章鑫輝 | 網易云信市場運營總監(jiān)，擁有豐富的產品、市場、運營經驗。曾負責億級用戶產品，橫跨三界。目前專注于面向開發(fā)者提供真正穩(wěn)定的即時通訊云服務。
本文整理自章鑫輝在網易主辦的“易啟·創(chuàng)未來”活動中的分享，PPT來自嘉賓。

本文來源于微信公眾號：筆記俠（ID：Notesman）

一款成功產品的標準應該是什么？什么產品才算真正的接地氣呢？一個成功的產品應該要具備“三有”：有價值、有實力、有收益。有價值就是你的產品能幫到用戶 的忙，比如休閑娛樂產品，可以讓用戶開心；工具類產品，可以提高效率。有實力就是具備核心競爭力，有收益則是產品成功后有合理的財務回報。

因此，產品“從0到1”的階段，要做到“有價值、有壁壘和有良性商業(yè)模式”，才是成功的。

一個初期產品的三大成功要素是：團隊、資源和戰(zhàn)略防線。

如果你是在互聯網行業(yè)里，你會發(fā)現互聯網團隊職能在不斷演化。比如，你會發(fā)現產品部門的人不僅要做用戶研究、產品策劃、產品運營，有時甚至還要做市場營銷和客戶服務。其中產品運營又分為用戶運營、數據運營、內容運營、活動運營、類目運營、網站推廣。 

在一個產品的打造過程中，運營、產品、技術人員經常相互吐槽，這是一個團隊的正常生態(tài)。“存在即合理”，所有槽點的存在都是有價值的；“屁股決定腦袋”，每一個人的職能不同，考慮問題的角度就會不一樣。所以，我們要學會尊重別人的專業(yè)度和尊重別人的想法。

當彼此有不明白的時候，需要溝通交流，解決問題?？梢韵嗷ネ虏?，甚至撕逼，但是最終一定要產生一個結果。

運營的目標是非常明確的：帶來更多的銷售線索，達成既定的、量化的銷售業(yè)務目標。

運營更多會跟外部的用戶互動、合作伙伴互動。運營不會給用戶貼標簽，運營會更具象地跟人打交道。運營更需要的是一種感性的、人與人之間的溝通交流。

1、重新定義產品和運營的模式

在產品推廣期和初期，運營扮演了產品經理的角色，需要主動向整個團隊灌輸：在運營過程中，獲得的用戶反饋是什么？做哪些改善，可以讓我們的產品更好？進而完成公司業(yè)務的規(guī)劃和生態(tài)型的運營。

也就是說，運營獲取到的這些數據，除了可以推動產品功能迭代或者產品版本迭代之外，很可能會更深層次地影響公司或者團隊的整個業(yè)務架構。從運營經理蛻變?yōu)檫\行經理，是一個非常龐大的思維飛躍。

2、何謂戰(zhàn)略？

第一，需要足夠的用戶量 ；

不是每一個產品都適合所有人，這個觀念要一直貫穿始終，包括產品和運營，比如各種垂直類的電商、社交或者聊天工具等。

最初做產品的時候，大家都知道目標受眾是誰、細分市場是什么，但是往后做的時候，往往會偏移掉。在業(yè)務目標市場范圍內，要有盡可能多的用戶數量，這才叫“足夠體量”。

第二，提煉一個明確的價值；

不是同一套價值適應所有目標受眾的，明確的價值是向對的人說對的話。要用用戶能夠接受的方式，表達產品或者推廣的邏輯。是數字化地呈現，還是通過感性的認知讓用戶感受到這些點？把明確的價值點提煉出來，是在初期需要考慮的。

第三，產品感知要符合產品定位；

比如，同樣是服裝店，產品給用戶的整體感知是清新？還是鬼畜？一定要符合產品的定位。

第四，向上下游延伸。

在戰(zhàn)略層面，上下游的延伸是需要團隊創(chuàng)始人或者管理層考慮，你做的不僅僅是一個產品。

舉例：

網約車，從乘客體驗來說，非常簡單，有一個工具可以叫車，不管是怎樣的車，乘客要的是安全可靠的，能帶去那個地方就可以了。

然而作為產品設計來說，應該考慮的是政策會對這樣的車會做怎樣的一些限制?；诔丝透緳C，可能可以做延伸，車輛保養(yǎng)可以做汽車后服務市場，或者保險、跟 物流相關的內容，或者停車場，甚至是電商方面。比如車商等方面，應該更多方位考慮產品相關的上游、下游產業(yè)鏈的一些關系。

羅振宇有一句話：

“你做任何一件事情，應該用價值鏈的方式考慮。你在做這件事情的時候，你要考慮到價值鏈里的每一個角色，他能夠獲取到他自己相關的價值，這樣才能夠使這個產品價值最大化。”

1、懂得營銷迭代；

做產品的時候，首先要定義賣點，然后實施產品，體現出賣點體現，這叫“定向營銷”。所有的營銷，定向更精準，只不過能不能做到或者能做到怎樣的程度。做好“定向營銷”，比“廣泛營銷”更節(jié)省成本。

用戶反饋之后，又回到了第一賣點，時刻重新反思：賣點是不是正式成立？是不是真實的？有沒有需要改變它？這是一個營銷迭代的模式。 

2、運營的核心要素：用戶、渠道、內容和數據；

用戶：產品目標受眾是哪些？是已經成為用戶的用戶，還是目標市場還未促成的用戶？

渠道：渠道是信息跟用戶之間的觸點。比如APP、各種觸發(fā)平臺、SEO（搜索引擎優(yōu)化）、新媒體等各種觸點。

內容：做怎樣的內容達到受眾，讓受眾理解，并且令其按照我們的意圖完成我們想要給他的動作指令，比如下載或者激活，比如下單、上傳或者其它。

數據：這是用戶運營最關注的，因為所有的動作、渠道、內容完成之后，最終都會成為數據，數據是指導下一步動作的風向標。每一次活動都要預設數據、預埋數據點，然后盡更多可能地匯總下來，雖然可能會為此付出更大的時間成本，但非常有必要。

3、用戶細分；

用戶的下一層是“用戶角色”，不同的“用戶角色”會接觸不同的渠道和內容。

一個用戶都是多角色的。

比方，我在公司是做運營的，在家是爸爸、丈夫，在不同角色的時候，我會產生一些不同的觸點：

作為爸爸，我會關注母嬰，關注哪一個品牌的奶粉好；

作為運營人員，我需要學習更多關于運營方面的知識，跟大家通過線下或線上知識社區(qū)學習或分享；

作為丈夫，我會抽出一定的時間陪我老婆逛商場等。

這些都是不同的用戶觸點、用戶角色。同一個自然人，他可能存在著更多的角色，而角色決定了不同的接觸渠道。

這是我認為用戶切片的一個方式。通過一個公式計算用戶切片的價值：假設之前有100名受眾，20%的轉化率，最終會獲得20個用戶。進行用戶切片之后，轉化率會有所提高，最終計算結果會比籠統(tǒng)地做用戶運營獲得更多的用戶。

4、運營要素的分析

典型用戶的需求是什么？運營的目標是什么？有哪些渠道？ 內容的呈現是怎樣的？

冷啟動就是從0到1的一個過程，這時，你沒錢、沒流量、沒用戶、需求不清晰、市場待驗證。 

在這個過程，我認為有兩點很重要：服務和運營。 

在冷啟動階段，需要加入運營，不要認為還在天使階段，需要做的只是產品設計，要把服務和運營的思維加到你的產品里。 

這是什么概念？不僅僅要實現產品功能，抓住用戶的某一痛點，同時要考慮其它服務和運營的需求。比如運營層面，是否需要在后臺為產品今后的推廣或者內容呈現預留一些設計的位置，或者在后臺增加一些運營可用的功能？ 

這些是需要在產品設計初期考慮的，可能不是在第一個MVP階段就能夠實現的，但必須要在腦子里有非常深刻的印象，最終實現一個體驗的提升。 

最大的坑：用戶不需要你的產品，為什么呢

很多的調研都會受限于時間成本、財物投入成本等。 

那么，做真的調研有幾個原則： 

最終，市場空間分到技術中心后，就有動力驅動作業(yè)，提升服務力、服務體驗，把市場一年一年做下來。 

作為企業(yè)服務來說，我們看到了互聯網的很多玩法，叫“免費圈地”，其實，好產品好、好服務，是最低成本的方式。不要用“通用營銷”，把產品層層包裝，包裝到讓別人都看不懂。這是很大的溝通成本，讓市場對你的認知變得模糊，不知道你到底想做什么。

第二個坑：不敢推翻之前對產品的一個判斷

這是一種思維陷阱或者邏輯陷阱，是人性方面的缺陷。

比如，我們2010年做了個項目，對變現方式和一些訴求，一直不敢推翻，產品做了三年，都沒有任何改變。我指的不是產品功能，而是整個業(yè)務的架構模塊，在商業(yè)變現上的考慮都沒有一個大的改變，導致項目最終變成一個小生意。 

這是一個很大的思維陷阱，需要大家時時刻刻保持警惕，該推翻的時候要推翻。當然，這一塊沒有那么簡單，需要強有力的證據、數據支撐自己，推翻之前對產品、市場的判斷。

第三個坑：團隊里沒有內行人  

這話怎么理解呢？ 

比如做母嬰、垂直電商、O2O、快餐、物流，都需要找到這個行業(yè)里真正的內行，加入團隊，或者成為團隊顧問，在關鍵時刻給予適當的點撥，讓整個團隊有更高效率。 

我們經常會遇到自己的瓶頸，真正內行的人給你兩句話，問題就解決了。 

第四個坑：缺少讓產品自我生長的閉環(huán)  

MVP（最小可行化產品）除了基礎功能以外，最重要的模塊是什么？自動升級和用戶反饋。用戶的反饋，要特別重視主動回訪，讓用戶投票，還有，讓團隊里人人都是產品經理，他們都可以反饋用戶體驗。 

第五個坑：對所有用戶一視同仁。

對早期產品有幫助的用戶有兩種：天使用戶和種子用戶。這兩種用戶不能一視同仁，同時我們也要警惕一些“地獄用戶”。“地獄用戶”通常是指一些互聯網觀光客、意見領袖、挑刺者。我們需要從天使用戶分析目標用戶，從而鎖定種子用戶。 

謝謝大家！

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