Ben Horowitz是硅谷最熱風(fēng)投公司Andreessen Horowitz的創(chuàng)始人之一，他與Marc Andreessen在成功創(chuàng)辦Netscape迅速成為傳奇之后，又聯(lián)合創(chuàng)立了 Loudcloud(后更名為 Opsware)，在 2007 年以 16 億美元賣(mài)給了惠普。 2009 年兩人聯(lián)手創(chuàng)辦 Andreessen Horowitz 風(fēng)險(xiǎn)投資公司，如龍卷風(fēng)版擾亂硅谷風(fēng)投圈。作為一個(gè)傳奇的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖，Horowitz 在其最近出版的《艱難創(chuàng)業(yè)路》(The Hard Thing about Hard Things) 一書(shū)中詳細(xì)敘述了其成為 VC 之前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，YC創(chuàng)業(yè)課第15講中，Sam Altman請(qǐng)其為我們講述了創(chuàng)業(yè)者在做決策時(shí)如何進(jìn)行多角度思考，想要觀看課程視頻的同學(xué)可以移步Y(jié)C創(chuàng)業(yè)課中文社區(qū)
Sam 在我剛寫(xiě)完一本 300 頁(yè)的書(shū)之后邀請(qǐng)我花 50 分鐘給大家上一堂管理課，我還沒(méi)來(lái)得及把我 300 頁(yè)的書(shū)壓縮到 50 分鐘，所以我今天只講一個(gè)管理理念。
多角度思考
每當(dāng)你要做一個(gè)重大的決定時(shí)，你必須學(xué)會(huì)從多個(gè)角度來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題，不僅是從你的角度，對(duì)方的角度，還包括旁觀者以及其他所有人的角度，要從公司整體的視角來(lái)進(jìn)行決策。你需要在自己的觀點(diǎn)上疊加上其他所有人的觀點(diǎn)，從而避免產(chǎn)生不好的副作用或潛在危機(jī)。
對(duì)于公司管理者來(lái)說(shuō)，在做重大決定的時(shí)候，往往面臨著巨大的壓力，這時(shí)候仍能做到多角度思考問(wèn)題不容易。
我將通過(guò)下面四個(gè)案例來(lái)詮釋這個(gè)管理理念
CASE 1 一個(gè)非常勤奮的高管卻沒(méi)法勝任他的工作，是降級(jí)還是辭退？
公司新招來(lái)的一個(gè)高管，他比公司任何人都勤奮，什么活兒都干，大家都很喜歡他，他確實(shí)也很聰明。但是他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)還不足以支撐他做好他的工作，總是競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)別人。這時(shí)，到底應(yīng)該開(kāi)除他還是降級(jí)繼續(xù)留用？
管理層視角：他工作非常勤奮，實(shí)在不忍心開(kāi)除他。降級(jí)使用吧，還能給其他人做一個(gè)很好的示范。何況他在公司和大家都相處融洽，留下他有利于營(yíng)造公司文化。
高管視角：我不想被降級(jí)但是更不想被開(kāi)除，如果我被開(kāi)除了我再找工作時(shí)怎么跟下一任雇主解釋這件事呢，降級(jí)沒(méi)什么不好，只是頭銜小了點(diǎn)而已。
其他員工視角：他降級(jí)了而我處于上升期，我憑什么聽(tīng)他指揮?。∥覀兒退鲋瑯拥墓ぷ?，但是他持有部分公司股權(quán)而我沒(méi)有，心理很不爽！
所有上述的角度你都應(yīng)該兼顧到，要意識(shí)到你其實(shí)不是在處理一個(gè)個(gè)人問(wèn)題，這涉及到整個(gè)公司上上下下。不同情況應(yīng)該不同處理，也許這個(gè)高管不是從外部聘請(qǐng)而是你一直看好的人，你心一軟想繼續(xù)留任他，但是你要清楚這對(duì)其他人會(huì)造成什么樣的影響。
CASE 2 一個(gè)優(yōu)秀的員工提出加薪，是否應(yīng)該答應(yīng)？
管理層視角：他工作做的確實(shí)很棒，要求加薪完全在合理范圍之中，我也希望他們繼續(xù)留在公司，加薪吧，就這么愉快的決定了!
員工視角：加薪這件事情我想了很久了，有獵頭以更高的價(jià)格在挖我，那邊工資更高，老婆一直勸我跳槽，我覺(jué)得我有必要跟老板提一下加薪了，如果他不同意我正好跳槽，如果他答應(yīng)了那就太棒了!
其他員工視角：為什么他可以加薪？我工作比他干的還要出色！我也要去找老板要求加薪！
公司應(yīng)該通過(guò)考核員工的表現(xiàn)來(lái)決定他的薪酬，如果很草率的答應(yīng)了員工的加薪請(qǐng)求，可能會(huì)給公司員工造成一種公司缺乏合理的薪酬機(jī)制或者自己的勞動(dòng)力實(shí)際上被低估了的感覺(jué)。
也不要秘密的給員工加薪，要記住紙里包不住火。
這時(shí)候最好的解決方法是，固定一套符合公司文化的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。有些創(chuàng)業(yè)公司痛恨各種條條框框，但這很有必要。
對(duì)于提出加薪的員工，你可以這樣跟他說(shuō)，“我不會(huì)立馬給你加薪，但是我想聽(tīng)聽(tīng)你的原因。然后我會(huì)去找和你共事的員工了解你的情況，我會(huì)評(píng)估你做的所有工作，我會(huì)每隔一段時(shí)間做一次這樣的評(píng)估，然后再判斷是否需要給你加薪。”
過(guò)去當(dāng)我是 CEO 時(shí)，隨著公司越來(lái)越大，員工的野心會(huì)越來(lái)越大，很多人拼命想做到管理層，這時(shí)候有這樣一套評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)會(huì)讓所有人舒服很多，讓大家不用每天都處于焦慮的邊緣。
CASE 3 給 Sam Altman 關(guān)于期權(quán)的那篇博客挑挑刺
Sam的這篇博客中提到創(chuàng)業(yè)公司員通常沒(méi)能很好的對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的問(wèn)題。他認(rèn)為原因在于：
員工通常分不到足夠多的股權(quán)
員工離職時(shí)通常支付不起行使期權(quán)所產(chǎn)生的稅費(fèi)（期權(quán)屬于應(yīng)繳稅的一般性收入，這意味著在行權(quán)當(dāng)天，行權(quán)價(jià)與公司當(dāng)天股價(jià)之間的差額將需要納稅）
員工期權(quán)的征稅政策有時(shí)不合理
員工通常對(duì)股票和期權(quán)缺乏了解
Sam Altman 建議創(chuàng)業(yè)公司可以采取下列措施：
給早期員工更多的股權(quán)
將90天行權(quán)期限延長(zhǎng)至10年
為員工設(shè)立一種新型股票類(lèi)型，減少其稅務(wù)壓力
為員工做好期權(quán)和股票的科普工作
優(yōu)化現(xiàn)行股權(quán)發(fā)放方式，從每年幾分之幾改為逐年增加的方式，激勵(lì)員工繼續(xù)留在公司
Sam 認(rèn)為，離職員工因?yàn)槎愘M(fèi)太高無(wú)法行駛期權(quán)，這樣的征稅政策太不科學(xué)，建議創(chuàng)業(yè)公司將行使期權(quán)的期限從一般的 90 天延長(zhǎng)至 10 年，即使那時(shí)激勵(lì)性期權(quán)（ISO）可能變成了非標(biāo)準(zhǔn)股票期權(quán)（NSO），但仍然比失去這部分資產(chǎn)要好。
但是行權(quán)期限這么規(guī)定是有原因的，因?yàn)?2004 年前，APB 第 25 號(hào)意見(jiàn)書(shū)還生效的時(shí)候，如果你給與員工 10 年的行權(quán)期限，公司就無(wú)法上市或被收購(gòu)，因?yàn)閱T工行使期權(quán)時(shí)公司的薪酬花費(fèi)會(huì)隨著股票價(jià)格波動(dòng)，這是為什么行權(quán)期限一般都規(guī)定在 90 天的原因。
那么問(wèn)題來(lái)了，對(duì)于想離職的員工因?yàn)闊o(wú)法在 90 天內(nèi)支付稅費(fèi)面臨無(wú)法行使期權(quán)的狀況，到底應(yīng)該如何解決呢？
公司視角：我必須做到公平！我應(yīng)該想辦法鼓勵(lì)大家留下來(lái)！想走的員工我也不想留，但是我束手無(wú)策！
離職員工視角：我為公司付出了很多，我必須拿到我應(yīng)得的股權(quán)！公司招我進(jìn)來(lái)的時(shí)候是不是沒(méi)跟我說(shuō)實(shí)話(huà)，我根本不知道我要支付這么多稅費(fèi)而且行權(quán)期只有 90 天！我必須把這些情況告訴所有人！如果我被開(kāi)除那我就完蛋了！
其他員工視角：他離職了會(huì)得到多少回報(bào)，我要不要走？
如果公司把行權(quán)期限延長(zhǎng)至 10 年，情況會(huì)怎么樣呢？
員工會(huì)因?yàn)楹ε率ス蓹?quán)選擇留在公司，但是 10 年的行權(quán)期降低了風(fēng)險(xiǎn)。離職員工到新公司工作時(shí)不僅能領(lǐng)新公司的薪水，同時(shí)還擁有原公司的期權(quán)，而留下的員工只有期權(quán)。
（sam 畫(huà)外音哀嚎：我這會(huì)兒正在修正我的博客，求不要再吐槽了>_< 。。）
case 4 歷史的開(kāi)拓者——杜桑 - 盧維圖爾
杜桑·盧維圖爾，海底革命的領(lǐng)導(dǎo)者，他成功領(lǐng)導(dǎo)了人類(lèi)歷史上第一次奴隸起義并建立了拉丁美洲第一個(gè)個(gè)人的黑人國(guó)家。杜桑·盧維杜爾揭開(kāi)了整個(gè)拉丁美洲黑人革命的序幕，為拉美人民推翻殖民統(tǒng)治、建立自由國(guó)家樹(shù)立了榜樣。
(Ben 當(dāng)時(shí)穿著 Teespring 印有杜桑頭像的定制 T-shirt，而 Teespring 的 A 輪和 B 輪融資都由 A16Z 領(lǐng)投)
杜桑作為一名奴隸出身的黑人，他飽受了奴隸制的摧殘，但是他想要做的不僅僅是廢除奴隸制，還有建立新的國(guó)家，并把它建設(shè)成世界一流國(guó)家。對(duì)于一個(gè)奴隸出身的人來(lái)說(shuō)，跳出奴隸的視角是很難的事情，從她身上我們可以看到多角度思考的重要性。
在征服敵人的過(guò)程中，他不僅從士兵的角度考慮，還特別注意從建設(shè)國(guó)家文化根基的角度考慮問(wèn)題。
杜桑嚴(yán)禁士兵搶劫或者強(qiáng)奸，甚至不允許軍官背叛他們的妻子，因?yàn)檫@群起義軍是國(guó)家文化的建造者，為了達(dá)到建設(shè)一流國(guó)家的目標(biāo)，他必須建立世界一流的文化。他知道海地的文明程度遠(yuǎn)不如歐洲，尤其是奴隸文明，所以每次戰(zhàn)爭(zhēng)勝利后，他都將敵軍中最好的一部分人吸收到海地的軍隊(duì)中。
在對(duì)待奴隸主時(shí)，杜桑表現(xiàn)出了遠(yuǎn)超出他奴隸背景的超群智慧。杜桑深知奴隸們非常痛恨奴隸主，但是他也明白奴隸主的糖種植是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，而建設(shè)一流國(guó)家需要有這樣的經(jīng)濟(jì)支撐。他站在奴隸主的角度來(lái)看問(wèn)題，奴隸主花了很多錢(qián)用來(lái)購(gòu)買(mǎi)奴隸和土地，他們的低成本來(lái)源于奴隸的廉價(jià)勞動(dòng)力，但是他們精通貿(mào)易。所以在廢除了奴隸制以后，他讓奴隸主保持了土地所有權(quán)，但是給奴隸支付較低的薪水，同時(shí)他降低了奴隸主的稅收讓他們的糖貿(mào)易能夠繼續(xù)繁榮下去。杜桑的多角度思維是他政治智慧中最閃光的部分。
So，不僅僅是從你的角度，對(duì)方的角度，還有公司所有人的角度來(lái)看問(wèn)題，因?yàn)槭撬麄兘M成了公司，他們是公司的未來(lái)。各位 CEO，你們學(xué)會(huì)了嗎？
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