本文是作者對業(yè)務(wù)主導(dǎo)、產(chǎn)品經(jīng)理話語權(quán)、成長方向的一些看法，如果你也有這方面困惑，不妨看看~
一、決策權(quán)
最近關(guān)于業(yè)務(wù)公司產(chǎn)品經(jīng)理的爭論很兇，我也聊聊我的看法。
鄙人不才，剛巧就是在業(yè)務(wù)主導(dǎo)的公司里做產(chǎn)品經(jīng)理，而是偏業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品經(jīng)理，還做超過了3年。所以對于這個問題應(yīng)該是有發(fā)言權(quán)的。
在業(yè)務(wù)公司做產(chǎn)品時，最大的質(zhì)疑就是，你都沒有決策權(quán)，你還算產(chǎn)品經(jīng)理嗎？
這個事我是這樣看的：首先來說，沒有決策權(quán)是復(fù)雜條件造成的，并不能完全把這個鍋甩給業(yè)務(wù)主導(dǎo)。舉個例子來講，自上而下的決策機(jī)制，也會導(dǎo)致產(chǎn)品經(jīng)理失去決策權(quán)，一切都領(lǐng)導(dǎo)說了算嘛反正。
所以業(yè)務(wù)主導(dǎo)，只是減少產(chǎn)品經(jīng)理決策權(quán)的一個主要因素而已。
那么真實(shí)的場景是什么樣的，產(chǎn)品經(jīng)理真的失去了決策權(quán)嗎？首先把一個產(chǎn)品立體來看，底層是業(yè)務(wù)邏輯，只不過很多C端產(chǎn)品的業(yè)務(wù)本身就是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)或運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。所以他們會有很大的決策權(quán)，并且很多時候都直接合并為產(chǎn)品運(yùn)營崗，就是為了決策權(quán)不分散。
二、業(yè)務(wù)邏輯
底層之上，是產(chǎn)品邏輯。產(chǎn)品邏輯和業(yè)務(wù)邏輯什么區(qū)別呢？舉個例子來講，對于一個智能招聘系統(tǒng)來說，HR團(tuán)隊(duì)是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，他們背負(fù)了招聘率、差評率等等好多指標(biāo)，也決定了招聘規(guī)則和流程。也就是說這套業(yè)務(wù)規(guī)則是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)掌控的，統(tǒng)稱為業(yè)務(wù)邏輯。
而業(yè)務(wù)邏輯，會成為產(chǎn)品經(jīng)理的一道命題作文題。也就是說，你的想法再多，再正確，不能超于命題之外，否則也是零分的。
那么產(chǎn)品邏輯是什么呢，在這個業(yè)務(wù)框架下，產(chǎn)品經(jīng)理究竟能做什么呢？
首先第一點(diǎn)就是，要抓住業(yè)務(wù)這個命題，確定你的中心思想。也就是說，你的一切產(chǎn)品邏輯，都是為了業(yè)務(wù)指標(biāo)的提升而設(shè)計(jì)的。
如果業(yè)務(wù)要提高招聘率，你就要把投遞簡歷的渠道同步變得極其強(qiáng)大，把整體招聘系統(tǒng)的效能提高到極致。但這個時候，就衍生了兩個問題：
1. 業(yè)務(wù)指標(biāo)我不認(rèn)可怎么辦？我的產(chǎn)品指標(biāo)是什么？
其實(shí)往往來說，業(yè)務(wù)指標(biāo)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)就是不太符合的，并且產(chǎn)品經(jīng)理往往對業(yè)務(wù)指標(biāo)不太敏感，這就容易造成產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)的互相不信任。
從業(yè)務(wù)的視角來看：你這個產(chǎn)品經(jīng)理可有可無啊，我底層邏輯已經(jīng)給你了，你還跑出來做攔路虎，這不是影響業(yè)務(wù)嗎？
而從產(chǎn)品經(jīng)理的角度來看：你的底層邏輯雖然有，但是缺乏產(chǎn)品感，很多東西沒有用戶體驗(yàn)，商業(yè)和數(shù)據(jù)價值也不夠，肯定需要完善啊！
這樣一來一回如果沒有對齊口徑，就會加深兩方的誤會，那么解決方法是什么呢？
鑒于這是一個天然的冤家問題，我們就只能采取緩解化解的手段，而不是硬鋼。老實(shí)說，在業(yè)務(wù)主導(dǎo)公司內(nèi)部，任何試圖搶占主導(dǎo)地位的團(tuán)隊(duì)，最后好像都很慘。
所以化解的角度來說，就是多找業(yè)務(wù)談心，把他們的訴求當(dāng)作自己的訴求，把他們的指標(biāo)變成自己的指標(biāo)。如果遇到方案上的摩擦，一定要不卑不亢。如果你選擇卑微，那你得不到業(yè)務(wù)的尊重，他們會更加覺得你可有可無。如果你太亢進(jìn)，對方又會覺得你越界，扮演了攔路虎。
不卑不亢這個境界，是我們具體情況具體分析才能達(dá)到的一種狀態(tài)，所以在這里只能給一個方向，畢竟這個狀態(tài)很多產(chǎn)品經(jīng)理做了10年都沒有達(dá)到。
2. 業(yè)務(wù)邏輯我想改變怎么辦？
這一點(diǎn)其實(shí)可以算作一個命題，也就是科技轉(zhuǎn)型。我一直認(rèn)為，科技轉(zhuǎn)型不是要轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍简?qū)動，而是科技的數(shù)據(jù)思維、產(chǎn)品思維能夠內(nèi)化到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中去，變成業(yè)務(wù)決策的一大因子，這樣才能起到科技驅(qū)動的作用，才算完成了轉(zhuǎn)型。
業(yè)務(wù)仍是主導(dǎo)，科技也無需和它互相替代，只不過更加加深了底層的合作。
對應(yīng)到這個問題來看，就是產(chǎn)品經(jīng)理要盡早主動地參與到業(yè)務(wù)的決策當(dāng)中去，貢獻(xiàn)出自己的意見。這點(diǎn)實(shí)現(xiàn)起來其實(shí)特別難，舉個例子講：業(yè)務(wù)一般會提交很多需求給到產(chǎn)品經(jīng)理評估、落地，這個時候其實(shí)產(chǎn)品經(jīng)理的時間已經(jīng)被占滿了，如果再介入業(yè)務(wù)，工作量上講其實(shí)是超量的。
為了解決這個問題，一般科技轉(zhuǎn)型都會提出一個辦法，叫做“擁抱業(yè)務(wù)”。擁抱業(yè)務(wù)指的是，科技人員向業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)靠攏，但怎么靠攏呢？是直接取消產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)直接對接業(yè)務(wù)嗎？不是的。
擁抱業(yè)務(wù)絕對不是減少流程和環(huán)節(jié)，而是把所有的職能業(yè)務(wù)化。比如：產(chǎn)品經(jīng)理更多地參與到業(yè)務(wù)決策，而RD更多地參與一些產(chǎn)品經(jīng)理需求分析的工作，這樣環(huán)環(huán)相扣，大家就把業(yè)務(wù)的工作量逐層承接傳導(dǎo)到了研發(fā)層面。而業(yè)務(wù)多出來的時間，可以用來了解研發(fā)團(tuán)隊(duì)。這樣一個工作量的平移，就可以帶來整體科技元素的比重，以及產(chǎn)品經(jīng)理參與度的提升。
所以老實(shí)說，有幾個命題一定是正確的：
- 只會產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)計(jì)但沒有某個領(lǐng)域業(yè)務(wù)深耕經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品經(jīng)理是無價值的；
- 在沒有科技轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)型企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理想靠個人努力站主導(dǎo)地位是不現(xiàn)實(shí)的；
- 產(chǎn)品文化和工程師文化到最后都是回歸業(yè)務(wù)，C端個別如搜索等領(lǐng)域技術(shù)本身就是業(yè)務(wù)。
三、產(chǎn)品邏輯
那么產(chǎn)品經(jīng)理能做的是什么呢？
首先從日常工作流程來講：
其實(shí)跟做C端一樣，也是了解業(yè)務(wù)。只不過C端的業(yè)務(wù)就是流量運(yùn)作，包括增長和留存還有轉(zhuǎn)化。而B端就是了解這門生意是怎么運(yùn)作的。而研究流量運(yùn)作，最重要的就是看數(shù)據(jù)、做分析、想方案。而研究一門生意，要看的不僅僅是產(chǎn)品數(shù)據(jù)，要做的還有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)場景訪談、用戶調(diào)研。
鑒于此，我們工作的形式就有差別。做C端產(chǎn)品時，要多看數(shù)據(jù)多分析。做B端產(chǎn)品時，要多調(diào)研訪談。之前做C端時，我?guī)缀趺刻?0%的時間都在看數(shù)據(jù)，寫文檔?，F(xiàn)在做B端，我?guī)缀跻ù蟀胩鞎r間調(diào)研問題再找人辦事。所以千萬不要認(rèn)為只有寫文檔才是正事，開會和聊天可能更重要。
最重要的是需求運(yùn)作模式就完全不一樣了：
業(yè)務(wù)主導(dǎo)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)來說，因?yàn)闃I(yè)務(wù)支持都是P0級別的第一時間響應(yīng)要求，所以業(yè)務(wù)提出一個需求，只需要跟領(lǐng)導(dǎo)匯報，然后強(qiáng)壓給研發(fā)團(tuán)隊(duì)即可。而產(chǎn)品產(chǎn)出的需求，需要內(nèi)部上級匯報、總監(jiān)匯報，再由總監(jiān)和業(yè)務(wù)老大碰，碰完之后再跟業(yè)務(wù)自己提的需求PK。
支持需求和自發(fā)需求相比，一個是一級匯報，一個是四級匯報，時間周期和效率都沒法比，所以產(chǎn)品經(jīng)理覺得累，覺得自己想做點(diǎn)事情非常難。
但這樣有沒有好處呢？好處就是產(chǎn)品經(jīng)理的溝通技巧要求非常之高，業(yè)務(wù)主導(dǎo)公司是一個很好的提高溝通技巧的環(huán)境。對于四個層級的匯報，你要準(zhǔn)備不同角度的材料，再充分考慮好每層級匯報可能的后果，可能的需求變更和修改時間，最后來算算自己的需求什么時候可以上線。這樣流程下來，一個好的方案一定是具有很高價值且經(jīng)過多方打磨的方案。
總結(jié)
所以我提了一個問題，產(chǎn)品經(jīng)理到底是決策者還是執(zhí)行者？
我個人傾向于后者。我覺得決策其實(shí)沒有我們想象的那么重要、那么必不可少，而執(zhí)行的過程也沒有我們想象的那么固定和不可操作。很多時候命題命好了，能不能挖到價值才是你的本事。
最后給大家一點(diǎn)建議：決策和執(zhí)行都只是形式層面的人為區(qū)分，所以我覺得產(chǎn)品經(jīng)理最重要的不是決策也不是執(zhí)行，而是迅速搞清楚團(tuán)隊(duì)的所需，然后補(bǔ)充上去。這個補(bǔ)充的形式可能是產(chǎn)品規(guī)劃、項(xiàng)目管理、微決策或是會議組織，但只要是能提升用戶體驗(yàn)和商業(yè)價值的活，都值得一做。
那么產(chǎn)品經(jīng)理的核心競爭力是什么呢？
我覺得就是迅速切入一個行業(yè)、一個團(tuán)隊(duì)的能力，這個能力需要很高維度的思考模型、很深層次的經(jīng)驗(yàn)來支持。所以日常我們一定要關(guān)注每一個項(xiàng)目，不斷問自己能不能做到更好。
實(shí)踐永遠(yuǎn)是最重要的。產(chǎn)品之術(shù)之所以有這么高粘性的關(guān)注者，就是因?yàn)槲也皇菫榱藢懚鴮?，脫離了實(shí)踐的寫作和命題，本身對于自我和他人都是沒有幫助的。只有從實(shí)踐中的總結(jié)，才有個人特色，才有經(jīng)驗(yàn)價值，才能形成輸入和輸出的閉環(huán)。
所以遇到任何問題千萬不要第一時間拿自己的現(xiàn)有知識去套，這樣只會讓你陷入想當(dāng)然和不理解，但多實(shí)踐、多感受、多摸清楚問題后，才能看到真實(shí)的世界，這個時候再總結(jié)思考才有意義。
以上是我對業(yè)務(wù)主導(dǎo)、產(chǎn)品經(jīng)理話語權(quán)、成長方向的一些看法，如果你也有這方面困惑，不妨參考嘗試一下，也可以隨時和我交流。
與君共勉。謝謝！
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