本文作者將結(jié)合自身經(jīng)驗與大家分享：產(chǎn)品團隊如何引進OKR？enjoy~
經(jīng)常有團隊問我，團隊或者部門是否可以應(yīng)用OKR工作法。我一般回答是否定的。像銷售、市場、人事、行政這樣的職能部門，如果彼此獨立設(shè)定OKR，幾乎必然是無法和公司的聚焦目標(biāo)對齊的。
而且這些孤立的部門無法形成完整的業(yè)務(wù)鏈條，如果不能從公司或者事業(yè)單元的角度出發(fā)，就無法識別出影響成長的瓶頸問題和可能存在的增長動因，也就無法做有意義的聚焦。有些團隊強行實施，最終的結(jié)果只是把一般運營流程中的KPI換了一個名詞表達而已。
更糟糕的情況是各個部門和公司同時實施不同層級的OKR，結(jié)果部門的基層員工就很容易在部門OKR和公司OKR之間發(fā)生混淆。有雙重的目標(biāo)指引，自然也就難以分辨優(yōu)先度。
但是，這個問題在產(chǎn)品技術(shù)部門可能是個例外。尤其是產(chǎn)品型公司的產(chǎn)品技術(shù)團隊。一方面是因為產(chǎn)品型公司的聚焦重點經(jīng)常會發(fā)生在產(chǎn)品本身上；另一方面是因為很多互聯(lián)網(wǎng)公司在產(chǎn)品技術(shù)方面遇到的問題和機會都非常接近，以至于我看到不少科技公司在企業(yè)層面的OKR設(shè)定都非常近似。
一. 先決條件
即便如此，也并非所有的產(chǎn)品技術(shù)團隊都適合獨立引入OKR方法。如果要讓這個方法在企業(yè)中發(fā)揮出成效，不產(chǎn)生部門本位主義，那么這個團隊要符合以下這些特征：
- 產(chǎn)品技術(shù)團隊能夠?qū)Ξa(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)和交付整體負責(zé)；團隊具備主控性，而不是受制于多個部門的配合；
- 非項目服務(wù)業(yè)務(wù)模式，產(chǎn)品技術(shù)團隊服務(wù)的是本企業(yè)的產(chǎn)品，而不是客戶的產(chǎn)品，否則這個團隊的核心管理體制很難超越項目管理本身。而且外包項目的生命周期也不足以來激勵OKR的實施。
- 公司的業(yè)務(wù)成效很大程度上取決于產(chǎn)品本身的定位、特性與市場需求的適配度和產(chǎn)品質(zhì)量；銷售和營銷職能起的是放大器作用。消費者應(yīng)用領(lǐng)域的公司大多符合這個條件。如果是2B的產(chǎn)品則要視情形來看。同時，這三個基礎(chǔ)條件也決定了產(chǎn)品技術(shù)主管一般都是公司的核心管理人員，對公司的資源分配，協(xié)調(diào)其他部門的工作能夠起到關(guān)鍵影響。
如果以上提到的先決條件不存在，那么這樣的團隊獨立實施OKR的成效是不樂觀的。實際上，如果缺乏自治度和管理關(guān)注度的產(chǎn)品技術(shù)團隊本身也很難有動力來自行發(fā)起目標(biāo)管理。即使做，一般也只是為了響應(yīng)公司從上至下的管理要求而已。
二. 常見的產(chǎn)品技術(shù)部門OKR類型
當(dāng)我輔導(dǎo)了十家科技企業(yè)的OKR制定溝通會議以后，我發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)的OKR選擇有非常明顯的規(guī)律。團隊相對容易達成一致的目標(biāo)意圖（Objective）大體會分成這么幾類：
1. 產(chǎn)品特性交付里程碑
這可能是最常見的目標(biāo)之一。產(chǎn)品技術(shù)團隊因為擔(dān)負交付產(chǎn)品和特性的責(zé)任，所以容易有這樣習(xí)慣性的思維——本季度發(fā)布xxx特性，交付2.0版本產(chǎn)品等。
在這個動因下，產(chǎn)品技術(shù)部門設(shè)定目標(biāo)要有更清醒的頭腦和更整體的認知。為什么要交付2.0版本？2.0版本主要解決的問題是什么？
除了形式上的交付，用什么KR能夠更好地定義交付成功？一個好的產(chǎn)品交付目標(biāo)應(yīng)該揭示背后的商業(yè)意圖。比如：“通過2.0解決客戶自助部署問題”，“通過3.0解決合作伙伴增加銷售選項”就是更加完整的目標(biāo)描述。
正是因為如此，這類目標(biāo)所配套的關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）也要能夠反映出意圖達成的KPI（請中性理解這里的KPI含義）。發(fā)布時間本身不應(yīng)該成為KR，發(fā)布后能夠形成的一個關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)才是。
比如上面“通過2.0解決客戶自助部署問題”的Objective可能需要配套一個KR：自助部署頁面的UV數(shù)量，它反映了這個特性交付帶來的客戶價值，每有1000個UV，說明可能有1000個用戶得到了自助部署系統(tǒng)的幫助。在第二個例子中，合作伙伴銷售中新產(chǎn)品的占比可能是一個有價值的KR。
在產(chǎn)品特性交付目標(biāo)方面，我還經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個常見困難，就是每個季度的OKR周期很難保證一個大宗的產(chǎn)品特性交付徹底完成，更加不要說獲得使用相關(guān)的數(shù)據(jù)。這時候，我們就需要定義更加細分的里程碑，而不是一個版本的交付，比如“完成單元測試”、“完成數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計”等。
2. 提升開發(fā)和運維質(zhì)量?
在產(chǎn)品型公司的早期，因為經(jīng)驗和能力的原因，在產(chǎn)品開發(fā)和運維過程（devops）中存在大量缺陷。有一些質(zhì)量問題也可能是因為“MVP”理念導(dǎo)致的。這些可能都是創(chuàng)業(yè)公司不可避免的階段。
但當(dāng)公司開啟了商業(yè)化進程，建立了專門的銷售團隊，低質(zhì)量的產(chǎn)品會消耗巨大的營銷投入，不僅無法轉(zhuǎn)化滿意的客戶，而且會讓整個團隊士氣低落。
但站在公司的角度看，剛剛建立了銷售團隊，管理層的注意力通常被牽制在銷售團隊的形成和管理上，有時候是難以顧暇，有時候是沒有意識到產(chǎn)品質(zhì)量對于提高銷售效率的重要性。
與其等到部門之間相互指責(zé)和推諉，有全局觀的CTO應(yīng)該盡快聚焦在提升質(zhì)量的目標(biāo)上。在達成這類目標(biāo)時，產(chǎn)品技術(shù)團隊的自治能力至關(guān)重要。
技術(shù)產(chǎn)品的質(zhì)量提升目標(biāo)不難設(shè)定用于衡量的關(guān)鍵結(jié)果（KR），但指標(biāo)選擇的過程最好依然是從下至上的，因為非專業(yè)人員很難有相關(guān)的知識背景。如果是和軟件缺陷有關(guān)的質(zhì)量改進，這個關(guān)鍵結(jié)果最好能夠落在測試流程內(nèi)部（用例的數(shù)量和覆蓋度，測試的自動化程度等），而不是去衡量客戶投訴率這樣的滯后性KR；
如果是和運維質(zhì)量相關(guān)的目標(biāo)，KR則更容易選擇一些，因為有足夠多的監(jiān)控工具來直接提供有意義的指標(biāo)。我說這類KR容易識別，有個前提，就是KR的選擇制定能夠充分地發(fā)揮主管工程師的領(lǐng)域知識，而不是管理者由上至下制定，簡單說，就是讓專業(yè)的人來測量。
3. 運營改善相關(guān)
產(chǎn)品運營的職能劃分在不同公司不一樣，但有很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很重視產(chǎn)品運營，并且意識到產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)團隊對運營管理的直接驅(qū)動力。所以，也有不少產(chǎn)品技術(shù)團隊會直接提出和運營改善有關(guān)的目標(biāo)，這通常發(fā)生在企業(yè)的成長階段。
AARRR（獲取，激活，轉(zhuǎn)化，留存和推薦）是建立運營改善目標(biāo)的最佳模型，它揭示出一個產(chǎn)品的總體成功來自這五個基本運營環(huán)節(jié)的成功。產(chǎn)品運營績效目標(biāo)的達成依靠的是方法、智力的投入，比如通過User Onboarding Design（用戶上手指南設(shè)計）提升新用戶激活度，而它帶來的產(chǎn)出在財務(wù)上卻非常顯要。
卓越的產(chǎn)品運營能夠大幅降低平均營銷成本，提升用戶終生價值。從這個角度看，來自產(chǎn)品技術(shù)團隊的相關(guān)目標(biāo)設(shè)定，能夠大幅影響公司的最終績效。
這類目標(biāo)的描述可以非常直白，面對慘淡的留存，產(chǎn)品團隊?wèi)?yīng)該意識到“提升用戶留存”是一個顯然的目標(biāo)意圖，但是在每個公司的具體業(yè)務(wù)中，它的描述可以更加明確，比如“通過游戲化設(shè)計來加強用戶留存“，“通過Onboarding模塊加強用戶留存”等。目標(biāo)的設(shè)定越明確，在OKR執(zhí)行過程中的任務(wù)設(shè)計就越順暢，在復(fù)盤時頭腦也更加清醒，不會被干巴巴的數(shù)字所制約。
和開發(fā)運維質(zhì)量提升相關(guān)的目標(biāo)類似，產(chǎn)品運營的KR制定也有它的專業(yè)性要求，比如有關(guān)用戶留存的KR，專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有幾十個可以使用的指標(biāo)，到底哪個指標(biāo)能夠反映當(dāng)下目標(biāo)的實現(xiàn)度？次日留存和次月留存可能有完全不同的暗示。這需要專業(yè)的產(chǎn)品運營自發(fā)來選擇指標(biāo)，而不是等待管理層派發(fā)指標(biāo)。
同樣，前面提到的目標(biāo)描述的具體度也會影響我們選擇KR時候的精確度。當(dāng)OKR的執(zhí)行結(jié)果和個人的獎懲脫鉤的時候，我們就可以自發(fā)和客觀地選擇最科學(xué)的指標(biāo)來衡量目標(biāo)達成度。
4. 提升產(chǎn)品市場適配度
對于產(chǎn)品技術(shù)團隊來說，這是一個高難度的目標(biāo)。但對大多數(shù)企業(yè)來說又是產(chǎn)品化過程中極容易遭遇的問題——產(chǎn)品不對路。產(chǎn)品的功能和特性和客戶的實際需求存在斷層，這是一個普遍的企業(yè)失敗原因，不僅在產(chǎn)品早期可能出現(xiàn)，在擴張階段也可能再次遇到。杰佛瑞·摩爾在經(jīng)典著作《跨越鴻溝》中闡明了出現(xiàn)這種情況的必然性。
尤其是科技產(chǎn)品，早期用戶和主流用戶在需求和心理上的巨大差異使得一個新產(chǎn)品在進入早期市場和拓展主流市場的不同階段面臨完全不同的市場接受度。產(chǎn)品市場部門很難獨立定義這樣的目標(biāo)。不僅可能缺乏足夠的決策信息，也很難有這樣的決策權(quán)威，因為它很容易挑戰(zhàn)到一個公司的品牌和市場定位，細分市場選擇。
所以，這類目標(biāo)的設(shè)定通常都需要和管理層，銷售業(yè)務(wù)部門建立充分的溝通，對每個企業(yè)來說，都是頭等大事。在理想情況下，產(chǎn)品技術(shù)團隊從第一天起就十分重視客戶導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品的每一步定義都小心謹(jǐn)慎地獲得客戶驗證，每一個特性擴展也都保持足夠的自律。
但在企業(yè)實踐中，這種理想情況很難達成。即便全員都高度客戶導(dǎo)向，也有選擇和取舍上的困難。我發(fā)現(xiàn)科技型企業(yè)在這個問題上的試錯成本總是最高的。
設(shè)定好這一類的目標(biāo)的前提是企業(yè)對“理想客戶對象”有更加明確的定義，如果不能定義清楚目標(biāo)客戶，那么所謂的適配度提升就缺失了參照對象。假設(shè)這個步驟能夠達成共識，那么產(chǎn)品技術(shù)團隊就需要和銷售業(yè)務(wù)團隊仔細溝通產(chǎn)品應(yīng)該怎樣改進才能更好地滿足這類目標(biāo)客戶的需求。
在以季度為周期的OKR執(zhí)行中，聚焦解決那些能夠有助于提高產(chǎn)品市場適配度的關(guān)鍵特性。這時候，選擇對應(yīng)市場的銷售轉(zhuǎn)化率作為KR可能是更明智的做法。因為所謂的需求匹配，最終是依靠客戶的買單來證明的，在客戶買單之前，我們很難找到可靠的前導(dǎo)性指標(biāo)。
對于2C產(chǎn)品，驗證要更加容易一些，一般留存率和活躍度指標(biāo)都能夠很好地反映需求匹配度。這個類型的OKR敘述起來比較抽象，我舉一個比較典型的例子。比如一個SaaS產(chǎn)品在運營兩年后，產(chǎn)品功能和模塊越來越繁復(fù)，導(dǎo)致產(chǎn)品在面對任何一個具體客戶的時候無法用簡明的陳述和演示來說明清楚產(chǎn)品價值。
如果通過OKR工作法來解決此類問題，就可能涉及到這類短期目標(biāo)。比如“強化產(chǎn)品針對服務(wù)型企業(yè)的CRM特性”。與此相關(guān)的KR可以是服務(wù)型企業(yè)的成交轉(zhuǎn)化率或者留存率。雖然這個KR不得不滯后衡量，但它的確是反應(yīng)這個意圖目標(biāo)的實現(xiàn)程度。
5. 技術(shù)選型變更和償還技術(shù)債
在業(yè)務(wù)成長到一個階段時，有一些技術(shù)團隊會意識到緊迫的架構(gòu)調(diào)整、技術(shù)選型升級等償還技術(shù)債問題。這更加是一個需要由下至上設(shè)定目標(biāo)的領(lǐng)域，因為很少有公司的管理層和其他業(yè)務(wù)部門關(guān)注這一點。如果業(yè)務(wù)發(fā)展順利，用戶不斷增長，那么該發(fā)生的事情一定會發(fā)生。警惕性高的CTO們會未雨綢繆，在頻繁宕機之前，把問題提前解決。
設(shè)定這類目標(biāo)時，要重視的是和管理層達成共識，因為這些技術(shù)工作必然會影響功能特性開發(fā)，鎖死一些常規(guī)事務(wù)的進展，也可能涉及一些可控風(fēng)險。如果沒有事先的溝通，很可能會發(fā)生不必要的沖突。
當(dāng)然，這些目標(biāo)是否應(yīng)該成為產(chǎn)品技術(shù)部門某季度必須面對的關(guān)鍵目標(biāo)，這不能是CTO的主觀臆斷。它應(yīng)該建立在數(shù)據(jù)的客觀分析和預(yù)測上。
衡量這類目標(biāo)的KR也不難識別，甚至純技術(shù)層面的壓力測試就能夠很好地回答這個問題。我們有沒有讓基礎(chǔ)構(gòu)架更加健壯？我們能否承受每小時100萬次以上的訪問？
設(shè)定了這類目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)構(gòu)，就公開給其他部門的同事，這樣既能夠讓團隊周知這些事務(wù)的重要性，爭取支持，也能夠激勵營銷和銷售部門，建立更強的業(yè)務(wù)拓展信心。
三. 執(zhí)行和評估
我列舉了產(chǎn)品技術(shù)部門可能獨立制定的五類目標(biāo)類型，它們中的一部分依然有賴于和其他部門的深度協(xié)作，KR的設(shè)計也考驗團隊的策略分析和批判性思維能力。
但這些都還只是開始，OKR目標(biāo)的有效達成，并不是依賴選擇出科學(xué)的KR，而是需要設(shè)計出切實有效，盡責(zé)執(zhí)行的任務(wù)項，并且連續(xù)跟蹤這些任務(wù)的完成狀況，遇到的問題，改進方案。
我為什么要強調(diào)“任務(wù)設(shè)計”，而不是“任務(wù)分配”？因為OKR目標(biāo)所對應(yīng)的問題通常不是一個常規(guī)運營問題，更加不是一個逐步改良性的目標(biāo)，而是一個阻礙企業(yè)成長的關(guān)鍵問題，必須集中精力去躍升。如果依靠一般的任務(wù)分配所能夠達到的成效是很難有驚喜的。當(dāng)OKR脫離了傳統(tǒng)的績效考核范疇，參與者就可以解放思想，采用創(chuàng)造性的手段來達成目標(biāo)，這就是為什么要叫“任務(wù)設(shè)計”。
在產(chǎn)品技術(shù)相關(guān)的目標(biāo)達成中，我發(fā)現(xiàn)卓越完成的情況往往依賴兩個重要的驅(qū)動力，一是成員的敬業(yè)度，二是成員的學(xué)習(xí)能力。
對于一個產(chǎn)品技術(shù)問題的解決，很少存在可不可行的問題，更多的是團隊暫時沒有取得相關(guān)的能力，不知道行業(yè)的最佳實踐是怎樣的。敬業(yè)度又和學(xué)習(xí)能力相輔相成，彼此關(guān)聯(lián)。
所以，想要OKR目標(biāo)的達成度提高，CTO和產(chǎn)品VP們應(yīng)該長期關(guān)注的是人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)和團隊共同學(xué)習(xí)進步的具體安排。
我在管理明道的幾年中，最大的感悟就是這一點?？萍脊镜呐d起來自于關(guān)鍵技術(shù)能力的提前掌握，同樣，科技公司的衰敗也是因為沒有能夠跟上產(chǎn)品技術(shù)進步的洪流，它和團隊成員有沒有及時完成一個短期績效目標(biāo)沒有太多聯(lián)系。
所以，OKR工作法看似是一個圍繞短期，高速迭代的執(zhí)行落地方法，但它的有效性有賴于使用者對長期績效和價值創(chuàng)造的絕對關(guān)注。
以上就是明道對產(chǎn)品團隊如何引進OKR的理解，歡迎在下方留言交流~
作者：任向暉，明道創(chuàng)始人
本文由 @任向暉 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖由作者提供
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