如今用戶面臨越來越多的選擇，獲客成本不可避免地越來越高，如何觸達(dá)用戶？最終還是需要用復(fù)購(gòu)經(jīng)濟(jì)和吊鉤模型去發(fā)展你的T型用戶，由此穿越不同消費(fèi)升級(jí)周期。

大家下午好，非常高興和在座的各位朋友做關(guān)于新零售的探討。我今天提一個(gè)與現(xiàn)今時(shí)代脈絡(luò)緊密相連的新概念——“復(fù)購(gòu)經(jīng)濟(jì)”。

一、二戰(zhàn)之后商業(yè)史

二戰(zhàn)之后，商業(yè)史是一個(gè)從供給不足不斷過度到供給過剩的商業(yè)史，在這過程中，我們經(jīng)歷了兩次定價(jià)權(quán)大轉(zhuǎn)移：

• 第一次定價(jià)轉(zhuǎn)移，從制造商轉(zhuǎn)移到渠道商。如果把整個(gè)二戰(zhàn)后商業(yè)史第一階段用四個(gè)字概括，就是“制造為王”。1950-1970年，是制造商黃金時(shí)期；70年代到80、90年代，過渡到一個(gè)新的主題——“渠道為王”。
• 第二次定價(jià)轉(zhuǎn)移，定價(jià)權(quán)進(jìn)一步從零售商轉(zhuǎn)移到用戶手中。這發(fā)生2000年左右，在座每一位都經(jīng)歷過。2000年后那些激動(dòng)人心故事和商業(yè)主題，背后核心邏輯是“用戶為王”。

全球市值排行榜前五名的公司，核心驅(qū)動(dòng)邏輯都是“用戶為王”；短短65年間我們經(jīng)歷的兩次定價(jià)權(quán)兩次大轉(zhuǎn)移，從“制造為王”到“渠道為王”，再到“用戶為王”。

這個(gè)大轉(zhuǎn)型背后的實(shí)質(zhì)就是：我們經(jīng)歷了一個(gè)大的變局，從供給不足到供給過剩。

今天除了房子，幾乎每件商品的價(jià)格趨勢(shì)都是不斷下降。這個(gè)背后有3個(gè)核心驅(qū)動(dòng)力：

• 第一驅(qū)動(dòng)力是競(jìng)爭(zhēng)。半導(dǎo)體行業(yè)有一個(gè)摩爾定律，每18個(gè)月性能提升一倍，同時(shí)價(jià)格下降一倍，它背后的實(shí)質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)。半導(dǎo)體行業(yè)產(chǎn)能增加一倍，價(jià)格將會(huì)下降20%左右，周而復(fù)始。
• 第二驅(qū)動(dòng)力是技術(shù)進(jìn)步，包括互聯(lián)網(wǎng)。
• 第三驅(qū)動(dòng)力是全球化。全球生產(chǎn)要素和資源在全球范圍內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化配置，這個(gè)優(yōu)化配置本質(zhì)帶來生產(chǎn)效率的極大提升。

這背后反映出來的是供給不足到供給不斷過剩的趨勢(shì)。

二、三波消費(fèi)升級(jí)帶來的不同零售模式

最近有一個(gè)關(guān)于生鮮電商的調(diào)研，我們問生鮮電商顧客，為什么下一兩次訂單以后就不來了？

• 有物流原因，比如有的配送讓客戶下樓拿很多東西，客戶不滿意就再也不來了；
• 有購(gòu)買商品網(wǎng)站不穩(wěn)定，配送時(shí)間沒有精確的時(shí)間段，配送有延誤，客戶覺得等得太久了就不來了；
• 有天氣原因，比如太冷了就不想吃水果了、太熱對(duì)生鮮類產(chǎn)品就沒有需求；
• 有質(zhì)量問題，比如肉類不太新鮮；
• 有缺貨原因；
• 還有很多用戶說在忙不方便接聽電話，或者賬戶忘掉了，等等。

雖然這只是調(diào)研中的小一部分原因，但是我們可以聽到一個(gè)共同的聲音：就是今天用戶面臨太多選擇，這種現(xiàn)象會(huì)推動(dòng)獲客成本不斷上升，這是作為商家，作為廠家，必須要面對(duì)的非常艱難的問題和挑戰(zhàn)。

過去65年我們經(jīng)歷了三波消費(fèi)升級(jí)，這三波消費(fèi)升級(jí)對(duì)應(yīng)三種完全不同零售形態(tài)：

• 第一波消費(fèi)升級(jí)是把不標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品進(jìn)行工業(yè)化實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，背后所對(duì)應(yīng)的零售形態(tài)是標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)型零售。比如咖啡行業(yè)里的代表性產(chǎn)品雀巢咖啡，1938年推出速溶咖啡，一罐咖啡一罐咖啡伴侶。
• 第二波消費(fèi)升級(jí)背后是工業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上又加入了體驗(yàn)，這叫做體驗(yàn)化時(shí)代。它對(duì)應(yīng)的零售形態(tài)是服務(wù)驅(qū)動(dòng)的體驗(yàn)型零售。將它放在咖啡場(chǎng)景里，所對(duì)應(yīng)的典型形態(tài)就是星巴克。
• 第三波消費(fèi)升級(jí)是工業(yè)化和體驗(yàn)化基礎(chǔ)上進(jìn)一步加入個(gè)性化，與之相對(duì)應(yīng)的零售形態(tài)是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)智慧型零售，涵蓋“數(shù)據(jù)、場(chǎng)景、個(gè)性化、社交”4個(gè)關(guān)鍵詞。如果還是回到咖啡場(chǎng)景，這個(gè)形態(tài)里的代表性公司就是今天的瑞幸咖啡。

三、T型用戶和L型用戶

順著從標(biāo)準(zhǔn)化到體驗(yàn)化，再到個(gè)性化；從標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)型零售到服務(wù)驅(qū)動(dòng)體驗(yàn)型零售，再到今天個(gè)性化驅(qū)動(dòng)智慧零售的三波浪潮，可以看到背后有一條共同主線，就是兩類不同用戶背后帶來兩種不同價(jià)值。

1. L型用戶

L型用戶基于用戶漏斗模型和拉新模型，一般會(huì)有兩次真實(shí)購(gòu)買行為，但是第二次購(gòu)買后就沒有然后了。用戶的行為就像大寫的L，所以叫做L型用戶。

L型用戶基于簡(jiǎn)單粗暴的拉新，給企業(yè)帶來價(jià)值是負(fù)價(jià)值，它的潛在價(jià)值是在融資時(shí)的價(jià)值，最大價(jià)值在2VC（即企業(yè)創(chuàng)業(yè)是等待風(fēng)險(xiǎn)投資公司來投資入股，或進(jìn)行股權(quán)出售）上，而不是在運(yùn)營(yíng)價(jià)值上。

從某休閑食品電商的一份真實(shí)數(shù)據(jù)在L型用戶標(biāo)本中的呈現(xiàn)情況來看，用戶平臺(tái)流量費(fèi)用加傭金、加物流成本，占到銷售成本的70%，公司兩年前一共接687萬(wàn)單，毛利率23%，每單毛利是20元，客單價(jià)100元左右。

如果費(fèi)用再細(xì)分，其中平臺(tái)推廣費(fèi)4.24元每單，抽傭2.24元，快遞2元，加上攤進(jìn)來的8.97元管理費(fèi)用，每單凈虧損1.02元，三項(xiàng)支出占到銷售成本69.8%。

2. T型用戶

T型用戶是基于吊鉤模式，即刀架-刀片模型。

刀架本身掙錢嗎？不掙錢，甚至免費(fèi)送，但是刀片可產(chǎn)生高利潤(rùn)源源不斷的現(xiàn)金流。所以所謂的T型用戶很多時(shí)候是基于這種刀架刀片模型，基于用戶的粘性縱深化的開發(fā)。這個(gè)模型在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和區(qū)塊鏈時(shí)代仍有有強(qiáng)大的生命力。

（筆記君注：刀架-刀片模型，這個(gè)模型是吉列刀片在1905年推出，有近112年的歷史。刀片模型一直到今天有著強(qiáng)大的生命力，它的生命力就在于以刀架作為基礎(chǔ)，后續(xù)產(chǎn)生刀片持續(xù)不斷的復(fù)購(gòu)。）

同一品類里，T型用戶不斷復(fù)購(gòu)，周邊會(huì)產(chǎn)生延展性購(gòu)買，最終形成復(fù)購(gòu)行為的潛意識(shí)化，你的購(gòu)買行為最終固化在你肌肉記憶之中，這就是剁手黨了。

20世紀(jì)將吊鉤模式用到極致的是惠普公司，惠普公司吊鉤打印機(jī)硬件，它的打印機(jī)硬件部門略微虧損，但打印機(jī)產(chǎn)生的墨盒收入不僅高，而且還是連續(xù)不斷的現(xiàn)金流和利潤(rùn)流。

還有主機(jī)游戲，無(wú)論是Xbox（美國(guó)微軟公司開發(fā)并于2001年發(fā)售的一款家用電視游戲機(jī)），還是任天堂，雖然硬件略虧，但是能靠游戲內(nèi)容掙錢。

非科技領(lǐng)域，傳統(tǒng)消費(fèi)領(lǐng)域，也有吊鉤模式。比如膠囊咖啡，消費(fèi)機(jī)吊鉤略微虧損，它靠什么產(chǎn)生現(xiàn)金流？靠膠囊消耗。

3.復(fù)購(gòu)的優(yōu)勢(shì)

吊鉤模式與今天提到復(fù)購(gòu)經(jīng)濟(jì)有什么關(guān)聯(lián)？

復(fù)購(gòu)能夠穿越不同消費(fèi)升級(jí)，核心方法論是進(jìn)行不同的吊鉤設(shè)計(jì)，在復(fù)購(gòu)經(jīng)濟(jì)整個(gè)形態(tài)里，核心壁壘有兩個(gè)：用戶黏性建立和用戶轉(zhuǎn)換成本增加。

通過復(fù)購(gòu)經(jīng)濟(jì)，我們可以穿越第二波、第三波消費(fèi)升級(jí)浪潮，跨越不同周期所帶來的用戶獲取成本增加。

咖啡行業(yè)，如何用復(fù)購(gòu)經(jīng)濟(jì)，如何用吊鉤模式，如何穿越消費(fèi)升級(jí)周期？

案例：

1938年雀巢推出了速溶咖啡，經(jīng)過幾十年發(fā)展，1974年雀巢咖啡占全球30%市場(chǎng)份額。

這時(shí)，咖啡市場(chǎng)開始出現(xiàn)消費(fèi)升級(jí)，廣大人民群眾不想喝速溶咖啡，于是精品咖啡開始興起，此時(shí)的雀巢面臨十字路口的選擇。

雀巢當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)了吊鉤，這個(gè)吊鉤形式是膠囊式咖啡機(jī)。第一臺(tái)膠囊式咖啡機(jī)誕生，花了16年。

Nespresso（雀巢公司的膠囊式咖啡機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品的品牌）不自己生產(chǎn)硬件，雀巢自己提供針對(duì)辦公室場(chǎng)景的膠囊式咖啡杯。

最初每十個(gè)膠囊杯售價(jià)4瑞士法郎，硬件這一塊毛利還不錯(cuò)，但是雀巢不參與，所以Nespresso模型經(jīng)過迅速發(fā)展相當(dāng)成功。

1991年進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，2004年在紐約曼哈頓地區(qū)開出第一個(gè)體驗(yàn)店。2010年Nespresso銷量達(dá)到30億元，分兩種分裝，六種咖啡，兩個(gè)不同版本，一個(gè)是40毫升或者是110毫升。

雀巢圍繞這個(gè)硬件和膠囊，層層設(shè)置專利壁壘，2015年一共圍繞咖啡機(jī)申請(qǐng)1700個(gè)專利，設(shè)置層層壁壘墻。

通過Nespresso，雀巢成功地跨越了咖啡行業(yè)的不同消費(fèi)周期，和兩波消費(fèi)升級(jí)。

這個(gè)案例對(duì)于我們有什么意義？

因?yàn)闅v史總是不斷重演，總要面臨消費(fèi)升級(jí)的沖擊。

比如萬(wàn)寶路品牌母公司，和PHILIP MORRIS，他們面臨的全球抽煙人群在萎縮，并且抽煙群體里部分人群，在控制抽煙量，從一天抽20根到一天抽10根。

這對(duì)以賣煙作為商業(yè)模式的公司，是多么艱難的困境。如果你是萬(wàn)寶路，要怎么應(yīng)對(duì)？

有人說電子煙，萬(wàn)寶路的答案和當(dāng)年雀巢咖啡幾乎如出一轍，都是采用吊鉤模式，希望通過復(fù)購(gòu)經(jīng)濟(jì)來把握整個(gè)大趨勢(shì)，以彌補(bǔ)行業(yè)趨勢(shì)性下滑。

萬(wàn)寶路前后投入30億研發(fā)費(fèi)用，推出劃時(shí)代產(chǎn)品IQOS，這是一個(gè)吊鉤模式，有兩個(gè)部分：一個(gè)是煙槍，一個(gè)是煙彈。與常規(guī)電子煙不同，它為什么要花30億研發(fā)費(fèi)用？因?yàn)楹诵谋趬臼堑蜏丶訜峒夹g(shù)或者高溫加熱技術(shù)。

常規(guī)香煙是燃燒，燃燒之后產(chǎn)生大量化學(xué)物品，而它是用300度溫度進(jìn)行加熱，加熱完后，即便煙被抽完，但外形還是完整的。

這個(gè)模型對(duì)萬(wàn)寶路有什么影響？

2012年~2015年，常規(guī)香煙銷量從9270億根降低到5831億根，銷量以平均每年3-4%的降速下降40%左右，這一部分收入也從310億美元降到270億美元。

IQOS電子煙煙彈銷量，到2017年占5%，預(yù)計(jì)2025年這部分將會(huì)增加到2500億根，IQOS吊鉤模式新的煙彈將會(huì)占到常規(guī)香煙銷量一半左右，銷售額占到常規(guī)銷量的2/3，某種意義上來說這個(gè)吊鉤模式挽救了萬(wàn)寶路。

2015年這個(gè)模型推出到去年年底，用戶群迅速呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，增加到五百萬(wàn)左右。與之對(duì)應(yīng)的FDA在兩個(gè)月前通過決議，認(rèn)定這個(gè)香煙的化學(xué)物質(zhì)攝入量比常規(guī)香煙低90%左右，但FDA認(rèn)為即便化學(xué)物質(zhì)，包括焦油攝入量降低了90%，也不足以支持這個(gè)香煙比常規(guī)香煙更安全。

回到基本點(diǎn)，L型用戶是以粗放型拉新方式形成的，T型用戶有幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：

基于吊鉤模式，聚焦用戶黏性縱深化，加上購(gòu)買品類拓展，最終形成復(fù)購(gòu)模式的一個(gè)肌肉記憶。

四、如何開發(fā)T型用戶？

以亞馬遜為例，它的T型用戶分三塊：

第一塊，是硬件吊鉤

亞馬遜過去這么多年的發(fā)展形成了硬件吊鉤矩陣，目標(biāo)是在復(fù)購(gòu)基礎(chǔ)上最終形成肌肉記憶。比如kindle、Tablet、Phone、TV、Echo、Dash，等等。

Kindle負(fù)責(zé)人提出“如果Kindle開發(fā)成功了，可能對(duì)紙制書業(yè)務(wù)造成很大沖擊”。當(dāng)時(shí)亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯原話回答：“我們開發(fā)Kindle，本質(zhì)上是顛覆自我，你的工作是干掉自己的生意，你的任務(wù)是讓所有賣紙質(zhì)書的人失業(yè)。”

一方面，從吊鉤模式角度說硬件部分，往往很多時(shí)候是虧錢，最好也就是略平。Kindle價(jià)格從歷史角度來看是不斷下滑，從最初的400美元下滑到在在的39美元，49美元。

另一方面，硬件吊鉤本身不斷迭代，還特別強(qiáng)調(diào)一個(gè)小按紐Startstop（發(fā)動(dòng)機(jī)怠速時(shí)關(guān)閉發(fā)動(dòng)機(jī)），它濃縮了亞馬遜對(duì)于硬件吊鉤最終達(dá)成目標(biāo)的一個(gè)期望值。

每一個(gè)按鈕都對(duì)應(yīng)一個(gè)品牌，把這些品牌放在家中對(duì)應(yīng)的場(chǎng)景里，用戶只需要按下這個(gè)按鈕，就可以完成需要買或需要復(fù)購(gòu)的產(chǎn)品。當(dāng)你不斷按這個(gè)按鈕時(shí)，就終會(huì)形成肌肉記憶。

所以硬件吊鉤最終的核心在于，形成肌肉記憶。

第二塊，是體驗(yàn)型吊鉤

它的設(shè)計(jì)目標(biāo)是形成橫向品類拓展，最終形成生理依賴。

比如亞馬遜的prime會(huì)員，大約有一億，99美元一年內(nèi)全年免郵，可以通過它連接不同品類，最終形成不同的購(gòu)買，這里的一鍵下單，就是希望通過體驗(yàn)型吊鉤來形成一個(gè)橫向品類擴(kuò)展，最終希望形成生理依賴。

按照市場(chǎng)價(jià)對(duì)標(biāo)，這個(gè)福利包對(duì)應(yīng)市場(chǎng)價(jià)值是500美元左右，而收的是99美元。從成本中心對(duì)利潤(rùn)中心角度，這一億個(gè)99美元，對(duì)于亞馬遜來說不是利潤(rùn)中心，而是巨大的成本中心。

第三塊，是場(chǎng)景型吊鉤

這是在不同場(chǎng)景里面進(jìn)行測(cè)試，最終實(shí)現(xiàn)深度垂直品類挖掘。

如果你是學(xué)生，就可以免費(fèi)拿學(xué)生會(huì)員，但你不會(huì)永遠(yuǎn)是學(xué)生，當(dāng)你使用學(xué)生會(huì)員一段時(shí)間后形成依賴，最終會(huì)被鎖定；

如果是剛生了孩子的母親，免費(fèi)使用半年或一年母親會(huì)員后，也會(huì)形成依賴?yán)^續(xù)使用；

送禮場(chǎng)景中，很多人都會(huì)遇到這樣一個(gè)困境：你想送一個(gè)東西，但是送的東西有可能會(huì)重復(fù)，或者說這個(gè)東西有可能是他不需要的。

基于這個(gè)場(chǎng)景怎么辦？

亞馬遜設(shè)計(jì)了禮品連接場(chǎng)景，可以把自己想要的東西做成一個(gè)鏈接發(fā)到朋友圈，這樣大家就可以自行選擇，選擇一項(xiàng)之后鏈接上的這一項(xiàng)會(huì)消失，通過這個(gè)方式就可以以一個(gè)非常好的體驗(yàn)完成整個(gè)送禮過程，而且是無(wú)縫連接，也有Trade in（買賣）。

這些場(chǎng)景也是在垂直品類和垂直場(chǎng)景里面進(jìn)行深度測(cè)試，最終也是希望形成復(fù)購(gòu)。

全球范圍內(nèi)吊鉤角度來說，亞馬遜是三重吊鉤，這在全球范圍內(nèi)很罕見。

• 硬件型吊鉤，目標(biāo)形成肌肉記憶；
• 體驗(yàn)型吊鉤，目標(biāo)是形成生理依賴；
• 場(chǎng)景型吊鉤，這個(gè)目標(biāo)是形成不同場(chǎng)景里面進(jìn)行深度測(cè)試。

五、一切皆吊鉤，你必須找到自己的吊鉤模式

用一句“一切皆吊鉤”來收尾，在復(fù)購(gòu)經(jīng)濟(jì)場(chǎng)景下，我們可以看到，今天很多商業(yè)形態(tài)背后的本質(zhì)都是吊鉤。很多模式只是吊鉤模式變種，硬件+配件、硬件+服務(wù)、硬件+租賃等。

吊鉤有三種類別：

• 第一種，實(shí)物吊鉤。比如，打印機(jī)是實(shí)物，打印機(jī)項(xiàng)目的吊鉤是墨盒形成源源不斷的現(xiàn)金流。
• 第二種，生理依賴。可口可樂北美區(qū)總裁親口告訴我：在美國(guó)，超過50%以上的可樂賣給了每天喝八罐以上的人，這背后的本質(zhì)就是生理依賴。
• 第三類，心理吊鉤。強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)最終會(huì)鎖定用戶形成強(qiáng)大的影響力和感召力。實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，用斷層掃描儀掃描消費(fèi)者腦部的同時(shí)，看不同產(chǎn)品和品牌，用戶腦部會(huì)發(fā)生物理性變化。這就是心理吊鉤。

雖然吊鉤模式是擁有113年歷史古老模式，但今天很多商業(yè)模式變化背后的核心邏輯，都是吊鉤模式的變動(dòng)，所以一定要找到屬于你的吊鉤。

如今用戶面臨越來越多的選擇，獲客成本不可避免地越來越高，如何觸達(dá)用戶？最終還是需要用復(fù)購(gòu)經(jīng)濟(jì)和吊鉤模型去發(fā)展你的T型用戶，由此穿越不同消費(fèi)升級(jí)周期。

今天的分享就到這里，謝謝大家。

作者：?龔焱，來源：微信公眾號(hào)“筆記俠”（ID:Notesman）

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題圖來自 pexels，基于CC0協(xié)議

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