人人網(wǎng)的CEO陳一舟，商業(yè)嗅覺十分敏銳?？偰軓男屡d事物方興未艾之際，及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并迅速介入。
如果翻閱陳一舟的履歷，將發(fā)現(xiàn)他的眼光十分獨(dú)到。雖然他幾乎將任何一個(gè)機(jī)會(huì)做成帝國(guó)式的產(chǎn)業(yè)，但他總是在機(jī)會(huì)來臨之前看清局勢(shì)，不過結(jié)果卻總是倒在了半路上。他的特質(zhì)，與其說適合做CEO，不如說更適合做一個(gè)投資人。
陳一舟的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷也頗為曲折。最早的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目ChinaRen，由于資金鏈問題而賣給搜狐。他的諸多項(xiàng)目：DuDu、貓撲、UUme、Donews、56、糯米……包含了如下概念：下載、社區(qū)、游戲、新聞、視頻、團(tuán)購(gòu)……大多開場(chǎng)熱烈結(jié)尾潦草。最后，56賣給了搜狐，糯米賣給了百度。
而人人的游戲，剛開始形勢(shì)一片大好。起家時(shí)便趕上了頁游的爆發(fā)期，中間趕上了移動(dòng)游戲的第一波爆發(fā)期，但是兩次這么好的時(shí)機(jī)，都缺乏后勁。缺乏自主研發(fā)，進(jìn)度緩慢，生硬地將自己的并不成功的Pc端產(chǎn)品移植到手機(jī)端，惡性刷榜導(dǎo)致蘋果強(qiáng)制下架。最終大幅虧損裁員。
現(xiàn)在的人人，只剩一具空殼。而CEO陳一舟的重心似乎早就不在此了，比起人人網(wǎng)，他似乎更重視投資。近年來，其在資本市場(chǎng)上動(dòng)作不斷：
2013年9月，以4900萬美元領(lǐng)投美國(guó)社交金融公司SoFi;2014年5月，以3100萬美元領(lǐng)投美國(guó)房地產(chǎn)眾籌網(wǎng)站Fundrise;
2014年9月，以4000萬美元領(lǐng)投投資者社區(qū)雪球財(cái)經(jīng);2014年11月，以1000萬美元領(lǐng)投香港貨運(yùn)用車平臺(tái)GoGoVan;
2015年1月，以4000萬美元領(lǐng)投社交化股票投資平臺(tái)Motif Investing;2015年2月，以1.1億美元領(lǐng)投二手車電商平臺(tái)車易拍;2015年3月，以7000萬美元領(lǐng)投美國(guó)在線房屋貸款公司Lendinghome;2015年7月，人人領(lǐng)投、紅杉跟投，以5000萬美金完成互聯(lián)網(wǎng)投資理財(cái)平臺(tái)金斧子B輪融資……
據(jù)悉，陳一舟與其員工甚至高管的關(guān)系并不融洽。
人人公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展事務(wù)的副總裁杜悅在內(nèi)部郵件中稱，“在人人做了3年副總裁，雖然有很多機(jī)會(huì)可以對(duì)你說，雖然我不想說，但是我不得不說你無論是做為領(lǐng)導(dǎo)還是做人都‘非常負(fù)面’。我希望立即離職。”
“陳一舟是一個(gè)很好的商人，但他不是一個(gè)很好的CEO。他缺乏分享精神，在遇到很多事情的時(shí)候過于算計(jì)，導(dǎo)致本來能做大的事情半途而廢。”對(duì)于陳一舟，人人游戲的一位離職員工這樣評(píng)價(jià)道。
由此看來，投資人陳一舟或許能比CEO陳一舟取得更大的成就。
人人為什么沒有成為中國(guó)的Facebook?
2011年，陳一舟將人人網(wǎng)、人人游戲、糯米網(wǎng)、經(jīng)緯網(wǎng)等打包上市。人人旗下的這幾個(gè)產(chǎn)品幾乎涵蓋了美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最好的商業(yè)模式。
即“Facebook+Linkedin+Zynga+Groupon”的組合模式。而現(xiàn)在看來，這些產(chǎn)品哪一個(gè)都無法以“中國(guó)的XXX”再自詡，無疑有一絲諷刺意味。
人人網(wǎng)的模式甚至樣式幾乎都是Facebook的翻版，但Facebook已經(jīng)成長(zhǎng)為一家市值將近2000億美金的偉大公司，而人人網(wǎng)卻如此落寞。這是為什么呢?筆者認(rèn)為，人人網(wǎng)沒有成為中國(guó)的Facebook的原因有四：
一、微信的沖擊。幾乎中國(guó)所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都躲不開的共性問題，都是生存和騰訊。微信作為一種通訊工具，滿足人交流的剛需。獲得了巨大用戶量，其社交應(yīng)用朋友圈，就馬上擠壓其他社交平臺(tái)如人人網(wǎng)、微博等。而在美國(guó)，通訊工具并沒有一家獨(dú)大，用戶更需要一個(gè)社交平臺(tái)Facebook。
二、人人網(wǎng)過于心急。不同于騰訊，其qq、微信幾乎壟斷了中國(guó)的即時(shí)通訊工具市場(chǎng)。從校內(nèi)網(wǎng)起家的人人網(wǎng)一開始勢(shì)頭強(qiáng)勁，但是其用戶基本集中在校園，畢業(yè)之后用戶就逐漸流失，增長(zhǎng)乏力。在其核心業(yè)務(wù)尚未鞏固霸主地位時(shí)，就開始盲目“躍進(jìn)”，匆匆上馬各種項(xiàng)目并與人人網(wǎng)捆綁。但當(dāng)時(shí)人人網(wǎng)的流量還不足以像騰訊那樣支撐起一個(gè)生態(tài)。雜亂的產(chǎn)品以及不清晰的定位，反而極大損害了用戶體驗(yàn)。
由于盲目擴(kuò)張而造成核心業(yè)務(wù)人人網(wǎng)受到了很大的影響。在反思之后，陳一舟決定砍掉雜枝而聚焦核心業(yè)務(wù)人人網(wǎng)，重新聚焦校園用戶，但已經(jīng)為時(shí)已晚。
三、移動(dòng)端的布局混亂。雖然人人網(wǎng)很早就推出了手機(jī)端App，但是其為了進(jìn)入即時(shí)通訊領(lǐng)域試圖分微信一杯羹，將一個(gè)人人網(wǎng)分成新鮮事和私信兩個(gè)App。其App的設(shè)計(jì)并沒有突出手機(jī)端的特色，用戶體驗(yàn)不佳，遭到許多用戶的吐槽。
四、缺乏接地氣的創(chuàng)新。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的前期，基本上是C2C模式，即copy to China。百度、qq、淘寶、人人、微博等都屬于此列。但是優(yōu)秀的產(chǎn)品在進(jìn)入本土之后，必定有接地氣的二次創(chuàng)新，以更加中國(guó)人的方式呈現(xiàn)。比如qq，就在中國(guó)大敗msn。人人網(wǎng)，忙著發(fā)現(xiàn)新的“新大陸”，忙于創(chuàng)造更多的“中國(guó)的XXX”，而沒有接地氣地深度二次創(chuàng)新。
如果沒有微信，人人網(wǎng)能夠成為中國(guó)的Facebook嗎?筆者認(rèn)為，以人人網(wǎng)CEO陳一舟的做事風(fēng)格來看，即使沒有微信，人人網(wǎng)也未必能成為下一個(gè)Facebook。
寫在最后：《道德經(jīng)》說，多言數(shù)窮，不如守中。紛繁的機(jī)會(huì)時(shí)常產(chǎn)生，但是忙于追逐一個(gè)個(gè)機(jī)會(huì)，將難以聚焦核心業(yè)務(wù)。如果失去了根本，皮之不存，毛將焉附?眼光，十分難得，但聚焦，也是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家所必須得品質(zhì)。
