產(chǎn)品經(jīng)理的核心就是提出一個好的想法+把這個想法實施，分別對應(yīng)了道和術(shù)，因此本文作者從這兩個角度談一下自己的收獲。

2018年是我開始做產(chǎn)品經(jīng)理相關(guān)工作的第一年，也是成長飛速的一年。前六個月和朋友一起到騰創(chuàng)業(yè)公司，在做區(qū)塊鏈游戲產(chǎn)品，有了從0到1的產(chǎn)品落地經(jīng)驗。后半年在LinkedIn做PM實習(xí)，在growth team做用戶增長相關(guān)的產(chǎn)品功能，系統(tǒng)輸入了很多方法論，也從各位前輩身上學(xué)到了很多。希望把第一年的一些感受寫下來，也算是有始有終，當(dāng)然畢竟新人才疏學(xué)淺，如果有說的不合理的地方還請各位前輩指點啦~

產(chǎn)品經(jīng)理的核心就是提出一個好的想法+把這個想法實施，分別對應(yīng)了道和術(shù)，因此想從這兩個角度談一下我的收獲。作為一個PM，我們應(yīng)該怎么思考問題，日常工作中又有哪些技巧可以促進(jìn)工作。

產(chǎn)品經(jīng)理之道

1. 定義衡量產(chǎn)品的效果要能從CEO的角度出發(fā)

• 做一個feature是一定需要衡量其成功指標(biāo)的，需要回答的問題是成功會是什么樣子的。而從CEO的角度出發(fā)要求我們首先思考，這個feature和整個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之間有什么關(guān)系。一個產(chǎn)品可以有很多成功指標(biāo)，思考單獨的產(chǎn)品和公司的聯(lián)系可以給諸多成功指標(biāo)排列優(yōu)先級和重要程度。
• 第二，從CEO的角度出發(fā)要求我們在定義產(chǎn)品成功的時候除了關(guān)注自己的數(shù)據(jù)增長，也關(guān)注是否給別人的指標(biāo)帶來了負(fù)面的影響。一個用戶一個時間段也許只能干一件事，因此你做的一個新功能可能影響別人的功能，這也是我們理解tradeoff 的一個角度。
• 與之相類似，從CEO的角度出發(fā)要求我們從“投入回報率”的角度去衡量產(chǎn)品效果，因為同樣的一個工程師一個時間段也只能干一件事。也許這個產(chǎn)品功能在A/B test的效果很好，但是帶來的數(shù)據(jù)將增長整體可能不如另一個你沒有測試的idea，因此不是單純的數(shù)據(jù)增長就是我們最想達(dá)到的狀態(tài)的。
• 最后關(guān)于衡量效果要求我們不斷深入問“為什么”，你可以說這里做這個事兒可以提高用戶體驗，可以拉動某個數(shù)據(jù)，可是為什么要拉動這個數(shù)據(jù)呢？這個拉動/優(yōu)化是一次性的還是可持續(xù)的呢？反復(fù)地，不斷地深入挖掘原因才可以理解產(chǎn)品，從而提高決策的準(zhǔn)確率。

2. 產(chǎn)品迭代中最重要的是學(xué)到一些可以復(fù)用的經(jīng)驗

迭代這個概念應(yīng)該已經(jīng)是老生常談了，記得我剛開始做功能的時候，會和老板討論，哎呀我這個點擊率不高是不是因為這個卡片的視覺效果不好，如果更新一下設(shè)計是不是會好一點。感覺這也是新人產(chǎn)品經(jīng)理的通病，天天抓住一個UI設(shè)計不放，執(zhí)著研究各種交互細(xì)節(jié)。這其實不是所謂的迭代。

迭代的核心除了拉動數(shù)據(jù)更重要的是“學(xué)到一點新東西”，通過這個迭代不僅數(shù)據(jù)變好，PM的決策能力應(yīng)該也相應(yīng)的提高。為了學(xué)到新東西，我們在做迭代的時候就應(yīng)該有一些假設(shè)，從假設(shè)出發(fā)然后通過迭代去驗證假設(shè)，從而收獲新的關(guān)于用戶，關(guān)于產(chǎn)品的理解。

更新UI設(shè)計等應(yīng)該是在MVP的時候就應(yīng)該做到盡善盡美的，尤其是一些“你明明知道可以拉動一些數(shù)據(jù)”的UI更新，比如顏色更鮮明，大小更大。這些事既然知道一定可以提升效果，那為什么最開始不做呢？因此迭代的時候需要迭代的是一些你覺得可能會有效果的東西，而不是你覺得肯定有效果的東西。

迭代的三個步驟應(yīng)該分別是定義問題，驗證假設(shè)，功能優(yōu)化。首先就應(yīng)該明白我現(xiàn)在做一個優(yōu)化需要回答的商業(yè)問題/戰(zhàn)略問題/產(chǎn)品問題是什么，然后對這個問題有哪些可能的答案，如何設(shè)計實驗去驗證，再基于這些結(jié)果優(yōu)化。

3. 數(shù)據(jù)驅(qū)動思維更關(guān)注你能對這個數(shù)據(jù)做什么

好像所有的PM面試中，都會問你做這個功能需要看哪些數(shù)據(jù)或者你之前做過的功能數(shù)據(jù)上效果怎么樣，數(shù)據(jù)驅(qū)動基本上快變成一句正確的廢話了。確實在寫需求文檔的階段，我們就需要明確成功指標(biāo)，上線以后也會去看數(shù)據(jù)反饋。

大家最喜歡的就是看PV/UV/CTR(點擊率）這些“行為指標(biāo)”。行為指標(biāo)確實可以直接反應(yīng)用戶的行為，可看了以后呢？你知道PV不行，CTR很低，然后呢？你并不能做什么，也并不能知道真正的原因。

因此所謂的數(shù)據(jù)驅(qū)動是要讓數(shù)據(jù)能夠指導(dǎo)決策，或者說actionable numbers.

比如：日活跌了，應(yīng)該先想有哪些渠道可以促進(jìn)日活，再去分析。數(shù)據(jù)驅(qū)動不是有一個數(shù)據(jù)就夠了，應(yīng)該能夠向前&向后思考，向前思考這個數(shù)據(jù)會由哪些行為影響，向后思考這個數(shù)據(jù)的漲跌意味著什么，我應(yīng)該做點什么。所以PV這樣的指標(biāo)通常是用來反饋用戶行為的，而非我們用來定義產(chǎn)品效果，或者驅(qū)動產(chǎn)品決策的指標(biāo)。

為了做到數(shù)據(jù)驅(qū)動，我們首先要對數(shù)據(jù)有一個基本的預(yù)期，比如你猜到做這個功能可能促進(jìn)日活，那能夠促進(jìn)百分之幾呢？越明確的預(yù)期越可以便于后續(xù)的衡量決策等。其次我們要對可能影響用戶行為的控件進(jìn)行足夠的埋點，比如：這個頁面上某個按鈕點擊率低可能是因為用戶覺得另一個圖形看起來也可以點擊，就去點另一個了。

埋點的時候不能只考慮直接相關(guān)的，也要把一些擾亂因素融入進(jìn)來，這樣當(dāng)數(shù)據(jù)出了問題時才可以有理有據(jù)找理由，想解決辦法。最后數(shù)據(jù)驅(qū)動還要求我們在設(shè)計功能時就知道如何能用數(shù)據(jù)驗證，去思考一些量化指標(biāo)以及如何獲得相關(guān)的信息。

4.? 對產(chǎn)品負(fù)責(zé)意味著要有明確的觀點和作出決策的能力

都說產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品的第一負(fù)責(zé)人，但這個負(fù)責(zé)到底是指什么呢？

我剛開始的誤區(qū)就是在最初定義了產(chǎn)品功能以后，與各方溝通，監(jiān)督整個開發(fā)全過程就好了。但后來才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理的負(fù)責(zé)不是隨叫隨到，有什么問題都去解決，而是在每一個出現(xiàn)問題的時候都可以作出明確的決策。

為什么需要有明確的觀點和決策？

因為很多時候產(chǎn)品開發(fā)過程中面臨的問題是妥協(xié)（tradeoff），工程師資源不夠時間不夠，設(shè)計師覺得你這個方案不好看等等。太多的小問題會影響最終的產(chǎn)品形態(tài)和開發(fā)進(jìn)度，在這個過程中誰來做決定想辦法呢？

毫無疑問是產(chǎn)品經(jīng)理，而他如果沒有明確的立場就會被各個利益相關(guān)者牽著鼻子走，最后做出來的產(chǎn)品可能就完全不是最初設(shè)想的樣子。記得我剛開始實習(xí)的時候面對各方的質(zhì)疑就毫無還擊能力，很容易松口。但產(chǎn)品經(jīng)理是最了解產(chǎn)品的人，有義務(wù)有資格也必須去拍版。

那如何擁有這樣明確而果斷的決策力呢？

有句話我很喜歡：

fell in love with your problem rather than solution.

決策力需要建立在明確的立場上，需要你明確你要的是什么。大部分時候你要的不是某個方案，而是去解決用戶的問題，滿足用戶的需求。因此一直關(guān)注你要解決的產(chǎn)品問題/用戶問題，能夠讓PM在繁雜的大小決策中保持態(tài)度和觀點。思考問題這個過程本身也比最后呈現(xiàn)出來的方案有意義。

產(chǎn)品經(jīng)理之術(shù)

1. 好的需求文檔需要有清晰的故事和完整的記錄

產(chǎn)品經(jīng)理不用寫代碼也不用畫設(shè)計圖，好像只能寫個需求文檔。這個文檔確實不如代碼/設(shè)計稿有直接的生產(chǎn)力，但是質(zhì)量好壞直接決定了產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度和效率。好的需求文檔應(yīng)該完成兩件事兒，首先講好一個故事/愿景，其次說明白你要怎么做到。而衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是別人不用問問題，也可以知道你在做什么，甚至是覺得“嗯，我在幫這個PM完成一項好偉大的事業(yè)！”

講一個好故事也就是常規(guī)的寫作套路，說明白要解決的問題，如何衡量等，也就不再贅述。而如何解釋清楚你要做什么則是一門藝術(shù)了，我認(rèn)為需要針對產(chǎn)品計劃和開發(fā)進(jìn)度分類。

比如：產(chǎn)品上不能只寫你現(xiàn)在要做什么，需要有一個roadmap告訴大家以后可能還要做什么，因此可以在首次開發(fā)的時候就plan ahead。其次開發(fā)進(jìn)度中要記錄timeline，去督促大家在時間節(jié)點前完成，同時也記錄沒有完成的理由，用于反思等等。

需求文檔最大的特點應(yīng)該是“變化”，它需要根據(jù)開發(fā)的具體情況不斷的變動，因此最好的文檔不是最初去寫一份完整的文檔，而是記錄了產(chǎn)品開發(fā)過程中的大小事件，這樣對于整個團(tuán)隊都能降低溝通成本，提高效率，也便于日后反思回顧。

2. 最好的溝通永遠(yuǎn)需要超額溝通，over-communicate

產(chǎn)品經(jīng)理除了寫文檔還在做的事兒大概就是開會以及與各方溝通了，因為經(jīng)常和美國的同事打交道，老板第一天就跟我說要overcommunicate。溝通的技巧有很多，為什么溝通對PM格外重要，可以通過溝通達(dá)到什么效果呢？

首先是保證項目不延期，不出錯。大型的產(chǎn)品涉及太多部門的太多人，misunderstanding太常見了，因此需要我們時刻記住通知/同步所有人。其次溝通包括逼迫別人作出決策，比如：要開發(fā)一個功能，工程師可能要先去調(diào)研一下可行性等等，每當(dāng)有這種pending issue的時候，產(chǎn)品經(jīng)理需要push別人去得到結(jié)論。

不可能事必躬親只有保證他人也也能做出合理決策才能最大化產(chǎn)品效果，所以我覺得產(chǎn)品經(jīng)理溝通的終極目標(biāo)就是在沒有了你的情況下，你的團(tuán)隊也能完成產(chǎn)品的開發(fā)。讓大家都理解產(chǎn)品的前因后果，不要讓別人就像給你干活的，應(yīng)該讓大家覺得我們是在一起完成一項偉大的事業(yè)~

最后，對于我而言產(chǎn)品經(jīng)理最酷的一點就是這份工作似乎讓我變成了一個更好的人，這個好與精英/完美無關(guān)，純粹是通過與不同人一起協(xié)作解決用戶問題，加深了我對世界，對自己的理解。也許產(chǎn)品經(jīng)理的出發(fā)點是去解決用戶的問題，但具體工作則更是每個PM關(guān)于自己的一場修行。

Product that stands at the intersection of humanity and science makes me a better person. 共勉

本文由 @Shixian 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議

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