本文筆者將從項目管理的每一個階段來與大家詳細講述：作為產(chǎn)品經(jīng)理，如何擁有自己的項目管理思維？
我們在刷文章的時候，有時候會刷到什么產(chǎn)品經(jīng)理不需要項目管理能力，或者懂得淺顯的項目管理即可，個人認為項目管理是每個產(chǎn)品經(jīng)理都應必備的能力。
為什么需要？
——如果不是BAT等類型的大企業(yè)，在一家公司里面，產(chǎn)品經(jīng)理就等同于項目經(jīng)理（有可能大企業(yè)也類似）。這也就是為什么市面上會有N多的產(chǎn)品經(jīng)理去學習、報考PMP。因為絕大多數(shù)公司想要的都是符合型人才，我可以用一個產(chǎn)品經(jīng)理解決一個項目，絕不會用一個產(chǎn)品經(jīng)理+一個項目經(jīng)理去拉高成本。
舉個例子：
知識付費行業(yè)有個不成文的社群運營，其中有個角色叫做班主任，目前的這個角色就已進化成了一套固有的標準化流程。
- 用戶付費
- 班主任添加用戶微信
- 班主任拉群
- 給學員發(fā)送資料等
- 通知學員上課時間
- …..
這就是一套標準化流程，不管換誰做班主任，這套流程都可以讓這個“班主任”快速的進入角色，快速運營，并且還不會出錯。
就如同我們PM做一個產(chǎn)品也會會去遵循產(chǎn)品的流程和操作，我們要達到什么目的？我們要明確什么信息？我們要清楚哪些內(nèi)容？第一步要做什么，第二步要做什么，第三步要做什么。
同理項目管理也有其固定的流程，有其固有的結構性思維。
項目管理的固定流程如下：
如何讓沒有了解過項目管理的產(chǎn)品經(jīng)理，擁有項目管理思維，我們把兩者融匯貫通換位思考一下便可知其之。
一、啟動
項目管理的啟動環(huán)節(jié)主要做的是制定項目章程并確定初步得時間范圍和成本。
項目啟動意味著項目從0到1的過程，所以必須在項目啟動前要明確，確認項目的目標以及目的，確定要達到什么效果，才能更好的開啟項目。
換位產(chǎn)品思維
把項目管理的啟動換位到PM做產(chǎn)品中去，就如同我們在開啟一個產(chǎn)品的前提準備。
1）產(chǎn)品立項：我們要做什么樣的產(chǎn)品？我們做這個產(chǎn)品的目的是什么？我們要解決什么樣的問題？我們的產(chǎn)品定位、針對的人群是誰？
2）競品分析：和自家產(chǎn)品很像的產(chǎn)品（類型、功能、結構）是什么？所選擇的產(chǎn)品是不是真正的競品？怎么來辨別是不是真正的競品？有什么是可以使用借鑒的？有什么是能夠在自家產(chǎn)品上更優(yōu)的？
3）需求收集：一個產(chǎn)品需求的開始，往往都是老板或者創(chuàng)始人的一個idea，通過idea拆解、整理、細化成一個個需求點。以及用戶的需求收集。
總結：
項目管理啟動環(huán)節(jié)結合產(chǎn)品思維來看，為：
- 確定項目目標
- 明確項目的可交付成果
- 與項目干系人溝通（用戶溝通）
- 配備資源、管理
二、規(guī)劃
規(guī)劃也就是計劃，制定項目管理計劃，已保證項目可以按時保量的交到客戶手里。
換位產(chǎn)品思維
把項目管理的規(guī)劃換位到PM做產(chǎn)品中去，其實就是我們在做產(chǎn)品的規(guī)劃階段。
1）需求分析、優(yōu)先級
可利用“緊急-重要”四象限的方法進行排序：
- 緊急且重要；
- 不緊急但重要；
- 緊急不重要；
- 不緊急不重要。
或者使用kano模型（由東京理工大學教授狩野紀昭提出）
2）UI計劃、開發(fā)計劃
你需要拿著產(chǎn)品流程圖、產(chǎn)品結構圖、產(chǎn)品原型圖（我一般稱之為“三圖”）去和設計師、程序員梳理明白我們要做的什么？目的是什么？要達到什么樣的效果？等等
去制定產(chǎn)品的推進計劃、和完成計劃，以及溝通計劃。
總結：
項目計劃里面包括有：項目進度計劃、項目風險計劃、項目中溝通計劃。
這些都是計劃好的，但是還有一點特別重要的，也是我們要考慮的實際問題（不管是項目管理還是產(chǎn)品管理都會出現(xiàn)的），就是這些都是不可控的因素。所以，我們更要注意：項目的進度計劃，可以借助項目管理軟件來進行計劃，風險計劃也需要提到日常中（風險計劃也是最不確定的計劃），項目溝通一定需注意，這樣才能更好的開展項目。
說的在徹底一點，項目規(guī)劃無非就解決5個問題：何事；如何；何人；何時；多少
三、執(zhí)行
執(zhí)行（也就是所謂的實施），也就是指導和管理項目的執(zhí)行項目人，確保項目可以及時執(zhí)行，并進行下去。
換位產(chǎn)品思維
1）UI-設計稿的實施
根據(jù)原型圖（如果有交互設計師，設計稿完全可以根據(jù)交互設計稿進行設計）進行設計，并留存設計稿的初版、調(diào)整、改版（并控制好時間）。
2）程序員-開發(fā)實施
可根據(jù)“三圖”和設計師同步進行，根據(jù)產(chǎn)品邏輯構建產(chǎn)品架構，并把進度記錄同步給大家
總結：
項目到了實施階段時，主要做的就是注意每個細節(jié)的記錄，細節(jié)的記錄這邊也可以借助管理軟件更好的記錄，并保存。以防止這個項目出現(xiàn)問題，問題出現(xiàn)在哪，以確保出現(xiàn)的問題下次如何避免。
可利用管理軟件進行記錄、留存：
四、監(jiān)控
監(jiān)控項目執(zhí)行并進行整體變更的控制，及時解決中間存在的問題，并及時解決。
項目實施的過程中為了防止出現(xiàn)變更，所以要監(jiān)控，如項目中出現(xiàn)什么問題，及時進行解決，并且監(jiān)控時間，以防止項目超出預算時間。那么，預計的時間該怎么算，你這邊可以借助項目管理軟件，可以隨時監(jiān)控項目的全面進度，以及部分進度，以及部分的變更情況。
換位產(chǎn)品思維
1）需求更改
當產(chǎn)品進入實施階段，在還未完成驗收之前，我想大家或多或少的都會收到需求更改的通知（就像張小龍說過的一句話：每天都有1億人在教他做產(chǎn)品。）
需求更改不可怕，但是在更改是：我們一定要做好更改記錄以及留存。不是為了和誰進行撕逼，是為了后期對需求的整理。
2）產(chǎn)品迭代
我們在進行產(chǎn)品迭代的時候，和項目管理的監(jiān)控有異曲同工之妙。迭代的信息留存，迭代需求，迭代目的，迭代方案等等，這些信息都需要留存，需求文檔的管理，可以了解產(chǎn)品的進度和控制產(chǎn)品迭代的變更。
總結：
項目監(jiān)控方法：
- 應用進度計劃表；
- 召集會議；
- 觀察與檢查；
- 項目跟蹤計劃；
- 定期反饋與報告。
在這里只細講表更一個示例：
產(chǎn)品設計變更會使產(chǎn)品發(fā)生改變，所以產(chǎn)品設計變更屬于產(chǎn)品變更；產(chǎn)品變更里面又包含它的內(nèi)容，它的邏輯等等。
項目管理的變更相對來講會比較簡單一點，下面是項目變更管理的流程圖，如果后續(xù)大家在做項目有遇到項目變更可按照此流程執(zhí)行。
項目變更的難點在于界定與識別，識別的前提是項目邊界清楚，如果項目邊界不清楚就難以判定這個是否屬于項目范圍內(nèi)還是項目范圍外的工作。
五、收尾
項目收尾，也意味著結束。
那么，就看這個項目有沒有到達你預想的目標，如果達到了，那可喜可賀，那么應該總結下這個項目中的優(yōu)勢，以方便后面接到同樣的項目應該怎么弄，從而更減少時間的浪費。
如果這個項目延遲了或者沒有達到目標，那么應該把問題記錄上，并進行改進意見，已確定下次不會再出現(xiàn)這樣的問題。同樣，你可以用項目管理軟件進行記錄，進行保存，可以及時查看，并保證下次不會再出現(xiàn)同樣的問題，如果出現(xiàn)也能及時解決。
換位產(chǎn)品思維
1）產(chǎn)品驗收
作為PM，在每個產(chǎn)品完成階段都會去驗收一個產(chǎn)品，也就是我們大家的通用語“產(chǎn)品測試”，有沒有bug，邏輯走不走的通，是不是達到了預期結果等等。
然后把測試的bug、問題留存記錄，并進行修改，已確定下次不會在同一個坑里跌倒兩次。
2）產(chǎn)品上線
產(chǎn)品測試沒有問題，和預想的結果完全一致，并會部署產(chǎn)品上線正式環(huán)境，配合運營動作全面推廣。
往往到這兒大家都認為已經(jīng)結束了，其實不然，新產(chǎn)品的上線后面還有一個環(huán)節(jié)。
3）產(chǎn)品反饋
新產(chǎn)品上線之后，一般情況下公司內(nèi)部會進行一次種子用戶的內(nèi)測，根據(jù)用戶的使用情況反饋，進行需求匯總、分析、拆解、迭代。
總結
其實產(chǎn)品經(jīng)理去轉(zhuǎn)行做項目經(jīng)理是存在非常明顯的優(yōu)勢的。我們通過一些招聘條件等信息也可以很明確的看到，一部分招聘產(chǎn)品經(jīng)理的崗位都有一個關鍵點具有項目管理PMP經(jīng)驗。
綜上所述，產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的工作是可以換位思考，融匯貫通的，產(chǎn)品經(jīng)理對于理解項目管理也是最強的。
所以，產(chǎn)品經(jīng)理也是最容易擁有項目管理思維的能力者。
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