàn)證用戶需求，驗(yàn)證用戶路徑。在驗(yàn)證規(guī)?；瘡?fù)制的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)大病救助這個(gè)方向上的用戶增長效果最好，于是就把它作為主攻方向。
這是從0~1的增長里面的使用工具以及使用效果的情況。
從1~10階段：
如果做轉(zhuǎn)化率，就先做流量運(yùn)營，再做動(dòng)銷增長，通過各種各樣的手段促銷。如果做影響力，就先做用戶運(yùn)營，再引導(dǎo)用戶決策。
輕松籌做影響力的路徑，我們應(yīng)該反過來看，從第三次轉(zhuǎn)型之后來倒推。
保險(xiǎn)本身是一個(gè)重度決策的產(chǎn)品，在線下需要大量的用戶教育，信任成本特別高。在網(wǎng)上賣保險(xiǎn)屬于影響力營銷。
大病救助是流量入口，后做互助社群，最后才賣貨。先做用戶運(yùn)營，而后做勢(shì)銷增長。給出消費(fèi)理由，引導(dǎo)用戶決策。
從影響力角度來說，輕松籌真的是做得非常棒。
轉(zhuǎn)化率方面做過兩次嘗試：
第一次想通過大病救助來收一些服務(wù)費(fèi)，結(jié)果因?yàn)楫a(chǎn)品的公益性無法實(shí)現(xiàn)。
第二次想通過輕松互助這個(gè)產(chǎn)品來收服務(wù)養(yǎng)活自己，結(jié)果因?yàn)榭蛻糁Ц兑庠付炔桓撸D(zhuǎn)化率也不好。
從10~100階段：
行業(yè)競(jìng)爭進(jìn)入跟巨頭拼刺刀的階段。
線上阿里系的螞蟻金服，騰訊、京東、美團(tuán)等巨頭都在盯著。線下平安保險(xiǎn)、中國人壽、太平洋保險(xiǎn)這些大家伙已深耕多年，在線保險(xiǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭越來越激烈。
此時(shí)輕松籌的客戶也變了，服務(wù)一些對(duì)互聯(lián)網(wǎng)營銷不是太熟悉的線下保險(xiǎn)公司，可以產(chǎn)生新的客戶需求。這是B端客戶需求，線上有流量，可以幫它們?nèi)ベu定制的線上保險(xiǎn)產(chǎn)品。
類似美團(tuán)和一些城市的商業(yè)銀行聯(lián)合發(fā)行聯(lián)名信用卡。城市商業(yè)銀行為什么要找美團(tuán)發(fā)卡？因?yàn)槟切┏鞘猩虡I(yè)銀行沒有線上用戶觸點(diǎn)，而美團(tuán)線上用戶觸點(diǎn)很豐富。
輕松籌最后究竟在跟誰競(jìng)爭？是跟線上巨頭競(jìng)爭，還是跟線下巨頭競(jìng)爭？差異化優(yōu)勢(shì)在哪里？
輕松籌從0到1，從1到10，發(fā)展得還是非常不錯(cuò)的，一路都是浴血奮戰(zhàn)，拼殺出來的。經(jīng)過三次轉(zhuǎn)型，搭建了這么一個(gè)增長模型，恰好又是符合互聯(lián)網(wǎng)思維的。
從馬后炮的總結(jié)來看，這是非常精巧的，非常有戰(zhàn)略眼光的，但在從10~100的過程中，又遇到更強(qiáng)的對(duì)手，更大的挑戰(zhàn)，會(huì)受到線下線上兩邊的擠壓。
商業(yè)未來是有的，競(jìng)爭也會(huì)更激烈，機(jī)遇與挑戰(zhàn)同在。還是要“大膽假設(shè)，小心求證，單點(diǎn)突破，快速迭代”。
祝愿輕松籌發(fā)展得更好，特別需要提醒的是，在公益跟商業(yè)的平衡上，一定要回避系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。
文章來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
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