Fire Fast 是YC公開(kāi)課第二節(jié)課中提到的概念，說(shuō)的是要不留情面的解雇態(tài)度不對(duì)的人，而且要以最快的速度，不然整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)被迅速帶壞。因?yàn)橐粋€(gè)消極的人，會(huì)讓大家都變消極。

我覺(jué)得這一條在99%的情況下都是真理。創(chuàng)業(yè)公司的團(tuán)隊(duì)規(guī)模很小，要每個(gè)新員工都能完全契合公司太過(guò)于理想了。對(duì)于一個(gè)早期團(tuán)隊(duì)，人才當(dāng)然非常寶貴，很多事情都可以容忍，但該開(kāi)掉的人(甚至是請(qǐng)走的合伙人)如果拖著，從來(lái)都不會(huì)有好事。創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，總是會(huì)有新的人加入，舊的人離開(kāi)，在公司里交朋友，做好人是沒(méi)有意義的，如果最終不能把公司做成。你并不能保證招的每個(gè)人都適合公司，如果一個(gè)人不適合，以后也很難會(huì)改變。與其抱著幻想，不如趁早說(shuō)再見(jiàn)。在我認(rèn)識(shí)的初次創(chuàng)業(yè)者里，幾乎沒(méi)有幾個(gè)能一上來(lái)就做到快速果斷地開(kāi)除不合適的員工，但幾年過(guò)去，他們沒(méi)有一個(gè)不承認(rèn)自己當(dāng)初不夠快。

我有過(guò)兩次教訓(xùn)，一次是別人的，一次是我自己的。

我曾經(jīng)加入的一家創(chuàng)業(yè)公司，CEO從來(lái)沒(méi)有在任何公眾場(chǎng)合說(shuō)過(guò)任何人的壞話(huà)，也沒(méi)有在一對(duì)一的場(chǎng)景下嚴(yán)厲批評(píng)過(guò)對(duì)方，并且，任何人要離職的時(shí)候，都盡力挽留。然而，這只是表面的假象。當(dāng)真的有人離職并且對(duì)公司或者CEO略有微詞的時(shí)候，他的回?fù)艉敛豢蜌?，和挽留時(shí)的口氣并不一致。這說(shuō)明其實(shí)這人在CEO心目中或者本來(lái)就是想開(kāi)掉的，或者并沒(méi)有多么想留著。后來(lái)，這家公司迅速成長(zhǎng)到近百人的規(guī)模，然后斷糧了。戰(zhàn)略上沒(méi)有選對(duì)產(chǎn)品方向、過(guò)于自信，這兩件事當(dāng)然也是很重要的因素，但沒(méi)有果斷開(kāi)人絕對(duì)是負(fù)面作用的，因?yàn)榈胶髞?lái)非常明顯有一部分人的工作不斷延期和調(diào)整，甚至私自做外包，而早期的員工大部分是CEO的熟人(甚至內(nèi)部之間也是熟人)，而為了給后來(lái)招進(jìn)來(lái)的人提供空間和權(quán)力，分出了不同的個(gè)人部門(mén)，這在創(chuàng)業(yè)公司早期絕對(duì)是分散資源的大忌，而這一切的根源都是人的問(wèn)題。

一般來(lái)說(shuō)，開(kāi)人最糾結(jié)的無(wú)非是自己的情緒，比如說(shuō)這人好不容易才談進(jìn)來(lái)的，大家又挺喜歡他，挺可惜;比如說(shuō)這個(gè)員工挺努力，但是就是學(xué)得太慢，是不是應(yīng)該再給多給點(diǎn)時(shí)間;比如說(shuō)這個(gè)員工雖然做的不夠好，但這個(gè)崗位就他一個(gè)人，如果開(kāi)了進(jìn)度大受影響;比如說(shuō)是不是我自己出了問(wèn)題，管理不當(dāng)或者用人不當(dāng)，導(dǎo)致他的業(yè)績(jī)不好;比如說(shuō)是不是他的壓力太大或者最近有些個(gè)人因素，熬過(guò)去可能會(huì)好;比如說(shuō)招人太難，搞不好再招不到更好的人……

這一切的一切，都類(lèi)似于談戀愛(ài)時(shí)候不愿意分手所找的理由?？上聦?shí)是殘酷的，談戀愛(ài)是情感，開(kāi)公司更要靠理性。即便業(yè)務(wù)會(huì)慢下來(lái)，即便你還很嫩待成長(zhǎng)的東西很多，即便他很優(yōu)秀只是分不清楚優(yōu)先級(jí)……只要他不是你公司此刻狀態(tài)需要的人，趕緊換，或許還有活下去的機(jī)會(huì)，將就著用，讓其他員工不斷感受和強(qiáng)化你的用人觀，即便公司短期之內(nèi)沒(méi)大礙，長(zhǎng)期看早晚也會(huì)完蛋。

而在用人問(wèn)題上，我自己的一次創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中更有切膚之痛。當(dāng)時(shí)我做的是游戲，所謂三駕馬車(chē)(策劃、程序、美術(shù))我是策劃那頭，而程序和美術(shù)的負(fù)責(zé)人都有非常長(zhǎng)時(shí)間的工作經(jīng)驗(yàn)，但實(shí)際過(guò)程中遇到的情況根本不在意料之中。首先，因?yàn)閮晌欢际蔷媒?jīng)沙場(chǎng)，所以在內(nèi)部各領(lǐng)域的工作中基本放權(quán)，但在沒(méi)有足夠磨合的情況下倉(cāng)促開(kāi)工，出現(xiàn)的情況就是無(wú)法讓公司的全部力量形成合力，反而減弱了原先的力量。

出于產(chǎn)品差異化、美術(shù)風(fēng)格變化等原因，產(chǎn)品之初在產(chǎn)品內(nèi)容規(guī)劃上，各自基于成熟產(chǎn)品做了自以為不會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的大量改動(dòng)，美術(shù)規(guī)格進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)、最主要的玩法也進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，結(jié)果光demo過(guò)程帶來(lái)的無(wú)效工作量就長(zhǎng)達(dá)7到10個(gè)工作日。本質(zhì)就是，在策劃細(xì)節(jié)、程序細(xì)節(jié)、美術(shù)細(xì)節(jié)存在于各自腦海，互相并沒(méi)有完全理解一致之前就開(kāi)工，導(dǎo)致了返工。

而更大的問(wèn)題并不在這里。美術(shù)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中有一個(gè)韓國(guó)人，是投資人介紹來(lái)的，非常重視，也是核心人員。這個(gè)韓國(guó)人剛做了一款大型游戲，所以堅(jiān)持要利用已有的資源進(jìn)行調(diào)整修改，理由是——“投資人希望產(chǎn)品能快點(diǎn)出”。雖然經(jīng)過(guò)技術(shù)流程檢驗(yàn)基本過(guò)關(guān)，但在中期制作的時(shí)候，才深深地發(fā)現(xiàn)對(duì)已有資源導(dǎo)入引擎這件事過(guò)于樂(lè)觀了。同樣的參數(shù)設(shè)置，就是不正常，因?yàn)樵诓煌木庉嬈骱凸ぷ髁鞒滔庐a(chǎn)出的素材，并不能做到完全兼容，而每一點(diǎn)技術(shù)上小的配合調(diào)整過(guò)程都帶來(lái)時(shí)間的消耗，花費(fèi)了大量時(shí)間在這方面的技術(shù)攻關(guān)。

比這更糟糕十倍的是：溝通嚴(yán)重不足和障礙。眾所周知，正常的游戲制作流程，應(yīng)該是策劃出設(shè)計(jì)方案，程序和美術(shù)定規(guī)格，美術(shù)生產(chǎn)素材，策劃或程序?qū)?。前面提到資源導(dǎo)入的適配浪費(fèi)了大量時(shí)間，這件事如果在設(shè)計(jì)之初可以面對(duì)面反復(fù)溝通、現(xiàn)場(chǎng)嘗試并驗(yàn)證，本來(lái)是可以避免。但對(duì)方是韓國(guó)人。語(yǔ)言不通，大量的產(chǎn)生交流歧義，經(jīng)過(guò)反復(fù)嘗試，后來(lái)定下來(lái)的方案是所有的工作都寫(xiě)下來(lái)，翻譯好，對(duì)方看過(guò)之后再寫(xiě)下來(lái)，翻譯后發(fā)回。有時(shí)候本來(lái)當(dāng)面兩句話(huà)可以說(shuō)清楚的事情要花兩天斷斷續(xù)續(xù)才能敲定。

舉個(gè)例子：場(chǎng)景，韓國(guó)人問(wèn)主程做多大合適，主程說(shuō)做多大都可以(這里有基于特定實(shí)現(xiàn)方案的潛臺(tái)詞)。這里主程基于美術(shù)既然是個(gè)老資歷，應(yīng)該知道這個(gè)實(shí)現(xiàn)方式，并且會(huì)按照這個(gè)來(lái)做。但恰恰好不是。最終發(fā)來(lái)的資源超出了手機(jī)的硬件限制，而返工又會(huì)浪費(fèi)更多的時(shí)間(之前已經(jīng)浪費(fèi)了一些)，最后只能通過(guò)雙方妥協(xié)形成一個(gè)非最優(yōu)方案，但這導(dǎo)致了雙方的不信任感。在溝通不便情況下導(dǎo)致了大量誤會(huì)。

這位韓國(guó)人過(guò)去參與的產(chǎn)品因?yàn)橐?guī)模比較大，所以其實(shí)是用近似內(nèi)包的方式完成的工作，但創(chuàng)業(yè)做新產(chǎn)品，會(huì)增加無(wú)數(shù)倍的技術(shù)細(xì)節(jié)、美術(shù)規(guī)格需要討論，隨時(shí)修改。這種情況下，策劃提供思路、美術(shù)提供資源、程序加邏輯，再由美術(shù)實(shí)際操作引擎以達(dá)到最終效果，最終策劃驗(yàn)收，環(huán)節(jié)緊緊相扣，容不得閃失。而我一直沒(méi)有讓這位韓國(guó)美術(shù)離開(kāi)團(tuán)隊(duì)的原因，可能有投資人的因素，有其能力的因素，有其積極態(tài)度的因素，有其加入時(shí)間的因素，總之不管是什么因素的綜合，最終過(guò)了很長(zhǎng)時(shí)間才做出決定，導(dǎo)致主程的情緒和態(tài)度深受影響。而進(jìn)度的拖后，帶來(lái)了一系列影響。所以說(shuō)，當(dāng)老好人是沒(méi)用的，很多過(guò)去的同事都會(huì)認(rèn)為孫志超是個(gè)老好人，但這毫無(wú)卵用，不能把事情做成，你的合作者，你的員工最終只會(huì)認(rèn)為你是一個(gè)糟糕的人。

其實(shí)，不合適這個(gè)理由，實(shí)在是再真實(shí)不過(guò)，很多被辭退的員工當(dāng)時(shí)可能并不能理解。但我認(rèn)為一個(gè)成熟的人，早晚會(huì)成長(zhǎng)到對(duì)當(dāng)初解雇他的人所說(shuō)的一字一句(如果是我這里所說(shuō)的正當(dāng)原因)感同身受，盡管當(dāng)時(shí)會(huì)如此不解自己到底做錯(cuò)了什么要被解雇。

所以說(shuō)，想著自己怎么改進(jìn)，怎么讓你的員工工作得更好，怎么因人而已調(diào)整管理方式，怎么多方協(xié)調(diào)頻繁交心……這些在創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)中都過(guò)于奢侈。你要做的，只能是接受現(xiàn)實(shí)，絕不妥協(xié)，永遠(yuǎn)只請(qǐng)最合適的人。

當(dāng)然，開(kāi)人也是有優(yōu)先級(jí)的。就像YC公開(kāi)課所說(shuō)，態(tài)度有問(wèn)題的一定是第一時(shí)間要開(kāi)掉的，不管能力有多強(qiáng)，因?yàn)?mdash;—公司當(dāng)中任何你不是每天接觸的員工之間都有自己的小江湖，他們洞悉公司的現(xiàn)狀和變化。CEO的行為默默影響著每個(gè)人的大大小小選擇——我還是照老板意思做好了、我還是跟大家留到十點(diǎn)走好了、我還是跟老板多喝酒好了、我還是盡量少做少錯(cuò)好了、我還是把看到的問(wèn)題吞下去好了、我還是早點(diǎn)離開(kāi)這個(gè)沒(méi)前途的地方好了……

沒(méi)有任何面試過(guò)程能完全洞察員工內(nèi)心對(duì)公司熱情與否，畢竟要假裝熱忱太簡(jiǎn)單了。當(dāng)某人第一次犯錯(cuò)的時(shí)候，也許只是疏忽，但相同或者相似的問(wèn)題出現(xiàn)三次以上而這個(gè)人過(guò)去又很優(yōu)秀的時(shí)候，一定是他對(duì)工作不上心。這種壞態(tài)度開(kāi)始傳染，影響不可遏制。而且很多時(shí)候，口碑很好的一些人，其實(shí)也會(huì)有態(tài)度問(wèn)題，尤其是他和你，或是你的公司氣場(chǎng)不對(duì)付的時(shí)候。到這種時(shí)候，任由別人評(píng)價(jià)你如何不會(huì)用人，只能速度請(qǐng)走。這里面CEO唯一能做的是，給員工安排工作的時(shí)候，不斷告訴他為什么要做這個(gè)工作，為什么要讓他做，每次都說(shuō)，讓他從根本上接受和認(rèn)知公司的文化和愿景。對(duì)于公司理念或產(chǎn)品缺少熱情，甚至是根本沒(méi)有意識(shí)到自己對(duì)公司不抱熱情的員工，無(wú)論以什么形式最后都會(huì)浮出臺(tái)面。當(dāng)你解雇了這類(lèi)員工，原本的團(tuán)隊(duì)凝聚力和自我價(jià)值都會(huì)有所提升。

然后是勤而無(wú)功的老牛型員工。這種人往往最難辦，不管是從內(nèi)心意愿還是輿論壓力角度。這種人的人緣還總是特別好，又非常勤奮，但就是做不好事情。這時(shí)候，只能早下手，因?yàn)樗司壓?，呆越久自然越好，被開(kāi)掉的時(shí)候?qū)镜挠绊懸苍酱?。這種人緣好的員工，切記不要突然開(kāi)人，要給他發(fā)警告，把不滿(mǎn)意表達(dá)出來(lái)，書(shū)面發(fā)給他，給他設(shè)置一個(gè)觀察的期限，明確地告訴他期限過(guò)后有被開(kāi)掉的可能性。而且，這件事可以公開(kāi)說(shuō)出來(lái)，或者不便說(shuō)出來(lái)的時(shí)候想辦法“透露”出去。我們都知道，絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)解釋一個(gè)員工離職的原因都是身體不好、換城市、要?jiǎng)?chuàng)業(yè)等狗屁原因，但這對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司毫無(wú)意義，大家都不是傻子。作為創(chuàng)業(yè)公司，應(yīng)該要足夠透明，隨便說(shuō)什么都行，任何人走都很透明地告訴大家前因后果并相互印證，這樣大家都看在眼里，逐步積累起共識(shí)。

說(shuō)到底，開(kāi)人這件事就是要未雨綢繆。在你感覺(jué)到某個(gè)部門(mén)的效率或者某個(gè)模塊的進(jìn)度明顯反常的時(shí)候，盡早往里多放一個(gè)人，但凡有這種機(jī)會(huì)。有時(shí)候，你會(huì)說(shuō)怎么做了這么久?應(yīng)該早就可以完成吧。他一定會(huì)說(shuō)因?yàn)檫@問(wèn)題那原因，然后天知道是不是。這時(shí)候數(shù)據(jù)是最公平的指標(biāo)，周報(bào)的內(nèi)容、完成的質(zhì)量，兩個(gè)人的表現(xiàn)必然不同，很快你會(huì)有個(gè)評(píng)估，讓你做出開(kāi)掉還是留下的決定。

真正到了開(kāi)人的那天，一定要做好準(zhǔn)備，晚上睡飽，胡子刮凈，神清氣爽，面露喜色，表面功夫做足。因?yàn)閱T工知道這個(gè)消息，他可能會(huì)難過(guò)，可能會(huì)冷笑，可能會(huì)解脫，也可能不同意你的說(shuō)法，但如果你毫無(wú)應(yīng)對(duì)會(huì)引起他的焦慮感，所以你先準(zhǔn)備好讓他最能接受的說(shuō)法說(shuō)出來(lái)，再應(yīng)對(duì)他的說(shuō)法。畢竟，這關(guān)系到對(duì)方的生活，讓他們也有開(kāi)口發(fā)言的機(jī)會(huì)，告訴他從公司的角度怎么看他的表現(xiàn)以及為什么會(huì)這樣看。有時(shí)候真相會(huì)有些傷人，但讓他知道原因比心知肚明的欺騙更顯得磊落。

開(kāi)人快，還不僅僅體現(xiàn)在決策上，開(kāi)的過(guò)程也要快。有時(shí)候你明知道要把某人開(kāi)掉，但接手的人還沒(méi)來(lái)，招人又要時(shí)間，所以總是會(huì)選擇讓他先繼續(xù)做著，一邊慢慢找人。悲劇來(lái)了：他既然知道一定會(huì)走走，所以顯然不會(huì)好好干活，沒(méi)事說(shuō)不定還左評(píng)論公司一句又評(píng)論項(xiàng)目?jī)删?，然后公司里不知道他要被開(kāi)掉的人會(huì)覺(jué)得愈發(fā)莫名其妙。所以如果有個(gè)人你明確知道他是要走的，哪怕你不管它把這個(gè)工作扔在那里都沒(méi)事，但這個(gè)人，你要立馬讓他走。因?yàn)镕ire Fast容易，Hire Fast難，著急招人不免出問(wèn)題。這一條，最近在創(chuàng)新工場(chǎng)的兄弟會(huì)培訓(xùn)營(yíng)里也再次聽(tīng)到郭去疾提起，他們永遠(yuǎn)維護(hù)著一個(gè)裁員優(yōu)先級(jí)列表，要裁的人，當(dāng)機(jī)立斷，不然拖著只有更大的負(fù)能量。

最后，永遠(yuǎn)不要?jiǎng)哟缺哪铑^，這也是一種自戀。我看到很多的情況都是，被開(kāi)掉的員工在新的環(huán)境里并不見(jiàn)得比之前差，也就是說(shuō)你并沒(méi)有害人。如果你覺(jué)得對(duì)不住他，說(shuō)實(shí)話(huà)，多給點(diǎn)錢(qián)，大多數(shù)時(shí)候他非但不會(huì)怨恨你，后來(lái)說(shuō)不定還會(huì)說(shuō)你的好話(huà)。早點(diǎn)開(kāi)，讓他有更匹配的地方，即便是在大公司養(yǎng)老，也勝過(guò)在你這里承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并且不被認(rèn)可。如果一個(gè)人能在對(duì)的公司，有好的領(lǐng)導(dǎo)者，并且熱愛(ài)自己的工作，那么無(wú)論公司出身為何，終會(huì)有成功的一天。無(wú)論如何，對(duì)員工或公司來(lái)說(shuō)，在發(fā)現(xiàn)彼此不適合后能立即分道揚(yáng)鑣是再好不過(guò)了，這才是真的慈悲。