文： 馮衛(wèi)東
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所有的顧客在購買過程中都會(huì)涉及到三大問題：買什么、去哪買、如何選擇。為了解決這三個(gè)問題就對(duì)應(yīng)出現(xiàn)了品類三界的概念：回答買什么的問題、回答去哪買的問題、回答如何選擇的問題。
下面就品類三界一一展開說明。
“ 產(chǎn)品品類增值更為明顯 ”
我們把渠道品類定義為：直接為顧客或者使用者創(chuàng)造價(jià)值或效用的產(chǎn)品或服務(wù)。相比渠道品類，產(chǎn)品品類的增值更為明顯。
產(chǎn)品品類三大特性：
1、物理特性：是品類內(nèi)在的直接利益，是差異化和品類分化的最大來源；
2、市場(chǎng)特性：能夠影響顧客選擇的市場(chǎng)表現(xiàn)，是差異化和信任狀的重要來源；
3、經(jīng)濟(jì)特性：是影響戰(zhàn)略配襯的利益相關(guān)方的特征，配襯和商業(yè)模式需要重點(diǎn)考慮到經(jīng)濟(jì)特性。
“ 渠道品類需要進(jìn)入顧客心智 ”
渠道品類存在“渠道階”的概念。
最簡(jiǎn)單的渠道是“一階渠道”：
比如超市、便利店、藥店、水果店、美食廣場(chǎng)里賣的各種各樣的產(chǎn)品。
最早的渠道品類是集市，最早的集市是原始部落內(nèi)部的井旁早市，以及部落之間森林邊緣的日中為市。
隨著交易的增加，大型定期集市建起了永久設(shè)施，產(chǎn)生了坐商，集市便演化成了城市。
坐商就是一階渠道，城市就是二階乃至高階渠道。
另外一階叫做“高階渠道”；
有其他渠道品牌會(huì)入駐，現(xiàn)代的購物中心則通常屬于二階及高階渠道，擁有餐館、咖啡館、甜品店、品牌服裝店、奢侈品專賣店、電影院、美容院、健身中心等產(chǎn)品品類，還擁有超市、百貨店、化妝品店、玩具店、電器店、書店等渠道品類。
現(xiàn)代渠道品類中，互聯(lián)網(wǎng)的普及使服務(wù)型產(chǎn)品品類的銷售渠道空前繁榮，如餐飲的美團(tuán)、旅游的攜程、電影票的貓眼、打車的滴滴，顛覆了過去服務(wù)型產(chǎn)品品類只能現(xiàn)場(chǎng)交易的局面。
其中電影院是比較特殊的產(chǎn)品品類，介于產(chǎn)品品類與渠道品類之間，如同植物界的粘菌，介于動(dòng)物界、植物界和原生界之間。
如果必須歸類，則電影院仍屬于產(chǎn)品品類。
但由于電影院的原料——影片——高度品牌化，因此有人認(rèn)為電影院是影片的渠道，但這是專業(yè)人士看法。
其實(shí)電影院的價(jià)值生產(chǎn)屬性更強(qiáng)，影片買回家看完全不可能產(chǎn)生同樣的顧客效用，影碟的價(jià)格與電影票的價(jià)格通常也不可同日而語。
我在多個(gè)場(chǎng)合測(cè)試：
“超市”品類無暗示第一提及率最高的品牌是“沃爾瑪”；
問及“購物中心”則是“萬達(dá)”；
“百貨商場(chǎng)”則沒有全國(guó)性首選品牌，但聽眾說出來的品牌全都是線下區(qū)域性百貨商場(chǎng)品牌；
而當(dāng)問及“網(wǎng)上百貨”時(shí)第一提及率最高的則是“淘寶”。
可見線上渠道和線下渠道其實(shí)是不同品類，因此渠道品類在線上線下使用同一個(gè)品牌屬于品牌延伸，會(huì)增加顧客決策和傳播負(fù)荷。
假如沃爾瑪線上線下用同一品牌名，則顧客不再能夠說“去沃爾瑪”，而必需說“去沃爾瑪門店”或“上沃爾瑪網(wǎng)店”。
其它條件相同時(shí)，顧客會(huì)脫口而出簡(jiǎn)短上口的品牌，這點(diǎn)微小的差異或許就會(huì)產(chǎn)生馬太效應(yīng)。
渠道品類也具有物理、市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)特性。
渠道品類三大特性——
渠道費(fèi)用的主要成份是交易費(fèi)用，生產(chǎn)成本（比如對(duì)貨品的分級(jí)、包裝）占比很??；如果生產(chǎn)成本占比很大，就要考慮其是否屬于渠道品類了（參考前面對(duì)電影院的分析）。
因此，渠道品類三大特性都與降低交易費(fèi)用有關(guān)：
首要特性：便宜；
便宜，降低了大多數(shù)人大多數(shù)情形下的交易費(fèi)用，比如到大型超市一次購齊一周之需。為了便宜，可以不惜犧牲一部分便利和特色。
最具價(jià)值的零售品牌大多以便宜起家。
比如，沃爾瑪就被稱為“價(jià)格屠夫”，創(chuàng)造了“三公里死亡圈”的名聲，沃爾瑪?shù)睦习迳侥珐q沃爾頓則多次問鼎全球首富寶座（山姆﹒沃爾頓的兩個(gè)遺產(chǎn)繼承人都名列2014年福布斯富豪榜前10名，合并計(jì)算仍為全球首富）。
國(guó)美電器也曾被稱為價(jià)格殺手，在北京起家時(shí)被同行聯(lián)手試圖封殺，其低價(jià)名聲創(chuàng)造了深圳首店開業(yè)時(shí)連夜排隊(duì)的時(shí)事新聞，國(guó)美老板黃光裕也兩度問鼎中國(guó)首富。
淘寶同樣以便宜起家，對(duì)線下零售業(yè)形成巨大沖擊，創(chuàng)造了中國(guó)新首富馬云。
德國(guó)阿迪（ALDI）超市通過精簡(jiǎn)貨品（行話SKU），創(chuàng)造了比沃爾瑪更低的價(jià)格、更高的坪效和更高的人效，將沃爾瑪徹底趕出了德國(guó)。
沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)店有15萬個(gè)SKU，而阿迪只有700個(gè)SKU，這導(dǎo)致沃爾瑪單個(gè)SKU平均采購金額不到阿迪的1/10，因而采購議價(jià)能力不如ALDI。
過多的SKU也帶來更高管理復(fù)雜度、更高損耗率、更低周轉(zhuǎn)率，沃爾瑪因此敗給了更聚焦的阿迪，成為“少就是多”的強(qiáng)大例證。阿迪超市已經(jīng)擴(kuò)張到整個(gè)歐洲，現(xiàn)在又開始了在美國(guó)的擴(kuò)張。
必須指出的是，“便宜”是指“便宜賣貨”而不是“賣便宜貨”。
前者指相同的產(chǎn)品賣得更便宜（用低質(zhì)創(chuàng)造的低價(jià)并不是便宜），但不妨礙售賣一部分高價(jià)商品（高檔貨）；而后者則屬于特色，例如主要賣便宜貨的跳蚤市場(chǎng)。
同樣，“賣高價(jià)貨”是特色而“高價(jià)賣貨”則把自己至于易受競(jìng)爭(zhēng)攻擊的位置。
反過來說就是，不是人人都愛“買便宜貨”，但是人人都愛“便宜買貨”，再有錢也不愿做冤大頭。
更重要的是，品牌之戰(zhàn)是心智之戰(zhàn)，“便宜”不是價(jià)簽上的數(shù)字，而是顧客心智中的認(rèn)知。
精明定價(jià)策略有助于建立便宜認(rèn)知，而不至于淪為純粹價(jià)格戰(zhàn)，也就是要讓價(jià)格既可比（建立便宜認(rèn)知）又不完全可比（挖掘顧客盈余）。
因此定價(jià)成為零售的四大核心技術(shù)之一，需要綜合運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)、心理定價(jià)、價(jià)格歧視、捆綁定價(jià)、交叉補(bǔ)貼、分步定價(jià)、分時(shí)定價(jià)、價(jià)格錨點(diǎn)等定價(jià)技術(shù)，以充分?jǐn)U大銷售，挖掘顧客盈余，但又不導(dǎo)致顧客反感或使運(yùn)營(yíng)管理過于復(fù)雜。
沃爾瑪創(chuàng)始人山姆﹒沃爾頓在其自傳《促銷的本質(zhì)》中不惜筆墨地講述他自己如何節(jié)約以及如何為顧客節(jié)約，就是傳播便宜的印象，創(chuàng)造便宜的認(rèn)知。
反觀成為媒體一時(shí)寵兒的胖東來，其所有公關(guān)傳播都在講胖東來的情懷與企業(yè)文化，一本《胖東來你也學(xué)不會(huì)》掀起“學(xué)企業(yè)文化就到胖東來”的風(fēng)尚。
但顧客看到這些宣傳會(huì)怎么想？這些逼格都是要花錢的呀，最終還不得顧客買單。
自許為“百貨業(yè)的海底撈”，忽略了渠道品牌與產(chǎn)品品牌的根本區(qū)別，偏離了渠道品類三大特性，胖東來的倒閉順理成章。
馬佳佳的高逼格宣傳，同樣無關(guān)渠道品類三大特性，導(dǎo)致她的泡否成人用品店無疾而終。
第二特性：便利；
便利，降低了特定情形的交易費(fèi)用。
下廚中，醬油沒了，不可能開車去超市打醬油，樓下便利店的醬油雖然貴幾毛錢，你也會(huì)買。
有朋自遠(yuǎn)方來，缺半打啤酒，也不可能為了省幾塊錢跑一趟超市。
行色匆匆，想買瓶水，也不太可能為了省兩毛錢，進(jìn)超市尋貨架過收銀機(jī)，而是從路邊小店購買。
前面說到，品類分化的秘訣是聚焦品類次要特性。零售品牌通過聚焦“便利”分化出了“便利店”品類，也誕生了7-11這樣的全球性連鎖便利店領(lǐng)導(dǎo)品牌。
隨著人均小時(shí)收入的提高，時(shí)間的機(jī)會(huì)成本增加，“便利”對(duì)“便宜”的相對(duì)重要性提高，原來的零售業(yè)平衡將因此發(fā)生變遷。
國(guó)際經(jīng)驗(yàn)顯示人均GDP超過5000美元就是連鎖便利店的起飛點(diǎn)。中國(guó)已經(jīng)越過了這個(gè)起飛點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示過去幾年中國(guó)便利店成長(zhǎng)速度數(shù)倍于傳統(tǒng)大型超市和百貨商場(chǎng)。
人均小時(shí)收入的增加，也導(dǎo)致閑暇的機(jī)會(huì)成本增加，于是消費(fèi)者要在同樣的閑暇時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)更大效用的消費(fèi)，這導(dǎo)致了商業(yè)向兩個(gè)極端發(fā)展：
要么直接的便利，社區(qū)便利店和“即時(shí)電商”（一小時(shí)內(nèi)送達(dá)）將迎來春天；
要么一站式綜合消費(fèi)，吃、喝、玩、樂、購一站式解決。
大型購物中心將繼續(xù)擠壓傳統(tǒng)的百貨商場(chǎng)和部分街邊商業(yè)；而陷在泥濘的中間地帶的傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)和超市日漸艱難。
順便預(yù)言，基于O2O的即時(shí)電商將是傳統(tǒng)電商的顛覆者。
需要強(qiáng)調(diào)的是，便利店同樣是渠道品類，因此便利店品類內(nèi)部不同品牌的競(jìng)爭(zhēng)中，便宜同樣是首要特性。
簡(jiǎn)而言之，便利店靠便利去和超市競(jìng)爭(zhēng)，但靠便宜和其它便利店競(jìng)爭(zhēng)。或許有一天渠道品類之間的競(jìng)爭(zhēng)中，便利從次要特性上升為首要特性，那我們或許會(huì)目睹7-11市值超越沃爾瑪。
第三特性：特色。
特色，降低的是特定人群的交易費(fèi)用。
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有一類顧客，不買便宜貨，針對(duì)他們會(huì)有精品店、進(jìn)口超市；
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有一類顧客，不買高檔品，針對(duì)他們會(huì)有跳蚤市場(chǎng)；
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有一類顧客，是某類商品重度消費(fèi)者，針對(duì)他們會(huì)有書店、化妝品店、水果店、玩具店、母嬰店、紅酒店、戶外用品店、古玩店等特色渠道。
特色是比便利（快、近、齊）更豐富的特性，因此聚焦特色分化出的渠道新品類也最多，超市也是通過聚焦日常消費(fèi)品而從百貨商場(chǎng)或集貿(mào)市場(chǎng)分化出來的。
在蘇寧、國(guó)美被淘寶、天貓、京東等網(wǎng)上零售渠道沖擊得度日如年的時(shí)候，深圳順電則通過聚焦精品電器，小日子依然過得很滋潤(rùn)。
當(dāng)然，由于特色是第三特性，因此特色渠道品牌市值很難超過沃爾瑪和7-11。
然則，特色渠道品牌是否就不值得有抱負(fù)的企業(yè)家去做呢？完全不是這么回事。
因?yàn)槠髽I(yè)和品牌是兩回事，企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略也是兩回事。我們后文分析這個(gè)點(diǎn)。
前面列舉的都是零售渠道，但所用的分析方法同樣適用于B2B渠道，如農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)、小商品批發(fā)市場(chǎng)、鋼材交易市場(chǎng)等。
產(chǎn)品品牌和渠道品牌的博弈。
我們把品類分界，從它對(duì)商業(yè)的指導(dǎo)作用可以發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品品牌成長(zhǎng)的基本策略是擴(kuò)渠道，做出在顧客心智里實(shí)現(xiàn)預(yù)售的品牌。
當(dāng)然產(chǎn)品品牌擴(kuò)渠道時(shí)一定要避免與管理渠道的沖突。很多企業(yè)在線上線下用了不同的品牌，這種做法是錯(cuò)誤的。原因是產(chǎn)品品牌到哪里都是這個(gè)產(chǎn)品，無論線上線下，顧客都認(rèn)為它是一樣的產(chǎn)品，所以應(yīng)該是相同的品牌。
渠道品牌的基本策略又是什么？
1、擴(kuò)產(chǎn)品，要做選擇題而不是填空題；
很多企業(yè)分不清自己到底是渠道品牌還是產(chǎn)品品牌，明明渠道品牌的SKU非常多還在生產(chǎn)，變成填空題就有很大的問題。
2、管理認(rèn)知邊界。
擴(kuò)產(chǎn)品也不是想怎么擴(kuò)就怎么擴(kuò)，需要考慮顧客對(duì)品牌的認(rèn)知，顧客是有心理預(yù)期的。
產(chǎn)品、渠道、導(dǎo)購三界的博弈。
產(chǎn)品、渠道品牌需要來自導(dǎo)購品牌的流量，導(dǎo)購品牌需要渠道和產(chǎn)品品牌的交易變現(xiàn)，需要產(chǎn)品品牌分廣告費(fèi)，渠道品牌分銷售分成。
但這里存在沖突。
渠道擔(dān)心自己淪為后臺(tái)支持，導(dǎo)購擔(dān)心渠道取消支持。在三界都出現(xiàn)了真實(shí)的試錯(cuò)案例：
淘寶擔(dān)心蘑菇街、美麗說成為新的流量入口，而自己淪為貨倉。所以它在導(dǎo)購平臺(tái)增長(zhǎng)的情況下，禁止他們進(jìn)駐淘寶。禁令一出，一些導(dǎo)購品牌被迫轉(zhuǎn)型成渠道品牌，其中一些轉(zhuǎn)型成功了，比如蘑菇街成為了淘寶天貓的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)者。
但淘寶確實(shí)是萬能的淘寶，馬云后來就采取了更佳的策略，他開始擁抱變化，進(jìn)行投資參股，促進(jìn)導(dǎo)購和渠道的彼此成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)。
