一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，核心角色是產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、UI/交互。這四者之間的關(guān)系分兩種：

需求提出方和滿足方的關(guān)系，比如產(chǎn)品向研發(fā)和設(shè)計(jì)師提需求，運(yùn)營(yíng)向產(chǎn)品提需求。產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)就是需求提出方，研發(fā)和設(shè)計(jì)師就是滿足方。

相互依賴和配合的關(guān)系，比如產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)。這兩個(gè)角色想要做好自己的工作，就必須與對(duì)方持續(xù)、緊密的配合，缺了誰也不行。

但是在產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)協(xié)同工作的過程中，會(huì)出現(xiàn)很多復(fù)雜又難以解決的問題，分別舉例如下：

運(yùn)營(yíng)認(rèn)為，產(chǎn)品不重視運(yùn)營(yíng)，但運(yùn)營(yíng)卻要為產(chǎn)品背負(fù)責(zé)任：

為什么PM做功能從來不和我們討論，他們懂用戶需求嗎，懂行業(yè)嗎？功能上線后用戶罵聲一片，就讓運(yùn)營(yíng)出來安撫一下、解釋一下，其實(shí)就是擦屁股。

好容易有幾個(gè)版本的效果好，PM就在群里郵件里開心的寫著效果評(píng)估。其實(shí)那是因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)的核心用戶在挺我們啊，是我們?yōu)樾掳娌邉澚嘶顒?dòng)啊，功勞都是PM的了？

為什么運(yùn)營(yíng)提的需求總是優(yōu)先級(jí)最低的？提一個(gè)需求還按必須給什么效果預(yù)估，沒上線怎么預(yù)估，這不是形式主義忽悠人嗎？

產(chǎn)品認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)總是沒起到應(yīng)有的作用：

運(yùn)營(yíng)什么時(shí)候才能不盯著KPI做活動(dòng)，數(shù)據(jù)倒是上去了，怎么不看看留存呢？就知道有獎(jiǎng)送禮什么的，把產(chǎn)品搞的烏煙瘴氣，一點(diǎn)氛圍都沒有。

為什么運(yùn)營(yíng)就不能具備一些基本的產(chǎn)品思維，別再提那些不著邊際的需求了，這和用戶直接反饋有什么區(qū)別，害得我們還要花時(shí)間去解釋為什么不做。

我們需要的是爆點(diǎn)，不是小打小鬧。運(yùn)營(yíng)你說你懂行業(yè)朋友多，那就多請(qǐng)一些大腕來活躍啊，幫著傳播推廣啊。

以上描述雖極端，但很有代表性，相信很多公司的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)同學(xué)都有過類似感受。因此，讓這兩個(gè)角色配合默契、有序運(yùn)轉(zhuǎn)、形成合力，并不容易。下面就聊聊產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)這亦敵亦友的關(guān)系。

1.原因是什么

產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)配合出現(xiàn)問題的根本原因是：兩者目標(biāo)不一致，導(dǎo)致從出發(fā)點(diǎn)到具體執(zhí)行都是兩條平行線，不能擰成一股繩，就無法形成合力。由此可見，將產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)統(tǒng)一，是解決這個(gè)問題的核心點(diǎn)。

為什么會(huì)存在目標(biāo)不一致的現(xiàn)象呢，因?yàn)槠ü蓻Q定腦袋。從組織架構(gòu)的角度說，很多公司的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)分屬兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，由兩位不同的老大負(fù)責(zé)。

既然團(tuán)隊(duì)和老大都是兩個(gè)，那么目標(biāo)肯定也是兩個(gè)，否則就無法衡量這兩個(gè)老大和兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。比如，兩個(gè)人炒一盤菜，一人負(fù)責(zé)切，一人負(fù)責(zé)炒，那色香味俱全是誰的功勞，味如嚼蠟誰又是幕后黑手，就很難分辨了。如果兩個(gè)人互相推脫責(zé)任，就進(jìn)入到扯皮階段了，很難根治。

一般在團(tuán)隊(duì)分工時(shí)，都會(huì)避免工作內(nèi)容和目標(biāo)有重合，保證團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的獨(dú)立性。這樣做的目的是保證員工的個(gè)人發(fā)展空間，也便于清晰的衡量工作產(chǎn)出，暴露所存在的問題。

綜上可知，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)分工的問題，導(dǎo)致了產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)不統(tǒng)一。除此之外，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)，還會(huì)帶來其他負(fù)面效應(yīng)。比如兩個(gè)老大為了爭(zhēng)奪話語權(quán)，出現(xiàn)對(duì)峙的情況。這種狀態(tài)的起因是私利，而非工作，勢(shì)必會(huì)影響到?jīng)Q策的合理性，最終影響產(chǎn)品的進(jìn)展。

2.如何解決

說到這里，想起自己在百度的經(jīng)歷。第一年時(shí)，產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)是分開的兩個(gè)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，原因見上文。雖然整體上還算正常，但也會(huì)出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的情況，運(yùn)營(yíng)做活動(dòng)、核心用戶和內(nèi)容策劃；PM為了不斷提升轉(zhuǎn)化等數(shù)據(jù)，做著各種產(chǎn)品優(yōu)化。單獨(dú)看任何一方的工作都是正常合理的，但兩邊同時(shí)來看就能發(fā)現(xiàn)交集和協(xié)作很少。

第二年時(shí)，為了孵化獨(dú)立的新項(xiàng)目，優(yōu)化了團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，每個(gè)新項(xiàng)目都成立獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一位PM作為負(fù)責(zé)人。雖然每個(gè)團(tuán)隊(duì)都不到十個(gè)人，但所需角色都有，比如產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、設(shè)計(jì)，麻雀雖小五臟俱全。

在這個(gè)小團(tuán)隊(duì)里，雖然每位成員分工不同，但關(guān)注的目標(biāo)是一樣的，只是大家通過完成自己的任務(wù)去達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。比如，

運(yùn)營(yíng)在運(yùn)營(yíng)種子用戶、建立對(duì)外合作、準(zhǔn)備預(yù)熱活動(dòng)等

PM在優(yōu)化操作流程、提升流量轉(zhuǎn)化率

研發(fā)保證按照需求和時(shí)間點(diǎn)完成開發(fā)任務(wù)，并且盡量少出BUG

UI設(shè)計(jì)師力求頁面效果不僅滿足PM的功能需求，也符合運(yùn)營(yíng)的預(yù)期調(diào)性

不僅如此，在每天的晨會(huì)（站會(huì)，10分鐘）和每周的例會(huì)（1個(gè)小時(shí)）里，大家會(huì)拋開自己的分工，一起加入產(chǎn)品的討論。雖然經(jīng)常會(huì)有不靠譜的建議，但這才像一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

但這個(gè)模式也有缺點(diǎn)，就是只適合5-20人的小團(tuán)隊(duì)。如果人數(shù)增加到30人，就肯定行不通了。原因是：

首先，一個(gè)老大直線管理這么多人的成本和難度很高，溝通和信息互通也不會(huì)那么通暢。如果老大和員工之間再增設(shè)一個(gè)層級(jí)，變成金字塔式架構(gòu)，就更復(fù)雜了。

其次，如果是30人的團(tuán)隊(duì)，那么產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的人數(shù)也會(huì)增多，比如各5個(gè)，這就意味著產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)分別成立了二級(jí)團(tuán)隊(duì)。獨(dú)立的小團(tuán)隊(duì)變成大團(tuán)隊(duì)，又會(huì)出現(xiàn)上文中所說的目標(biāo)不統(tǒng)一，各自為戰(zhàn)的情況。

所以，如果可以拆分成小團(tuán)隊(duì)，或者本是小團(tuán)隊(duì)的公司，可以嘗試上述的方案。一旦團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大，就不再適用了，這也是業(yè)內(nèi)都很羨慕團(tuán)隊(duì)「小而美」的原因吧。

當(dāng)然，大團(tuán)隊(duì)也不是無解，可以通過扁平化的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，來緩解產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)配合不好的問題。比如一個(gè)總監(jiān)同時(shí)管理產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別有1個(gè)經(jīng)理級(jí)中層，再各帶一個(gè)小團(tuán)隊(duì)。這樣的三層團(tuán)隊(duì)設(shè)置，從層級(jí)上來講是可以接受的，承擔(dān)30人的團(tuán)隊(duì)也是沒問題的。

3.誰更有話語權(quán)

說起產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的關(guān)系，就不得不說話語權(quán)的問題。這兩者一定會(huì)存在強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)的關(guān)系，不可能有一碗水端平的狀態(tài)，只是強(qiáng)弱差或大或小而已。當(dāng)然，誰都希望能主導(dǎo)項(xiàng)目，但是有時(shí)候并非是自己能左右的。

決定一個(gè)團(tuán)隊(duì)是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)還是運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)，有兩個(gè)因素：

團(tuán)隊(duì)基因。團(tuán)隊(duì)基因主要是創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)帶來的，所以基本等同于創(chuàng)始人基因。從一個(gè)公司，到一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，這個(gè)規(guī)律都適用。

所以，要看一個(gè)團(tuán)隊(duì)是什么角色來驅(qū)動(dòng)，主要看老大。如果老大是PM出身，公司很有可能是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)；如果是技術(shù)出身，那么運(yùn)營(yíng)的角色一定是很弱勢(shì)，不被重視。因?yàn)榧夹g(shù)人員一般不重視也不懂運(yùn)營(yíng)，兩個(gè)角色實(shí)在是離得太遠(yuǎn)。

產(chǎn)品屬性。通俗的說，就是看是什么產(chǎn)品了，不同類型的產(chǎn)品就是適合不同的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，也決定了角色之間的話語權(quán)。

一個(gè)工具型產(chǎn)品，肯定是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的，比如天氣、筆記、拍照類app，即使渠道的作用很大，但也不會(huì)成為驅(qū)動(dòng)方；一個(gè)O2O產(chǎn)品，肯定是運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)，比如團(tuán)購(gòu)、到家類app。

所以，如果要看一個(gè)團(tuán)隊(duì)里哪個(gè)角色更有話語權(quán)，哪個(gè)角色是主導(dǎo)地位，就從上面兩個(gè)因素中就可以看出。

4.該怎么配合

團(tuán)隊(duì)架構(gòu)就說到這，那么產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)應(yīng)該怎么配合，才是合理的，是可以發(fā)揮雙方合力的。我認(rèn)為，分為產(chǎn)品上線前和上線后兩個(gè)階段。當(dāng)然，可能沒有這樣純粹的階段，但有這樣的狀態(tài)。

上線前：

第一步：產(chǎn)品的功能規(guī)劃以及發(fā)展方向，都是老板的決策。在決策完成之后，應(yīng)該告知團(tuán)隊(duì)全員，項(xiàng)目的背景、方向和規(guī)劃，讓大家充分了解信息，對(duì)于后續(xù)執(zhí)行的過程是有幫助的。

第二步：之后執(zhí)行環(huán)節(jié)的規(guī)劃，就是產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)協(xié)同工作的開始。比如，受眾人群、功能特點(diǎn)、版本節(jié)奏、運(yùn)營(yíng)規(guī)劃等，應(yīng)該雙方一起參與討論，得出一個(gè)大概的框架和計(jì)劃。

第三步：按照框架計(jì)劃，大家開始分頭行動(dòng)。產(chǎn)品去畫原型，定功能細(xì)節(jié)；運(yùn)營(yíng)做準(zhǔn)備內(nèi)容、流量渠道和核心用戶，以及策劃上線后的爆點(diǎn)。在這個(gè)階段，產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)可以暫時(shí)分離開，不必有頻繁的協(xié)作。但由于有了前兩步的鋪墊，在分頭行動(dòng)的過程中，雙方也了解對(duì)方的計(jì)劃和進(jìn)展，所以信息是互通的。

第四步：上線前的準(zhǔn)備階段，之前分頭行動(dòng)的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的雙方，就要再次回到一起，交出之前的作業(yè)。也就是大家為產(chǎn)品上線所做的準(zhǔn)備，進(jìn)展、遇到問題和后續(xù)計(jì)劃是什么，拿出來互通和討論。問題都解決后，就可以上線了。

上線后：

進(jìn)入到產(chǎn)品正式運(yùn)轉(zhuǎn)階段，產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)再次結(jié)合在一起協(xié)同工作。在這個(gè)階段需要高頻次的溝通，以及互相推動(dòng)彼此的工作。

運(yùn)營(yíng)，主要關(guān)注用戶反饋。

在做好內(nèi)容、用戶、活動(dòng)、渠道等運(yùn)營(yíng)工作的同時(shí)，向產(chǎn)品及時(shí)和詳盡的通報(bào)用戶反饋，讓團(tuán)隊(duì)了解用戶對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)。

關(guān)注用戶需求，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品需求，推進(jìn)PM上線。

提出可以大幅提升運(yùn)營(yíng)效率的工具需求，推進(jìn)PM用產(chǎn)品的方式解決。

產(chǎn)品，協(xié)助運(yùn)營(yíng)的規(guī)劃和執(zhí)行工作

除了修復(fù)BUG和完成產(chǎn)品需求之外，要關(guān)注運(yùn)營(yíng)的反饋，因?yàn)檫@是產(chǎn)品投入到用戶群體之后的反應(yīng)，是印證之前決策的過程。

要關(guān)注運(yùn)營(yíng)遇到的問題，是否可以通過產(chǎn)品的方式解決。主動(dòng)與運(yùn)營(yíng)同學(xué)溝通，給出解決方案并推動(dòng)研發(fā)完成。

還需要關(guān)注運(yùn)營(yíng)措施是否合理，是否對(duì)產(chǎn)品的目標(biāo)有推進(jìn)作用。如果發(fā)現(xiàn)偏離目標(biāo)，或者唯KPI的行為，要及時(shí)溝通并推動(dòng)改進(jìn)。

當(dāng)然，在產(chǎn)品上線前后可不只是做這些事，上面只是提到需要產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)配合的節(jié)點(diǎn)。由于每個(gè)項(xiàng)目的情況都很復(fù)雜，所以上述事項(xiàng)肯定也不全，只能是作為一個(gè)思路，舉例說明。

4.為什么不少運(yùn)營(yíng)想轉(zhuǎn)PM

其實(shí)產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的關(guān)系，描述起來非常簡(jiǎn)單。產(chǎn)品負(fù)責(zé)功能設(shè)計(jì)，也是研發(fā)和設(shè)計(jì)師等支持滿足方的接口；運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)維護(hù)、拉動(dòng)和推廣，機(jī)器不能解決的問題，都需要運(yùn)營(yíng)來解決。

在我看來，產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)是兩類不同但平等的職位，所需人才的類型也是不同的。但為什么現(xiàn)在很多新人更愿意從事產(chǎn)品工作，甚至已經(jīng)做運(yùn)營(yíng)的同學(xué)也希望轉(zhuǎn)做產(chǎn)品，主要是因?yàn)椤府a(chǎn)品經(jīng)理被神話」而帶來的供求不平衡造成的。

主要原因是李開復(fù)、周鴻祎等明星Boss，都公開宣稱自己是產(chǎn)品經(jīng)理，把這個(gè)職位的工作內(nèi)容描述的過于理想化，這樣就吸引了更多優(yōu)秀的年輕人投身到這個(gè)領(lǐng)域。另外，公司深受影響，更重視產(chǎn)品經(jīng)理這樣的崗位，愿意花更高的薪水去請(qǐng)這樣的人才。

在這樣的供求關(guān)系帶動(dòng)下，優(yōu)秀的年輕人愿意加入，感覺職位高大上且薪水高；公司也愿意高價(jià)請(qǐng)人，認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理重要，且只有高價(jià)才能請(qǐng)來。這就是有些運(yùn)營(yíng)人員希望轉(zhuǎn)做產(chǎn)品的原因。

其實(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理當(dāng)然也要從基層做起，甚至從打雜做起。有很多PM已經(jīng)從業(yè)一兩年了，還在團(tuán)隊(duì)里打雜救火，或者做一些邊緣化的事，這都是很正常的情況。