這篇速記對“增長”這一關鍵詞的梳理十分清晰，與此同時也通過數(shù)據(jù)來剖析了當下激勵的市場環(huán)境。流量的紅利不再，資本的謹小慎微，作為創(chuàng)業(yè)者的每一步?jīng)Q策都生死攸關。而在增長這個環(huán)節(jié)，尤其需要扎實的內功基礎來保證產(chǎn)品長久生存和發(fā)展，希望本文能成為大家“增長”的助力。    

6年的工作經(jīng)驗中我發(fā)現(xiàn)非常多推廣、運營的例子存在共性 ，是可以去總結下來可以去復制的。尤其是我看到樊登老師的一本書，《可復制的領導力》，感觸非常深，我們團隊也想做一件事情，將好的推廣運營經(jīng)驗、思路變得可復制化。

為什么要做增長，因為工作的關系，其實我會遇到非常多的CP，大家會跟我說，火火，我覺得我的idea超棒，我覺得我已經(jīng)把整個業(yè)務的盈利模型想得非常非常清楚了，我覺得我的團隊非常牛逼，但聊完之后，其實我會問大家一個問題，我說你的用戶從哪來？你的增長怎么做？這時候其實很多人會停下來，愣住。大家可以想象愣住的那個狀態(tài)。然后他說，我的產(chǎn)品會做得很棒，當然會有用戶用。

其實理想和現(xiàn)實是有差距的，只有做好增長這件事情，你的產(chǎn)品才可能是一個滿足需求的產(chǎn)品，一個會被資本認可，有不斷的資本流入的產(chǎn)品，更是一個有直接變現(xiàn)能力，在市場上獲得更大定價權和收益的產(chǎn)品。

在我看來，可能增長就分兩個部分，一個是用戶的內部的分享、裂變，一個是產(chǎn)品的外部流量的獲取。

這個案例我印象非常深，市場上真正玩好裂變做好內功的產(chǎn)品是做什么？抓人性，打造自己強的邀請屬性或者是分享屬性。

還有一個，這個是我看到的一篇2017年的數(shù)據(jù)，說口香糖的銷量下降了30%，歸因歸到了微信上，說微信搶占了大量用戶的時間。如果以互聯(lián)網(wǎng)因素來分析的話，我覺得它還不夠全面。

用戶在閑暇的時候會做什么？可能會打開微信，也有可能會打開愛奇藝，。視頻軟件搶占了用戶大量的閑暇時間，空下來的時候不是拿起一顆口香糖，而是打開視頻軟件看一集綜藝或者電視劇。

同時，支付和購物軟件其實大大的弱化了購買口香糖的場景。大家可以想想看，口香糖大部分時候你們會什么時候買？去便利店，然后看到貨架上面有一排口香糖，順手拿一個。但是網(wǎng)上購物的普及，口香糖只有在客戶明確想要購買的時候才會出現(xiàn)在購物車里。

互聯(lián)網(wǎng)對口香糖銷量的下降其實是有這些產(chǎn)品綜合影響的結果。

包括有嘉賓說到，用戶對整個商業(yè)模式的不斷了解不斷熟悉，其實已經(jīng)讓我們整個流量紅利的階段，慢慢的成本越來越高了。包括我們可以看到一個數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)應該也是TD上找到的，2018年全平臺移動效果廣告的總點擊量下跌39.1%。

    包括我對渠道了解多少，剛剛20個渠道，每一家渠道有每一家渠道的優(yōu)勢，用戶的畫像也會不盡相同。拿出了對渠道本身的了解之外，很重要的一個點是什么？是產(chǎn)品，在這個平臺上投放的競品的情況。比如說有沒有競品投放，競品投放是什么樣的轉化率，競品投放獲得什么樣的成本。這是我們做流量之前要注意的一個事情。

    包括很重要的一塊，我們會看過很多例子，我們也會看到非常多好的轉化率，好的結果的運營方式。其實我覺得要沉下心來想一想，我們自己的團隊到底在哪一塊是擅長的。比如說吳昊的產(chǎn)品做得非常牛逼，可能吳昊選擇的就是打磨產(chǎn)品這一塊。比如說我們平安比較擅長做用戶的拉新和用戶留存，那可能團隊在這一塊的關注度就會多。

我之前覺得是說，我應該把自己變成一個桶，每個板子一樣齊，我可以接更多的水?，F(xiàn)在反思一下不是的，我只有把長板變得更長，才能立于不敗之地。

    還有一點，大家可能會忽略，就是有多少人會配合？我也是從最基本的換量工作做起來的，除此之外還有一個常見的情況是，老板，聽說這家渠道投放非常低，讓你去看一下。那個渠道聽說用戶質量特別好，你去試一下。最后一天12個小時是不停的在運作的，但是人的精力是有限的，做出來的結果可想而知。大家要想一下自己團隊的伙伴，到底團隊有多少人，能夠做什么樣的事情。

    還有一個點是，競品在做什么。以積分墻為例，積分墻的用戶的獲取可能有的人知道，我們大部分是以大使，就是有頭部流量的那些人來幫我們拉新。但是當我們在分析這件事情的時候會發(fā)現(xiàn)一個問題，第一，這些用戶的重合度，比如說A家和B家的重合度非常高，剛才我說了，如果大量的用戶在玩積分墻的話，其實整個用戶質量是偏低的。另外一點是，每一家都在跟大使說，你推我們家，我給你們多少錢。其實慢慢大使的要價就會越來越高，而我獲得的成本，獲得一個新用戶的成本就會越來越高。

    所以你要看一下競品在做什么。當我們意識到競品在不停的往大使身上砸錢的時候，我們可能就選擇在其他渠道投放，獲得更純粹的用戶。

還有一個現(xiàn)實的問題，大家手里有多少錢，手里有30萬的預算的時候，KOL不是一個特別合適的點。那其他情況也是一樣的。核心就是希望大家能通過一系列問題，當然，我列的問題還不夠全，一定要找一條自己的出路，或者是適合自己當下階段的一條出路。

    我只提一個我們常用的方式，剛剛趣頭條的楊驥也說過，當我們推一個運營活動的時候，習慣去找競品，如果競品有類似的運營，我會去數(shù)，到底點擊多少下用戶才能觸達我的核心功能。

    有時候比如說，競品用了13步，而我用了16步，這時候我會問運營團隊，真的要16步才能讓用戶進來嗎？還是可以讓流程變得更簡單？

還有一個點是內部配合，其實很多時候，很多公司的現(xiàn)狀就是這樣，增長只是推廣一個人的事，增長只是市場一個人的事。但其實我們所有實際上思考整個產(chǎn)品的運作，不管是推廣還是任何一個板塊的時候，其實會發(fā)現(xiàn)所有的事情都是整個團隊的事情。比如說增長這件事情，在我看來是團隊應該去設計共同的指標共同進步的一點。

    包括數(shù)據(jù)是否能夠獲取到，我自己也做產(chǎn)品做運營，所以我有一個很切實的例子，就是有一次我們策劃了一個自認為可以啊哈的一個環(huán)節(jié)，但是做完之后，我跟運營說，你把數(shù)據(jù)拉出來我看看。然后他去找技術拉數(shù)據(jù)，技術說，我沒有埋這個點。這是我踩過的非常現(xiàn)實的坑。

還有一個事是，是否有人去監(jiān)控。大公司可能都有，但是在我們小公司，例子也是類似的。有一次，我們做完整個活動，然后我們去復盤。我們其實發(fā)現(xiàn)當中有幾個節(jié)點的數(shù)據(jù)的波動非常異常，但是后來分析下來，如果我們做到了實時監(jiān)控，每一天都去看這個數(shù)據(jù)，但是就會發(fā)現(xiàn)，大家就能夠第一次在我們產(chǎn)品數(shù)據(jù)波動的時候，就能夠去解決這個問題，保證后續(xù)整個運營活動的流暢性。這是有人監(jiān)控。歸根結底，數(shù)據(jù)才是唯一的檢驗標準。

還有一個點就是，迭代再迭代，我希望可能，我覺得大部分的運營活動，爆款的活動，一定不是一次就做成的。一定是在整個產(chǎn)品，可能以第一次的結果為目標，不斷的迭代、更新、優(yōu)化，從而到最后形成自己的一套方法論，打造自己的爆款。所以，我覺得最后一句話就是，一個總結，找自己。

最后一點，也是這次會議的重點，就是當大家在尋找外部的渠道、外部的推廣合作方的時候，要找到靠譜的，比如說像我們這樣的，像我們這樣懂產(chǎn)品、懂運營、懂媒體的合作方。